ヤフーとソニーの中古マンションのサイトの衝撃

今朝の日本経済新聞でヤフーとソニー系がサイトを開設して、

売り手が自分で決めた売却価格で買主を探せるようなサービ

スを始めるようです。このサービスのかなめが人工知能による

「不動産価格推定エンジン」による推定価格の割り出しです。

これにより一般の売り手も仲介業者に頼らず相場観がわかる

わけです。

　これに不動産業界が反発しているのはおそらく両手仲介とよば

れる買い手と売り手両方から仲介手数料を取るやり方が現在行

われていることがあるかと思います。極端な話をすると仲介業者

が見つけてきた買い手から売り手が売却すれば両方から手数料

がもらえるので売り手には何とか買い手の言い値で売るよう説得

するインセンティブが働きます。したがって、必ずしも売り手の希望

する最高額で交渉するというインセンティブが働かないことがあり

ます。

私は法律の専門家ではないですが民法108条に双方代理の禁止

「同一の法律行為については、相手方の代理人となり、又は当事

者双方の代理人となることはできない。」にあたると感じます。

ただし、不動産仲介は買主、売主の代理人として行為を行うので

はなく媒介の仲介者にすぎないので双方代理の禁止には当たら

ないというのが業界の見方のようです。ただ、間に入る仲介が売手

や買手の利益よりも自身の仲介手数料の最大化を狙うのでは

信用度が問われます。アメリカなどでは両手仲介は禁止な州が

多かったと記憶していますし、日本でも一部の仲介会社では両手

仲介はやりませんと宣言しているところもあるようですが。

ただ、このような業界の不透明な慣行にメスを入れる意味でこの

サイトの開設は業界に一石を投じた意味では価値があることだ

と思われます。

ファストリのグローバル人材育成

ファストリが世界共通の人事システムを取り入れて世界に散らば

る人財から幹部の登用するようです。どんどん真のグローバル

企業に向けて舵を切るようです。よく外資系企業などに勤めると

海外での仕事ができると思い込んでいる方を見かけますが

実はそうとも限りません。普通の会社だと「本社採用」と「ローカ

ル採用」は完全に峻別されていて「本社採用」は各国を確かに

股にかけて仕事をしますが「ローカル採用」はその国を離れる

ことはまずありません。

一方外資でも世界共通の人事システムを入れている会社は

幹部候補は世界中から選抜されます。したがって幹部候補に

なれば本人の希望でいろいろな国で働けますし、本社なども

さながら多国籍軍です。私がGE本社で働いていた際、上司

はイギリス人、同僚はチェコ人、ハンガリー人、アメリカ人で

スタッフはフランス人とアメリカ人でした。

世界共通の人事システムで難しいのは所詮扱うのは最終的に

は人間だということだと思います。したがって国ごとに評価基準

が違うことは考えられます。よく人事評価で成果と価値観

（バリュー）の２軸で評価する方法がグローバル企業などでは

行われています。成果はある程度世界共通に、はかりやすい

ですが価値観は世界中にいきわたってないと、そもそも評価

自体ができません。このあたりきちんと構築できていないと、

「中国で優秀だった王さんが日本本社に赴任したところ全然

経営チームとうまくいかず成果を上げることなく本国に戻る」

などということが続出します。箱だけ作ってもその中身ができ

ていないと動かないのです。結構グローバルな人材育成は

素晴らしい考えですが運用は大変です。ただ、長い目で見

れば確実に会社の成長につながると思われます。

日立は箱は作りましたがきちんと運用ができているのかほとん

どニュースにならないので不明です。ただ、是非ファストリや

日立での成功例が有名になってどんどん日本の大企業に

広まってほしいものです。

旭化成建材 －権限と責任から考える

旭化成建材のデータ偽装問題は担当者の個人的な問題であると

当初言われていましたが、旭化成建材の全社的な問題に広がり

ました。しかし、私は今までの話を聞く横並び的な日本の建設業界

の慣習から業界全体の問題に広がりそうな予感を持っています。

不正のパターーンとしては①チェックが緩いため担当者が好きに操

作できる②権限と責任のバランスが取れていないため間に挟まれて

やむを得ず行うの2つがあると思います。よくこの手の議論で性善説

に立っているから悪いということがあげられますが、一般的な性善説

が問題になるのは①です。グローバル的に見て、一般的な日本

企業のモラルは高く性悪説に立ってガチガチに欧米並みのコント

ロールを入れるのは非効率だと思っています。別にきちんとした

データを取っているわけではないですが、②のケースが日本企業で

は多い気がします。

おそらく一定の確率でくいが支持層に届かない事象はあるのでは

ないでしょうか。その際の現場責任者の権限として工期を遅らせて

くい打ちをやり直すということは実質的にできません。一方で「工期

がおくれたらお前のせいだ」「くいを支持層に届かせる責任はお前

にある」といった責任は全て本人が被らなくていけません。たとえば、

「くいが支持層に届いていないことがデータでわかりました」と報告

しても「それを工期を遅らせずに何とかやるのがお前の仕事だ」と

いうように権限がない人間に責任だけ押し付けるとこのような不正

が起こります。「くいが支持層に届かないケースがある」といった

不都合な真実を経営者が自覚して責任が末端に押し付けられな

いようプロセスを考えておかなければなりません。または、現場に

権限を委譲して健全な判断に対してはペナルティを課さない仕組

みを作っておくということです。

わりと日本企業は権限と責任がアンバランスなケースが多いです。

業界全体で共存共栄的な考え方があれば大丈夫かもしれません

が、下請けを徹底的にコスト面で叩くような業界だと日本企業の

体質とあいまって不正が続出する可能性は高いと思います。こう

いった意味で旭化成建材のモラル問題に矮小化するのは違和感

があります。