最近、ホームページ開設のご相談をよく受けます。(以前からあったんですが、最近本当に小さな企業からも「実ビジネスと連携」という要望が出てきて、いよいよ本格化してきた感じです。）
で、そのＨＰ作成の見積を以前からの私の知り合いに聞くと、ここの価格は旧態然だったりします。
・・・時代は変わってきているのに。何も分かっていないＨＰ業者も多い。
ＨＰはあくまで「手段」です。目的は企業によって様々ですから、その手段であるホームページ作成には「いくら位の費用をかけるのが妥当か」という決まりは特段ないのですが・・・。でも常識というものはありますよね。年商や従業員数等考慮し、何かを削ったり何かをフリーウェア使用等で補って、本来の目的達成に合ったＨＰを創る。その「知恵」を出してこそのＨＰ作成業務だと思うんです。
どうやって回収するの？という見積が出てきたら、そりゃ「常識はずれ」と言わざるを得ません。
ＨＰ作成業者さんには、もう少し「投資＆回収」の面も考えて提案頂きたいですね。
ついでに本の中にもありませんが、私案をもう一つ。
「過去の指標である財務諸表を使ったスコアリングモデル」ではなく「過去と未来が指標化されて、現在進行形で内部者と外部者が共通にチェックできるスコアリングモデル」の活用。これも一つの解です。
そんな都合の良いスコアリングモデルがあるのか？
あるんですね。それが。バランス・スコアカード(BSC)です。ＢＳＣは従来、内部評価指標としての導入が多いようですが、未来志向の指標なのでリレバンのツールとして必ず有効に使えます。
今私はこのＢＳＣの外部指標活用に関する論文を書いています。それが完成したら、是非地域金融機関に訴求していきたい。そして、ＢＳＣの活用で是非とも情報収集能力と信頼関係を再構築していただきたい。心底そう願っています。
最後は非常に手前味噌な話しになってしまいました。ゴメンナサイ。
結論です。
地域金融機関が、真のリレバンたる地位を確立しメガバンクに対する参入障壁を築くためには？
情報収集が出来て、目利き能力が磨かれ、信頼関係が構築できれば良いわけです。
・・・えっ？できっこない？できないから苦労してる？
優良な地域中小企業はちゃんとやってますよ。
自社に必要な情報はしっかりキャッチし、自社の独自性を磨き、取引先と信頼関係築いています。
やろうと思えばできるんです。
それが出来ている地域金融機関の話も「経済再生は『現場』から始まる 」に書いてあります。
茨城県の地銀・常陽銀行。
詳細は本に譲るとしまして、ひとつだけ申し上げますと。
「外部の専門家をうまく使う」。これが一つの解です。（ちょっと我田引水？）
常陽銀行の常務も文中で言っています。「資金面の手当てはできても、製造管理や専門的なことは、われわれでは対応しきれない側面があるんです。」
現代の目利き能力とは「(外部専門家の）誰を使うか」が分かるかどうか。これで良いのです。
(つづく）
ひと言で言うなら、「リレバンは手間隙がかかる」訳です。
企業の情報を収集する。これは「定量的」な財務諸表や決算書のみならず、「定性的」な経営者の資質・職場の風土・従業員のモラール・事業の将来性など、現場に何度も足を運ばないと見えないものも多い。しかも「生きた」情報を得ようと思えば、常に情報のたな卸しをする必要がある。その上で、独自の「目利き能力」を養い独自の融資判断を下す。これがリレバンの本質です。
バブル期前後、このような手間隙をかけていた地域金融機関があったか？残念ながらかつては王道であったこのようなやり方が、「ムダだ」とか「手っ取り早く不動産を担保にとって融資しろ」とかの「リレバンとは全く正反対(今風に言うと『真逆』？）の風潮に流され、無くなってしまっていたのです。(一部の金融機関には残っていたようですが。）
確かに「モニタリング」は「コスト」がかかります。でもモニタリングをしないと、もっと多くのコストがかかるんです。ここがポイントです。多くの地域金融機関はその目先のコストを嫌がって、実は大変な経営資産を失ってしまったんです。それが「目利き能力」です。あるいは「地域中小企業との信頼感」です。
