こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
Nidec に関する報道が続いています。
不適切会計だけでなく、
品質面での不正疑惑まで報じられています。
・利益の前倒し計上
・無断での設計変更
・検査データの不適切処理
などです。
もちろん、現時点では報道ベースの内容も含まれます。
しかし、一つの不正が表面化すると、
「他にもあるのではないか」と見られてしまう。
企業にとって、不正の怖さはそこにあります。
永守重信 氏は、
創業者として同社を世界的企業へ成長させてきました。
だからこそ、今回の件は非常に残念です。
そして同時に、
これは決して一企業だけの問題ではないとも感じます。
不正は突然発生するのではなく、
“起きやすい空気”や“構造”の中で生まれるからです。
1．「絶対達成」のプレッシャー
高い目標を掲げ、
強いスピード感で成長する。
それ自体は悪いことではありません。
しかし、
「未達が許されない」
「数字を何としても合わせろ」
という空気が強くなると、
現場は徐々に追い込まれていきます。
本来であれば、
未達なら未達として原因分析すべきところを、
“数字を作る”方向へ組織が動いてしまう。
その結果、
不適切な処理が常態化していく。
これは多くの企業で起こりうる話です。
2．M&A急拡大による統制の難しさ
Nidec は、
M&Aを成長戦略の柱として急拡大してきました。
これは大きな成功モデルでもあります。
一方で、組織が急拡大すると、
内部統制が追いつかなくなるリスクも高まります。
特に海外子会社が増えると、
本社が現場の実態を完全に把握するのは容易ではありません。
「売上は伸びている。
しかし中身の管理が追いついていない」
こうした状態は、
どの成長企業でも起こり得ます。
3．利益優先が品質を圧迫する
近年は、品質面の問題も指摘されています。
・顧客承認を得ない設計変更
・検査データの問題
・表示に関する問題
もしこれらが事実であれば、
会計不正以上に深刻です。
なぜなら品質問題は、
安全性や顧客信頼に直結するからです。
数字は後から修正できても、
失った信用を取り戻すのは簡単ではありません。
4．カリスマ経営の副作用
創業者主導の強い経営には、
大きな推進力があります。
意思決定が速い。
方向性が明確。
組織が一気に動く。
一方で、
・異論を言いにくい
・忖度が生まれる
・「止める人」がいなくなる
という副作用もあります。
これは Nissan Motor や
Toshiba など、
過去の多くの企業不祥事でも見られた構造です。
重要なのは、
「自社は大丈夫」と思わないことです。
中小企業でも、
・過度なプレッシャー
・未達を許さない空気
・トップへの忖度
・現場が本音を言えない環境
こうした状態があれば、
規模に関係なく不正は起こり得ます。
成長そのものは悪ではありません。
しかし、成長を急ぐあまり、
いつの間にか「間違った道」に入っていないか。
経営者こそ、
定期的に立ち止まって確認する必要があるのではないでしょうか。
こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
先日、あるセミナーでこんな話が出ました。
「素直」と「従順」は、まったく別物である――。
一見似ているこの2つ。
しかし、ビジネスの現場では大きな違いを生みます。
「素直な人」とは、
他人の意見を受け入れつつ、
自分の中で咀嚼し、行動に活かせる人。
一方で「従順な人」は、
指示に従うことを優先し、
自分の意見を持たない傾向があります。
ある企業での考課面談。
上司が部下にこう伝えていました。
「もう少し素直になれるといいね」
一見、前向きなフィードバックに聞こえますが、
実はこういう意味で使われていることがあります。
「素直ではなく、“従順”になりなさい」
つまり、
「自分の意見は抑えて、指示に従いなさい」
というメッセージです。
別の場面でも、似たようなことがありました。
あるマネージャーが言います。
「うちのチームは素直なメンバーが多いんですよ」
しかし他部署からは、
「素直というより、従っているだけでは？」
と見られていました。
ここで一度、立ち止まって考えたいところです。
私たちが求めているのは、
本当に「素直さ」なのか。
それとも「従順さ」なのか。
松下幸之助氏 や稲森和夫氏 は、
「素直な心」の重要性を説いています。
しかしそれは、
言われたことに従うだけの姿勢ではありません。
自分の考えを持ちながら、
他者の意見にも耳を傾け、
より良い判断に昇華していく力。
それこそが、本来の「素直さ」です。
従順な人は、扱いやすいかもしれません。
しかし、それだけでは成長は止まります。
一方で、素直な人は、
学び続け、変化し続けます。
従順ではなく、素直であること。
それは部下に求めるだけでなく、
自分自身にも問い続けるべき姿勢ではないでしょうか。
こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
「二枚舌だ」と言われるかもしれませんが、
同じ相手に、真逆のことを伝えたことがあります。
クライアント先の入社3年目、Aさん。
新入社員研修で出会い、その後もフォロー研修で
定期的に関わってきました。
1年目の頃、私はAさんにこう伝えました。
「学生から社会人になった以上、
“新入社員だから”は言い訳にならない。
お金をいただく以上、
それに見合う価値を出さないといけない。
“たかが”ではなく、“されど”仕事。
真剣に向き合おう」
学生気分の延長にあった“甘え”を、
断ち切ってほしかったからです。
そして先日、3年目になったAさんと再会しました。
話を聞くと、
職場や家庭のことでいくつか問題を抱え、
かなり追い込まれている様子でした。
顔色も優れず、
休日もほとんど休めていないとのこと。
そんなAさんに、私はこう伝えました。
「“たかが”仕事じゃないですか。
数日休んだって、大きな問題にはなりません。
