偉大なる二人の経営者が語る経営理念

株式会社イエローハットの創業者であり現相談役の鍵山氏。
伊那食品工業株式会社の現会長である塚越氏。

偉大なる経営者のお二人。
お二人は会社の理念を言葉でなく実践をし、
成果を残されてきました。
お二人はどのような経営理念・経営哲学をお持ちなのでしょうか。

＜塚越会長＞
・動機が正しければうまくいく。
・会社の経営は関わる人を一人でも多く幸福にすること。
　社員の健康を守ることは会社経営における目的の一つだ。
・社員の幸福を通して社会へ貢献すること。そのための手段として
　会社の永続を目指している。
・経営理念が浸透すると、社員たちは自発的に動き、結束を固め、
　互いに協力するようになる。
・性悪説がベースの日本。性善説をベースにすると、
　管理費や人件費も抑えられる。
・年輪のように無理なくゆっくり成長していく。

＜鍵山相談役＞
・各店のトップが確固とした信念を持って、日々社員と接していく。
　文章や映像を見せただけでは、
　心から理解され実践されることはない。
・歳月をかけて育てていくのが事業。
・当たり前のことを徹底的に行うことがいい社風を作る。

お二人の経営思想・哲学には、共通点があるように思います。
自然界の法則に基づく経営とでもいいましょうか。

自然界のように無理なく、永続する経営の秘訣を
お二人から学ばせていただきました。

※引用『幸福への原点回帰』

野菜の味を変える経営理念

大久保寛司先生にご紹介いただいた佐々木ファーム。

経営理念は、
“未来に命をつなぎ、命の循環を伝えます”
「ありがとう農法」と言われる栽培方法です。
（誕生背景はこちら
→http://www.sasakifarm.net/kodawari.html）

スーパーに出回っているような統一の形・大きさではなく、
不揃いな野菜たち。

でも野菜も人間も本来は「不揃い」なんでしょうね。
統一・標準なんて面白くない。
そんなことを教えてくれます。

理念を信念として野菜を育てている姿に感服です。

堀場雅夫氏から学んだもの

7月14日に堀場製作所の堀場最高顧問が永眠されました。

1945年に創業し、世界的な計測器メーカーに育てました。

社是は「おもしろおかしく」。

人間は楽しいと感じる時に時間を忘れて取り組み、
成果を上げるという考え。
フロー経営と相通じるものがあります。
 

講演をお聞きする機会がありましたが、

当時89歳でしたが、なお「研究者魂」を感じさせる方でした。

そして会社経営において、社員がいかに「おもしろおかしく」
働けるか、改善を繰り返されていることを教えて頂きました。

人事考課では社員の欠点・失敗を指摘するのではなく、
挑戦した点を評価するそうです。
社是と評価制度の一貫性ですね。
 

「未来は予測するものではない。自らが創り出すものだ」と

言われていたのが印象的です。

人間が持つ無限の可能性を信じていらっしゃったのだと思います。

『理念と権限委譲との関係性』

『理念と権限委譲との関係性』

こんにちは。

理念浸透コンサルタントの松本です。

当然のことながら、事業を拡大していくためには

社長が不在でも自動的に会社が動く状態を作らなければいけません。

ある程度の規模まで行けば、

社長一人で会社の隅々まで目を行き届かせることは不可能。

社長が信頼できる幹部を中核に置き、

彼らが部門経営をしていかなくてはいけません。

ただしここで問題がよく起こります。

権限委譲がしたくてもできないという現実です。

Ｙ幹部：「Ｔ社長は“お前に任せる”と言ったのに

　　　　あんなに細かく指示されたら、

　　　　こちらのやる気が下がってしまいますよ。

　　　　信頼していないんですかね。

　　　　結局、みんな社長を見て仕事をしてしまいます」

Ｔ社長：「Ｙ幹部に任せられるなら任せたい。

　　　　でも心配でどうしても口を出してしまうんです。

　　　　このままいくと失敗すると予測できてしまうので」

私はＴ社長へ質問しました。

「Ｙさんはこれまで実績を出してきているから、

　任せたいと思ったわけですよね？

　ブレーキを掛けてしまう理由は何ですか？」

「なんというか…。Ｙさんは確かに実績を出してきた。

　でも私が求めている考え方と少しずれることがある。

　その僅かなズレが怖いんですかね…、恐らく」

Ｙさんとしてはそれなりに実績を出してきた。

それなのになぜ任せてくれないのか？と不満を抱いています。

この問題の根本は

Ｔ社長とＹ幹部の価値観のズレです。

実際に全国展開している企業によく見られることです。

東京本社と扱っている商材は一緒ですが、

地方進出した時から、支店が別会社のようになる。

実績を上げてきたエースを支店長に据えたはずが、

なぜか本社とは違う風土ができあがってしまうのです。

Ｔ社長が本能的にＹ幹部に任せられないのは、

おそらく「能力」の問題ではなく、「価値観」の問題。

そのズレがあるから口を挟んでしまうのでしょう。

ですから社長が権限委譲をしていきたい、

社長業へ専念していきたい、と考えるのであれば、

経営幹部へ「価値観」のインストールを

していかなければいけませんね。

手法ではなく「価値観」を伝承していってください。

『理念と戦略の関係性』

こんにちは。

理念浸透コンサルタントの松本です。

事業を伸ばすためには、当然ですが「戦略」が重要です。

「戦略」を間違えると、成果が出ませんから。

戦略を考える際に

「ポジショニング」ということを考えますよね。

市場の中で、どこのフィールドが競争が少なく、

どこのフィールドならば他社に勝ることができるのかと

頭を悩まします。

先日のことですが、私の周りではこんな声が聞こえてきました。

「どこのポジショニングがいいですかね？」

「どこのポジショニングが有利ですかね？」

「どこのポジショニングなら勝てますかね？」

ポジショニングの「正しさ」は

慎重に選ばないといけません。

でもその会話からはただ左脳を使って、

理屈で議論しているようにしか

聞こえてきませんでした。

あくまでも私の考えですが、

「ポジショニングはミッション(理念)との
一貫性がなければならない」

さらに言えば、

「ポジショニングはパッション（情熱」との
一貫性がなければならない」

と思っています。

なぜそのフィールドで戦うのか、

「腹落ちした目的（＝理念）」が必要です。

さらには「沸き起こる思い(＝情熱」)がなければ、

心が簡単に折れて、途中で投げ出してしまうでしょう。

業界誌などに掲載される会社を指して、

「あの会社が儲かっているのは、
ポジショニングが成功したからだ」

という方がいます。

でも本質はそうではなく、

そのポジショニングがミッション・パッションと

一貫性があるからだと思うんです。

一見、適切なポジショニングを選んでも、

問題は山積みですし苦労も多い。

それを乗り越えなければ、成果は手に入りませんから…。

自分の気持ち・感情に嘘をつかないポジショニングを

私は推奨したいと思います。