9/11から１０年 －東日本大震災のフランスの対応と比べて日本政府の対応は・・
見える化経営コンサルタントのかわい たかしです。
毎週日曜は思いついたことをつれづれなるままに
書いています。もうすぐ９・１１から１０年がたちます。
一方約１０年後、東日本大震災が日本で起きました。
その際、フランス政府が即座にチャーター便を
だしたりヨーソ剤を配ったり、対応が過剰すぎるという
声がマスコミからあがっていたと思います。
ただ、行き過ぎよりも対応しない平和ボケはもっと困る
ような気がします。以下は１０年前9/11の時の
体験です。
私の息子は9/11の翌日ニューヨーク市から
アムトラックで１時間弱のグリニッジという町の病院で
生まれました。そのころ私はＧＥ社（ゼレラル
エレクトリック）の金融部門の本社で経営計画を担当
しはじめたばかりで、期待に胸膨らむ状況でした。
ただ、9/11後も炭疽菌騒ぎなどのテロが続き、生後
間もない息子を抱え非常に不安で、帰国も考えました。
ただ、ネックになるのは息子にパスポートがないことです。
妻は生後間もない息子を抱え、マンハッタンにある
領事館に約１時間かけてパスポートを取りにいきました。
ただ、ただ発行までにはＸＸ週間（詳しくは忘れましたが
２週間以上ではありました）かかるといわれました。
妻はもう少し「早く発行できないか」と「ではもし緊急
に帰国する場合どうしたらよいのか」ということを聞きました。
その時の言葉は忘れられないそうです。「期間は短くはでき
ない。緊急時は領事館まで出向いてくれたら緊急発行する」
だそうです。
今後テロがあるとすれば私の住んでいる郊外ではなく、
ニューヨークの町中だろうし、そんな時ノコノコ子連れで
ニューヨークの町中にパスポートを取りに行ける
でしょうか？？
その時、世界中から来ている他国の同僚の反応：
「そんなはずはない。たぶんよく理解してない
担当者にあたっただけだよ」
妻のアメリカ暮らしが長い友人（日本人）の話：
「日本の大使館なんて、在留邦人を守る意識なんて
これっぽっちも持っていないから期待するのが間違い」
見える化 －人事評価の見える化
見える化経営コンサルタントのかわい たかしです。
見える化で人事評価や給料まで全社的に見える化
をして成功されている企業があります。
成功できるならば素晴らしいと思います。
ただ、経営者の力量によっては逆効果になる可能性
もあり、かなり上級編といったところでしょうか？
私は特にはここまで勧めたことはありません。
ただ、人事部としては見える化すべきです。
多国籍企業の人事部では部門ごとにマトリックス
で人事評価を見える化でしています。
下の図はGE（ジェネラルエレクトリック）社などで
使用されているマトリックスです。
業績はわかると思いますが、価値観（バリュー）
の評価はいかに会社の価値観に沿った行動を
しているかです。価値観に沿った行動がとれて、
業績も上げている大田さんは社内でハイポッツ
（高い潜在性のあるスタッフ）ということで社内の
評価は高いですが、その逆の困田さんは要指導で
改善しないようならば解雇も検討しなくてはなりません。
問題は業績が高いが価値観に沿った行動のできない
鈴木さんと価値観に沿った行動ができているが業績が
今一つの佐々木さんです。わかりやすい例をあげると
価値観がチームワークなのに鈴木さんは一匹オオカミ的
に行動して業績自体はあげているのです。
ＧＥのＣＥＯであったＪウェルチは、
「業績の良くない人間を指導して改善するのは
比較的やさしい。しかし、価値観があっていない
人間に価値観を合わせてもらうのは難しい。」
という趣旨のことを述べています。
価値観の合わない人間は去ってもらった方が
お互いのために幸福だという考えがＧＥの考え方の
根本にはあります。それだけ、自分の会社の
価値観（バリュー）を大切にしているのです。
見える化 －見えない抵抗勢力
見える化経営コンサルタントのかわい たかしです。
実は見える化導入にあたって一番苦労したのは
見えない抵抗勢力です。
ある会社で導入の時小西さん(仮名）
という部長さんがいました。
彼はキックオフの時などでも積極的に発言し、
一見非常に協力的であるように見えました。
経営計画でも全社的戦略のところまでは
よかったのですが、自部門方針、目標、戦略、
アクションプランの作成に入ると、徐々に
雰囲気がおかしくなってきました。
あまり詳しく書けないのですが、要は総花的で
具体性がないもののオンパレードです。
ターゲット顧客の絞り込み、接触チャネル
（電話、訪問、文書、メール）など絞り込みがない
状況です。したがって、コストも非常に多額
に見込まれていました。比較的新しい部門なので
立ち上げに多少コストがかかるのは理解できる
のですがそれを考慮に入れても多すぎる
気がしました。
そこで、この部門についての前年の資料を
見ていくと、その部門が出している数字の整合性に
疑問が生じました。経理部門の協力を得て調べて
いくと、小西部長は自部門の成果として出している
数字に一種の粉飾をしている疑いが強まりました。
したがって、それを隠すためには今後の目標や
アクションも見えるようで見えないものにして
おかないとばれてしまうわけです。
ただ、彼は横領等の個人的不正をしているわけ
でなく、売上げなど直接財務数値に影響があるもの
には加工を加えていなかったので管理職を解かれる
ことで終わりました。あとで聞くと新しい部門の長を
まかされ実績を上げるために焦っていたようです。
個人の経験としてはこの程度ですが見える化で
明らかな不正がわかることもあるようです。