アクションプログラムに則って、地域金融機関は様々なリレバン対策を打ち出しました。その中で「目利き能力の向上」や「地域企業との信頼感構築」をうたっています。でも「目利き能力」って、簡単には身につきません。中小企業診断士の資格を取得したって、すぐには「目利き」にはなれないです。信頼感に至ってはもっと簡単にはいきません。一度崩れた信頼感を改めて得るのは、ゼロから信頼関係築くより更に困難なんです。
でも地域金融機関は、ここに今真正面から取り組む必要があります。それなくして、又「ショートカット」しようとするともはや存在価値がなくなるでしょう。
ここでいう「ショートカット」とは、「メガバンクの物真似」です。消費者金融のノウハウ活用です。地域金融機関がこれやったら、もう勝てないですよ。
（つづく）
メガバンクから、コンテスタビリティ、すなわち「参入しがいがある」と見られた地域・中小企業市場。これはある意味、いかに地域金融機関が、独自性・参入障壁を構築していなかったかを表しています。
では本当にメガバンクが力任せに参入してくれば、顧客は奪えるのか？
実は決してそうはなっていません。
現在メガバンクは、地域・中小企業向けには融資金額の上限を設け、独自のスコアリングモデルに基づいた簡易査定で決済する形式をとっています。これはバブル崩壊後、全国各地にあった営業店をリストラし、直接審査できる体制がとれないためです。
もうひとつ、メガバンクはこぞって「消費者金融」の取り込みを行い、そのノウハウを吸収しました。消費者金融のビジネスモデルは融資の小口化と返済リスクに応じた高利率」にあります。返済リスクの指標には、独自のスコアリングモデルが存在します。
そう、メガバンクが今地域中小企業向けに行っている融資は、消費者金融のノウハウ活用なのです。もちろん、メガバンクはイメージを大事にしますから、「銀行の枠」と「中間の枠」と「消費者金融の枠」は明確に分かれています。（それぞれリスクの度合いによってうまく使い分けているようです。）ただ、思った以上に「低リスク」すなわち銀行枠に入る融資対象が多く、これまた地域金融機関の甘さが目立つ格好にはなっているようですが。
まあいずれにせよ、消費者金融のノウハウだけなら、まだまだ地域中小金融機関にもチャンスはあります。そもそも地域金融機関の強みは何か？それは、独自の「情報収集力」です。これがないから、メガバンクは地域・中小企業向けに「消費者金融のノウハウ＝情報は画一的につかみ、その範囲内で自動的にリスクを計算し、その範囲内で融資を実行する」で対応している訳です。
ですから、情報力を駆使すれば十分対抗できます。
そこで「リレバン」です。リレバンとは本来、この「独自の情報力」を要としたリスク管理が行える金融のことだと言えます。
しかし、なぜかうまく機能していない。それはどうして？
（つづく）
リレバンとは、金融機関が借り手との間の長期継続的な関係を前提に融資活動を行うビジネスモデルです。これに対して、借り手との関係を基本的にその時々の取引一度きりのものと見なして融資活動を行うやり方を「トランザクション・バンキング」というそうです。（山口義行著；「経済再生は『現場』から始まる」より）
トランザクション型というのはあまり日本では耳なじみが無いですが、表現だけ見れば「プロジェクトファイナンス」といったところでしょうか？あるいは協調融資なども、メインバンク以外はそうなるのかも知れません。最近メガバンクがやたらと開発している中小企業向けの「無担保・簡易審査融資」なども、ひょっとしてそうかも知れません。継続性を持って、融資対象と関係を築こうとしているとは思えませんから。
アメリカには世界的な巨大銀行も多数存在しますが、実は何千もの地域・中小金融機関も存在しています。そして、その大半は地元の企業向けにリレバンとして地道に活動しているそうで、独自のノウハウを元にかなりの高収益を上げている所も多いようです。アメリカではその巨大銀行と地域・中小金融機関の棲み分けは明確で、まったく別の事業形態といってもいいほどです。日本の地域・中小金融機関の「リレバン構想」はこれをモデルに考えているようです。