それよりも、
自分の健康や家族を優先してください」
Aさんは、
叱責されると思っていたのか、
少し拍子抜けした表情をしていました。
同じAさんに対して、
“されど”仕事
とも伝えたし、
“たかが”仕事
とも伝えた。
ダブルスタンダードと言われるかもしれません。
でも、それでいいと思っています。
気持ちが浮ついている人には、
“されど”仕事と伝える。
逆に、仕事に押しつぶされそうな人には、
“たかが”仕事と伝える。
大切なのは、
「何が正しいか」ではなく、
「その人に、今、何が必要か」。
誰に対しても同じアドバイスをすることは、
一見すると誠実に見えます。
しかしそれは、
相手を見ていないということでもあります。
人によって、状況は違う。
だからこそ、かける言葉も変わる。
そのほうが、
よほど相手に向き合ったメッセージではないでしょうか。
こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
一時は著名だったコンサルタントが、
気づけば名前を聞かなくなる――。
そんなケースは珍しくありません。
たまに名前を耳にしても、
どちらかといえば“良くない噂”ばかりが入ってくる。
なぜ、そうなるのか。
コンサルタントが落ちていく瞬間。
それは「驕り」ではないでしょうか。
「A先生にご指導いただき、新規顧客が30％増えた」
「B先生と契約して、売上が20％伸びた」
「C先生の助言で、新規事業を立ち上げることができた」
こうした“感謝や敬意”の言葉が、
クライアント側から発信されるのは自然なことです。
しかし――
「私が指導してA社の新規顧客を30％増やした」
「私のコンサルでB社の売上を前年比30％伸ばした」
「私が関わったことでC社の新規事業は成功した」
コンサルタント自身が、
聞かれてもいない“自分の手柄”を語り始めたら要注意です。
それは“驕り”のサインです。
どの分野であっても共通しているのは、
主役はあくまでクライアントであり、
コンサルタントは脇役、いわば黒子だということ。
その黒子が「これは自分の手柄だ」と言い始めたら、
どこかズレています。
そもそも成果というのは、
クライアント側のポテンシャルに大きく依存します。
どれだけ優秀なコンサルタントでも、
100戦100勝などありえません。
うまくいく案件もあれば、
費用対効果に見合わない結果で終わることもある。
つまり、成果は“クライアント次第”の側面が大きいのです。
ポテンシャルの高い企業と出会い、
提供するソリューションがたまたま噛み合い、
結果として成功した。
この「偶然の重なり」を忘れてしまったとき、
人は簡単に驕ります。
コンサルタントは、あくまで“触媒”にすぎない。
そう考えれば、
「これは私の手柄です」という発言が、
いかに不自然か分かるはずです。
そして、その発言が増え始めたとき――
その人の衰退は、すでに始まっているのかもしれません。
こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
元コンサルタントを中途採用で受け入れる。
そのとき、経営者の期待値は非常に高くなりがちです。
しかし――
6ヶ月後には「期待外れ」となり、退職してしまう。
これは決して珍しい話ではありません。
実際、私の知人でも
「コンサルタントとして活躍していた人材」が
中小企業に入社し、社内での評価が伸びず、
1年以内に退職するケースを何度も見てきました。
では、なぜこうしたミスマッチが起きるのか。
元コンサルタントを社員として迎え入れる際は、
最低限、次の2点をチェックしておくべきです。
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【１．実行力があるか】
コンサルタントは、課題を整理し、
解決策を描き、提案することには慣れています。
しかし本当の勝負はそこからです。
・利害関係の調整
・現場の心理的ハードルの突破
・泥臭い実行の推進
これらをやり切らなければ、
どれだけ優れた提案でも結果にはつながりません。
「やっている“ふり”」の実行では、
当然成果も限定的です。
周囲を巻き込み、本気で動かす。
必要であれば自ら先頭に立つ。
この“実行フェーズ”が弱いコンサルタントは、
社内ではなかなか活躍できません。
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【２．人間関係を構築できるか】
外部コンサルであれば、
経営者や担当者との関係構築で十分な場合も多いでしょう。
しかし、社員となれば話は別です。
社内の力学を理解し、
幅広いメンバーと信頼関係を築くことが不可欠になります。
・言葉遣いが鼻につく
・やや上から目線に見える
・正論を振りかざしすぎる
こうした振る舞いは、簡単に反感を買います。
一度嫌われると、
「外から来た人間がどこまでやれるか見てやろう」
と、冷ややかな目で見られてしまうでしょう。
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そもそも、社外と社内では“役割”が違います。
コンサルタントは外部だからこそ、
他社比較や客観視ができ、
利害関係に縛られずに発言できます。
しかし社員になれば、完全に“内部の人間”です。
・社内の慣習に影響される
・評価や立場が気になる
・発言が徐々に穏やかになる
こうして、本来の強みが薄れていくケースも少なくありません。
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つまり、
「外部コンサルの価値」をそのまま社員に求めるのは、
そもそも無理があるということです。
重要なのは、見極めと活かし方。
元コンサルタントは
ハマれば強力な戦力になりますが、
外せばミスマッチになりやすい人材でもあります。
採用前に見極め、
入社後は役割を明確にする。
この2点を押さえるだけで、成功確率は大きく変わります。