オイシックスから学ぶ理念の浸透

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オイシックスから学ぶ理念の浸透

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生鮮食品のネット通販ビジネスとして

飛躍的な成長を遂げたオイシックス。

ある方のご紹介を通じて興味を持ちました。

実際に通販で購入して見ましたがどれも味が違う。

例えばトマト。

嫌いな私でもペロリと一パックを完食してしまいました。

オイシックスの髙島社長は書籍の中でこのように述べています。

「理念は体感で伝える」

「企業理念を何百回、何千回、飽きるくらいに

　同じことを言うことが大事だというが確かにそのとおり。

　でも私は飽きっぽく同じことを伝えるのが苦手だ」

オイシックスの企業理念は

「一般のご家庭での豊かな食生活の実現」です。

髙島社長も立ち上げ当時に、農家を１軒１軒周り、

話を聞き、泥にまみれて収穫と手伝ってから

理念を体感されたそうです。

それをもとに“つくる”シーンを体感することを大事にされています。

具体的には、農家に行って農作業をする、漁船に乗って漁をする、

工場へ行って加工の手伝いをする。

体験ツアーではなく、雑草取りやビニールハウスの撤去など。

実際に生産者がされていることを長時間体験させてもらうそうです。

また実際のお客様を呼んでパネルディスカッションをする。

「オイシックスのここが不便」とか、

「あのトマトには感動した」とか。

直接話を伺うそうです。

「頭で分からないことも、体で感じ取れば分かることもある。」

私もその考え方に大変、共感いたしました。

皆さんの会社では、

理念を体験させるという観点でどんなことができますか？

※引用・参考

『ぼくは技術で人を動かす』著：髙島宏平

相談＝上司は試されている

『部下が報連相をしない理由　その３』
 

報連相ができなければ理念は浸透しません。

報連相ができていない原因の５０％は
上司側にあるというお話を前回までしてきました。

今回は３回目です。

上司としてはもっと部下から自発的に相談してほしい。

でも部下から相談が来ない。

その結果、納期ギリギリで慌てることが日常茶飯事。

これを繰り返している限り、
仕事の質は上がっていきませんね。

ではなぜ部下から相談しないのでしょうか？

だいたい３つくらいの理由が挙げられます。

１．「そんなこともできない？」と思われたくない

相談するということは、自分の弱みを見せるようなもの。

相談することで、
「お前はこんなことも分かっていなかったのか？」

と思われたくない。

上司が持っているイメージをこれ以上下げたくない！

という心理的要因があります。

自分の見られ方を常に気にするタイプの部下に
多い傾向です。

２．相談すると仕事が増える

相談した方がいいのは分かっていますが、
ギリギリまであえて相談しない。というのは、
相談するとあれこれ怒涛のアドバイスをされます。

そのアドバイスは半ば命令。
やらない以外に選択肢はない。

相談に行くたびに、
やる仕事が増えてしまうと認識しています。

仕事の質を上げるのは責務ですが、

仕事を複数抱えている状態で、
あれこれアドバイスされるのは

正直、面倒くさいと思う部下がいます。

１００％にこだわらなくても、そこそこの合格ラインで

仕事を完了させておきたい。

頭脳派の上司にはこういった理由で
相談をためらうようです。

３．相談する「価値」がない

相談をするということは、
何かしらのリターンを求めています。

しかし相談しても、回答がない。

さらには「俺にもわからない。
とにかく頑張ろう！」と精神論で

なだめられても部下は納得しません。

相談に対して明確な答えを出す。

今この瞬間に出せないなら、期限を決めて出す。

上位職になれば、複数の部署を管轄します。

自分の専門外のことを相談されることもあるでしょう。

その時に「俺に聞かれても分からないや」と
放棄してしまったら、

次から相談に来なくなってしまうでしょう。

つまり相談は部下から「試されている」んですね。

自分で答えられないなら、
答えられそうな資源（人・情報）を提供する。

必ず、「この人に相談すると何かしらメリットがある」と

思わせないといけません。

部下が相談に来ないのは、相談する価値がないから。

上司の方はそのように自分に指をさして、
改善してみてください。
 

マイケル・Ｅ・ガーバーが教える経営理念とは？

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マイケル・Ｅ・ガーバーが教える経営理念とは？

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世界一のスモールビジネスのアドバイザーとして

知られるマイケル・Ｅ・ガーバー。

彼は経営理念について下記のように触れている。

●中小企業は理念で差別化しない

