第128回 「経営者と事業の寿命」

　今から5年前「起業家の栄枯盛衰、今や2年サイクル」と、コラムを書いた。

　最近、新興ベンチャー企業の上場が激減し（8月現時点で25社）、上場ベンチャー企業の時価総額数億の企業が続出している。

つい数年前に、」時代の寵児ともてはやされたベンチャーの多くが、2～3年で転落し、立ち往生しているケースが後を絶たない。

　企業の栄枯盛衰の周期には、サイクル段階があるといわれる。

特に、ここ数年ベンチャー企業の事業生命は短く、日本も世界の企業も、2周期ごとの栄枯盛衰サイクルとなっている。
　要因の多くは、経営者や役員を始めとする人や、環境に適応できない体質によって、牙城が崩壊してくることが多い。

　経営者には、起業家タイプ、事業を育て中興の祖といわれる経営者、再生してゆくターンアラウンド経営者といった方々がいる。

　経営者には旬があり、事業のサイクルに影響を及ぼす。企業を存続させていくには、起業した経営者が取るべき合理的選択は二つしかない。

　一つ目は、旬の終わる前に、次を担ってもらうリーダーに会社をバトンタッチすることだ。

　米国では、こうしたバトンタッチ事業承継によって、企業を存続発展させていく文化がある。

　例えば、マクドナルドは、創業期マクドナルド兄弟が創り上げたモデルを、レイクロックが買収し、世界カンパニーとして育て上げた。
　マクドナルド兄弟は、商品にプロダクトサイクルがあるように、会社にも乳児期、青年期といったライフサイクルがあり、創業経営者がすべての成長段階を担うのは難しいと考え、会社を売却した。

　一方、創業者は、個人保証して借金を抱えていたり、適切な後継者がいないなどの理由で、旬が終わろうが終わるまいが、当面、経営者を続けねばならないということが多い。

こうした立場にいる経営者は、経営者の旬を伸ばす体制を作り、次世代の経営者を育成するか、外から迎えるかにある。

旬を維持していくには、強固な経営チームを創り、創業時のDNAを守り、PLAN、DO、SEE、を愚直に繰り返し、事業をイノベーションしていくことであり、事業戦略を具現化してゆく人と組織が、強く育てていくことだと思う。