見える化 見せる化 －リストラうつ 企業再生の見える化5
見える化経営コンサルタントのかわい たかしです。
見える化で企業再生をみています。
私は全然メンタルヘルスの専門家ではありませんが
リストラうつの問題は考えなくてはならないです。
いろいろパターンはあるかとは思いますが、
「次は自分が解雇される番だ」
という思いと過重労働でしょう。
再生は理想論としては１回で終わらせ、
メッセージとしては血は流したけれど
これで最後で生まれ変わったつもりでガンバロウです。
当然やめていった人々のこころのケアーも大切ですが
残った人の心のケアーも必要です。
一方過重労働ですが、これは見える化をしない
ままコストを削るとありがちです。
アフターサービスの人員など目先キャッシュを
生まない部分の人員を業務量評価も全く行わない
ままばっさりやる、たとえば今まで１０人でやっていた
仕事を５～６人でやるような乱暴な話になります。
すると業務量は変わらないまま人員は半分
ですから過重労働でうつになってしまいます。
たいてい見るとこのようなケースでうつになるのは
「精神的に弱い惰弱な人」ではなく、「責任感のある
一番仕事ができる人」です。防ぐためにはきちんと
業務量評価をすることです。そんなことを悠長
におこなうほど時間も労力もかけられない場合
は少し乱暴な方法ですが現場に行ってみることです。
特に創業者社長さんなどは現場に行くと人が
必要か不要か空気でわかる人がいて実証すると
その通りだったりします。
弛緩した空気や仕事に追われる空気など
敏感にかんじるのでしょうね。
見える化 見せる化 －人員削減 企業再生の見える化４
見える化経営コンサルタントのかわい たかしです。
見える化で企業再生を見ています。
再生で見える化を行い、損失を生む原因を探りだし
その部分を切り離すという話をしました。
欧米企業でリストラでＸＸ万人削減といっても
事業と人を合わせて切り離すやり方が主流です。
日本でも先日パナソニックが三洋電気の白物家電を
ハイアールに譲渡し２３００人の人員削減を行った
ことは記憶に新しいと思います。
元の会社では金食い虫と思われていても
新しい会社のもとでは花形となって甦ること
もあり必ずしも働いている人にとっても
不幸とは限りません。
一方会社を整理して解雇するのは整理解雇
の４原則を満たさなくてはなりません。
①企業が客観的に高度の経営危機にあり、
解雇による人員削減が必要やむを得ないこと。
（人員削減の必要性）
②解雇を回避するために具体的な措置を講ずる
努力が十分になされたこと。（解雇回避努力）
③解雇の基準及びその適用（被解雇者の選定）
が合理的であること。（人選の合理性）
④人員整理の必要性と内容について労働者
に対し誠実に説明を行い、かつ十分に協議
して納得を得るよう努力を尽くしたこと。
（労働者に対する説明協議）
結構大変で、きちんと労働法に強い弁護士
とタッグを組むのが安全です。
コンサルタントとして「雇用を守るのは経営者の義務だ」
などと偉そうなことをいう気はありません。
しかし、今まで働いてきた仲間である従業員ができるだ
け困らないように努力することは必要だと思いますね。
見える化 見せる化 －残念な再生 企業再生の見える化３
見える化 見せる化で企業再生の話をしています。
再生しなければならない状況とはなんでしょうか。
赤字体質なので赤字の原因をつきとめて取り除く、
これが再生です。したがって、赤字の根本原因を
つきとめなければならない、つまり見える化
されていなければならないです。
したがって、昨日の日本経済新聞に載っていたよう
に「概算要求で経費一律１０％削減」のような方策
では一般的には再建されません。
（ほんとうに酷い放漫経営ならば別ですが）
コスト削減ありきではなく、儲かっていない部分を
切り離すことです。したがって、「ＸＸを止める」から
それに付随した費用が自然になくなる（または減る）
のが再生ですね。緊急退避的には仕方がない
とは思いますが、将来再”生”するために
費用を削ってしまうと、縮小均衡に入ってしまいます。
前回例に挙げた東京電力の例ですが、
あのくらい大きな会社なので間接部門は肥大化
していると思うのでそこが第一歩でしょう。
（逆に中小企業だと一般的に間接はカツカツ
なのであまり効果はないことが多いです）
また、有価証券報告書を見ると約5万人の
従業員のうち、約１万5千人が電力以外の事業です。
この中で将来の戦略からはずれ赤字になっている
事業は少なからずあると仮定できます。
このあたりの整理は必須でしょう。