しかし前述しました通り、日本ではメガバンクが地方の中小企業向けに「無担保・簡易審査」で融資活動を始めました。これは日本を代表する大手企業が、借入金の圧縮を進め、更には間接融資から直接融資にそのファイナンス基軸を移行してきたからです。メイン顧客である全国大手企業だけではやっていけなくなる、と見たメガバンクの新たな開拓市場が「地域」「中小企業」であったわけです。
長崎大学・大学院の内田教授によると、このメガバンクの動きは「（マーケット）コンテスタビリティ」だと説明しています。コンテスタビリティとは、「新規市場参入者は、既存事業者と比べて競争的な価格を設定できる限 り、参入できる」ということを意味します。これは実は非常に有意な示唆を与えてくれています。
バブル崩壊前、地域金融機関は金融行政の護送船団方式に守られ、自らの市場の良さをあまり意識せずにいました。大手地銀に至っては、自らの市場以外にメガバンクの市場にまで触手を伸ばしていました。しかし、バブル崩壊後の金融危機で、改めて自らの市場に戻ってきました。さあ、そこで自らの得意なやり方で地域・中小企業との関係を再構築しようとした矢先に・・・何とメガバンクが侵食してきたのです。
どうする？地域金融機関！？
（つづく）
私のように中小・零細企業のコンサルティング現場にいる者にとって、「ヒト・モノ・カネ・情報」といった経営資源に優先順位をつけよ、と問われたら、その第一位は「カネ」と言わざるを得ません。
もちろん、企業の核を成すのが「ヒト」であることに異論もありませんし、「ヒト（経営者含む）」が全ての企業価値創造の源泉であることは、むしろ声高に主張したいほどです。
しかし、企業にとって「血液」にも例えられる「カネ」が多くの中小・零細企業に不足しがちで、いつ貧血で倒れてもおかしくない状況であることを眼前で見ている立場としましては、「まず生き抜くために『血液（カネ）』を。そして血色が戻ってきた段階で、体力増強（その他の経営資源充実）を。」という発想になるのは否めない事実です。
中小零細企業に向けて血液を供給する輸血機関の中心は、「地域金融機関（地銀・第二地銀・信金・信組）」です。
金融危機を乗り切り、全般的に回復基調にあると言われる銀行業界ですが、その中心はごく一部の「メガバンク」に偏っており、地域金融機関の本格回復はまだ今から、とも言われています。
2003年3月金融監督庁は、メガバンクとは一線を画す地域金融機関に向けて「リレーションシップバンキングの機能強化に関するアクションプログラム（以下、「アクションプログラム」という）」というものを発表しました。
これは、中小企業金融再生に向けた取り組みと、各金融機関の健全性の確保、収益性の向上等に向けた取り組みの要請です。更に2003年12月にはこれを受けて、「金融検査マニュアル別冊・中小企業融資編、改訂版（以下、「検査マニュアル改訂版」という）」を公表しました。
これらはいずれも金融危機以来締め付けを強化してきた金融行政が、こと「中小企業金融」については実態を十分に踏まえたものになっていないことへの揺り戻し現象です。
これを受けて、地域金融機関はリレーションシップバンキング（以下、「リレバン」という）機能の強化を図ってきました。
しかしながら、現在この効果が徐々にでも出て来ているのはごく一部の金融機関にとどまり、多くの場合「辻褄あわせ」に終始している実態があります。
それはなぜなのか？どうすれば地域金融・地域中小企業共にWin-Winの関係が築けるのか？
このことについて、私論を述べてみたいと思います。
（ちょっと固いが次回に続く）
本日の日経新聞「経済教室」欄に、早稲田大学の平野教授が「ＩＴ投資と経営成果との関連性」について論文を載せていました。
その分析の題材に、経済産業省が今年4月に発表した「ＩＴ経営百選 」という報告書を使っていました。
もともとこのＩＴ経営百選は、我々ＩＴコーディネータも参加して全国各地のＩＴ化に取り組む先進的な中堅・中小企業を紹介し、今からＩＴ化に取り組む企業のモデルにしようという事業です。私も1社、ＩＴ化をご支援した企業さんが奨励賞を受賞しました。
しかし、本論文ではこのＩＴ経営百選を「ＩＴ支出と経常利益率との関係分析」に活用したとのコトです。
