見える化 －ありがちな困った管理

見える化経営コンサルタントのかわい　たかしです。

ＫＳＦ（重要成功要因）や指標を各部門におとして

作成した後は当然達成度合いをモニターして

いかなければなりません。しかし、ありがちなのは以下

のようなパターンです。

　　　あるお客様であったパターンですが、月例会議に

いく部門長はなんだ屠所にひかれていく羊のようです。

確かに会議が始まると指標を達成しなかった部長に

社長の叱責と他の役員からなぜできないなどと

つるし上げになっています。これでは、部門長は達成が

容易な指標しか目標にしたがりません。モニターを行う

月例会議はつるし上げの場ではなく、知恵を出し合って

より良い解決案を考察する場です。感情的な怒声など

は避けなければなりません。どうして（Ｗｈｙ）が

あまりにもいい加減であると問題ですがＨｏｗの

（どうやって）ほうが重要です。

建設的な雰囲気がないと逆効果になりますね。

見えるか －ありがちな落とし穴について（パワボ部長は必要か）

見える化経営コンサルタントのかわい　たかしです。

見える化でさまざまな指標管理について話しています。

指標管理でありがちなワナの一つ目はやたらと増殖する点

です。

　　　ある企業でこんなことを以前見ました。

電話で応答するサービスのセクションですが計測指標が

１０を超えており、その資料集めで現場は結構大変です。

部署の長も集めてきた指標の分析や報告資料の作成を

パワーポイントで作ることに非常に時間を使っており、

まさに”パワポ部長”になっています。管理指標が多す

ぎると現場は何を目標にしたらよいかわからなくなり

ますし、現場も数字集めで大変です。目標指標は

多くて３つです。業務内容にあたって様々な指標が

必要(特に製造現場など）かもしれませんが、

ほとんどは異常値が生じたときのチェックでしか

ないはずです。

見える化 －部門ごとに作っていこう

見える化経営コンサルタントのかわい　たかしです。

松葉つえ生活になって以来、移動にしても何をするにも

時間がかかってしまいイライラしてしまいます。

まだまだ「人間力」などを他人に説ける身分ではないなぁ

と実感する今日この頃です。

　　さて、やや間延びしてしまいましたがＫＳＦ

(重要成功要因）とその評価指標を部門別に作成して

いくこととなります。小さな会社であれば全社で

いかもしれませんが、営業、配送など機能別や

様々な事業部や支店などに分けれていればそれぞれの

ＫＳＦや指標があるはずです。ここで、社長や経営企画部

などが一方的に決めてしまうのはお勧めできません。

やはり現場の人間が考えて作成するのが理想的です。

ただここでの注意点、はまりがちな「わな」を次回よりお話

していきたいと思います。