・現状の規模を気にしない。

　自社はたいした会社ではないし、

　立派なことは考えられないと思う必要はない。

・今大企業と呼ばれている会社は、

　まだ中小企業だった頃からあたかも大企業のように

　振る舞っていた。

・中小企業は戦術面では徹底的に差別化しつつも、

　経営理念をつくる段階では大企業をお手本にする。

・まだ理念が決まっていないという経営者がいれば、

　上手くいっている大企業の理念をマネてみる。

●なぜこのビジネスを選んだのか？

・働きづめの社長は、

「夢とか儲かりそうにないものは興味がありません」

「理念とかフワフワしたもので経営が上手くいくとは思えない」

　という回答が返ってくる。

　あなたはなぜこのビジネスを選んだのか？

　この質問の重要性に気づいていない。

●事業目標＝人生の目標

・究極の事業目標とは、

　人生の目標とも切っても切れない関係にある。

スモールビジネスだろうが企業は企業。

目的なき経営はあり得ないですね。

※参考・引用

『はじめの一歩を踏み出そう』

『起業の神様が教えるビジネスで一番大事なこと』

『ガーバー流「仕組み」経営』

 

報連相ができないと理念は浸透しない その２

報連相ができなければ理念は浸透しません。

報連相ができていない原因の５０％は上司側にあるという

お話を前回しました。

今回は２回目です。

「情報は鮮度が命」と言われます。

上司が情報を持ったまま、下ろさないということが起きています。

下ろしたとしてもスピードが極めて遅いということも。

例えば会議での決定事項の共有。

Ａ部署では部署長がその日中に素早く情報を文章＋口頭で下ろします。

非常にスピードが速く、「伝わる」ことに重きを置いています。

一方、Ｂ部署では部署長が３～５日程度、情報を所持する。

何の情報を下せばいいか、どのように下ろせばいいか、慎重になり、

なかなかアクションを起こさない。

なかには共有することをうっかり忘れている人もいます。

慌ててメールで淡泊に伝え、「伝えた」ことで満足してしまう。

「なぜ情報共有ができていない？」と追及されると、

「伝えてはいるが理解してくれない」と被害者ぶってしまう。

このように決定事項をメンバーと共有するスピードが異なると、

どういったことが起きるでしょうか？

Ｂ部署のメンバーがＡ部署のメンバーから

情報が入るようになります。

すると

「えっ？本当？そんなこと、まだ聞いていないよ」

とメンバーは思いますよね。

（※横の情報共有は意外と早いです）

そうすると報連相を上司から求められても、

「あなたもやっていないでしょ？」

と部下は不満を持ちますよね。

私事と言えばこんなことも。

あるメンバーから言われたことがあります。

「松本さん、もちろん極秘内容があると思うので、それは決定してから

　共有して頂ければ結構です。でもそうでない内容は、決定する前に

　共有してもらいたいです。会議でどんな議題が出ていて、今どんな議論が

　されているのかプロセスを知りたい。それだけでも心の準備ができますから」

彼の言うとおりでした。

相手に配慮した報連相が私もできていませんでした。

「情報は鮮度が命」であり「情報は財産」です。

素早く漏れなく共有しましょう。

次回は第三段をお届けします。

報連相ができないと理念は浸透しない その１

こんにちは。

理念浸透コンサルタントの松本です。

理念浸透と報連相。

これらは因果関係にあります。

報連相ができていない

　→信頼関係が構築できない

　　→理念が浸透しない

信頼関係・人間関係が悪い中で

理念が浸透していくはずがないですね。

ということは報連相が徹底できる風土にしていくことは、

理念浸透の土壌を作ることにも繋がります。

報連相というと、部下がやるものと考えられがちです。

そのように考えているうちは、

報連相のレベルが上がることはまずありません。

なぜなら上司側にも５０％の責任があるからです。

なぜ部下は上司へ報連相しないのでしょうか？

1つ目の理由。

それは

上司が部下からの報告に“無関心”だからです。

上司は部下へ報告を求めます。

・連絡ノート、引継ノートへ必ず記載して

・△△日までに業務報告書を提出して

・毎日日報を提出して

などなど。

しかしそれを真剣に見ていない上司が非常に多いんです。

上司は悪気なく

「Ａさん、●●の件、どうなっていたっけ？」

と聞きます。

部下は、

「◆◆という状況です」と答えるものの、

内心では「業務日報に書いてあるのに見ていないのかよ…」

と思っています。

上司が関心を持って見ていない連絡・引継ノート、業務報告書、日報を

部下ははたして真剣に書くでしょうか？

普通の人間ならば、

真摯な対応があるなら真摯に書きますが、

適当に扱われるなら適当に書きます。

部下の報告に最大限の関心を持って、目を通しているでしょうか？

部下に報連相をしてもらいたいなら

まずは上司の言動を変えることから。

次回は第二段をお届けします。