で、結果ですが、「一般的に中途半端なＩＴ支出はすべきでなく、ＩＴ支出のレベルは組織ＩＱ（組織の意思決定能力を測る尺度）のレベルに見合うものでなければならない。組織ＩＱを高めるためには、組織的投資をすることが効果が大きい。組織ＩＱが低いときには、無謀なＩＴ投資は控えて身の丈にあった投資をすべき。」ということです。
同じ内容を我々は「経営戦略ベースでＩＴ投資を考える」という表現で、日々お伝えしています。
私がご支援した先の奨励賞受賞企業さんは、まさに組織ＩＱを高めて成功した顕著な例。
我々が日々体感していることではありますが、なるほど「学者」というのはこういう見方をするのか、と改めてその意義に触れたような気がします。
私は公的な仕事の依頼があったら、できるだけ断らないようにしています！
と、ある方に元気にお話しした矢先に、お断りする羽目になりました・・・。
私が公的な仕事を断らないのは、格好つけてるようですが「自らの原点維持」のためです。公的な仕事はフィーが安い（涙）ので、銭金目的ならなかなか割に合わないことも多い。
でも、独立してから初めて公的なお仕事に声をかけていただいたときの喜びが、私は今だに忘れられません。特定のクライアントからそれなりに認めていただいていても、やはりどこか客観的な評価が欲しいときってあるじゃないですか？特に独立したてで本当に世間に通用するかどうか、まだよく見えないとき。そんな先が霞んで見えないときの声がけ。「ああ、俺もいっぱしのプロとして認めていただいたんだな～」的な何とも言えぬ喜びを得ました。
仕事が忙しくなり、だんだん図々しくなった（？）今でも、そのときのキモチを思い返すために「縁があった」公的な仕事は断らないように務めています。
でも媚びは売りません。時に「公的な仕事」＝「営業」と位置づけている人がいて、そんな人たちは公的な人に媚を売っています。でも私は絶対にしない。人に媚びうるのが嫌で独立したような人間ですから。あくまで立場はフィフティ・フィフティ。だからフィフティ・フィフティなご依頼が条件です。公的な立場を笠に偉そうな態度をとる人は生理的に受け付けません。フィフティ・フィフティな態度で接してくださる方には、精一杯のお応えをしていきます。
で、今回は・・・ということでした。
相変わらず、ですね。私も。ポリシー通すのと傲慢さを履き違えないように気をつけていきます。。。。
今日も昨日に引き続き、Ｗｅｂセミナーの参加企業さんから個別相談をお受けしました。
限られた時間内ではありましたが、皆さんのＷｅｂビジネスに対する前向きなご姿勢が嬉しく、私も力が入りました。
Ｗｅｂで叶えたい希望は各社様々ですが、その解の抽出方法はたったひとつに収斂されます。それは「解は現場にある」です。私（コンサル）に解はありません。でも解を抽出するお手伝いはできます。解（及びそれを見つけ出すヒント）を持っているのは、ご相談をされる企業さん側なんです。あるいはその企業さんの向こう側にいる顧客なんです。
それを如何に引き出すか？そのポイントは、「質問力」にあります。優れた解は優れた質問によって導き出されます。個別の企業さんが内部でああだ、こうだ、言ってもなかなか出てこない解が、我々コンサルが入ることで何やら抽出できてくるのは、質問力を媒介とする「客観的な気付き」にあります。コンサルが偉いわけでも何でもありません。「潜在化」している真実に光を浴びせ「顕在化」するために、必要な質問を行うだけなのです。相談企業のご担当者と私との、いわば「共同作業」なんですね。ですから、もしいい気付きが出来たとしたならば、それは質問を受ける側の大いなる成果でもある訳です。
良い質問とは「具体的な仮説の投げかけ」です。具体的な仮説には、具体的な答えを生み出す力があります。
その「具体的な仮説」とは、常に多くのユーザの立場に立って考える「訓練」から生まれます。私は特別な才能がないので、ＢｔｏＣの場合まず自分自身が本当にＣ（消費者）になって体感してみるように心がけています。その活動が出来ない場合でも、まずは「消費者の立場に立って」次から次へと質問を投げかけていきます。
私がこの手法に気付いたのも、実はコンサルになりたての頃にいただいた優秀な先輩コンサルからの「優れた質問」のおかげでした。
今日はいい質問が出来ましたでしょうか？
