JDR.株式会社の田中成和です。
経営者報酬について紹介します。
大手自動車メーカーが企業の改革や売り上げをあげるために、欧米からＣＥＯや社長を招致し就任させることが見られました。
しかしその後、経営者報酬が少ないということで会社側ともめたことなどは、皆の記憶に新しいところです。
これは日本の経営者報酬がプロフィットシェア型であり、利益水準の一定比率を配分する方式であるために非常に法主が安い傾向にあるのです。
そして日本の企業では経営者報酬としてインセンティブ報酬も体験低い傾向にあるんです。
これでは経営者もサラリーマン化し、何か新たなことに挑んだり改革を起こそうという意欲にはつながってはいきません。
そこで経営者報酬マネジメントとしては、欧米水準に倣って改革していくことが求められます。
欧米ではターゲット型が主流であり、支給すべきターゲット水準を定めた上で実際の業績に応じて支給水準を上下させるものであり、業績が伸びれば非常に多くの報酬を受けられるようになっています。
欧米ではトップは何十億円の報酬を受けることも当たり前であり、そこを見るだけでも日本の企業がいかに世界の水準に達していないかがわかってきます。
JDR.株式会社 代表取締役
田中成和
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JDR.株式会社の田中成和です。
職能給について紹介します。
サラリーマンであると、毎月給与明細が配布されそこには職能給の欄があるはずです。
これは職務を遂行する能力について支払われる給与です。
人に仕事を付けるという考え方で、誰もがその業務に慣れ遂行すればもらえる報酬です。
経験やストレス耐性などが重視されるとも言えます。
年齢に応じて職能給が上がっていきますが、一方職務給とは、仕事の専門性や達成度に難易度、責任度合いによる報酬です。
仕事に人を付ける考え方で、達成度や責任の度合いによって報酬が上がります。
しかし職能給のように年齢が上がるたびに、報酬が上がる物ではありません。
あくまでも達成や実績が問われるもので、何年勤めても上がらない人も少なくありません。
ただし、職務給マネジメントにすると、社員のモチベーションの維持や責任感が強くなるメリットがあります。
頑張れば頑張るだけ報酬が上がると思うと頑張れる人も居ます。
だが一方で、なかなか職能給があがらないことで不平不満が出やすいといったデメリットな面もあることを理解しなければいけません。
そのうえで導入したいマネジメントです。
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田中成和
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マネジメントについて紹介します。
人的資源管理は人材を資源に置き換えたビジネス的な考え方のひとつです。
人材は会社によって生産性を上げるために欠かせないので、マネジメントする上で優先順位が高いです。
人は感情があるので、機械のように動くことはありません。
モチベーションによって生産量は変動しますし、会社から期待されていない、信頼されていないと感じれば転職や離職といった選択肢を選ぶ可能性も高くなります。
特別なスキルを持っている人材がいたとして、感情の浮き沈みが激しくパフォーマンスが一定でなければ管理するのは難しいです。
人的資源管理をスムーズに行うためには会社の管理能力、教育システム、管理職のマネジメントなどの能力が一定以上必要になります。
人的資源管理がうまくいっていないと感じる場合は、目に見えない部分を可視化するためのITツールを導入して、曖昧な部分を明確にする作業が必要になります。
一昔前はやる気がないのは社員の責任と決め付けてしまうことが多かったですが、今はやる気が出ない要因を会社側がはっきりさせて、社員一人ひとりに合わせたアプローチを見つけなくてはいけません。
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田中成和
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キャリアコンピタンシーについて紹介します。
キャリアコンピタンシーマネジメントとは自身が実現したい仕事をするために積極的な行動や発信を行うのに加えて、万が一何らかのトラブルが発生した際に対応できる能力を指します。
例えば自身のスキルを活かした仕事をしたいと考えた場合、関連する事業者にアピールをして契約に至ったり、面接まで持ち込んで社員に登用されるための活動を行います。
また、雇用の流動性が当たり前になりつつある昨今、様々な事情から突然解雇や契約解除を言い渡されるケースも起こり得る時代ですが、そんな時でも冷静に対処し、キャリアコンピタンシーを持って次の仕事を見つけてキャリア形成をする能力も求められています。
ITの世界では次々と新たなアーキテクチャやテクノロジーが登場しますが、常に最新の情報を頭に入れながら必要に応じてスキルアップに勤しみ、時代のニーズに取り残されないようにスピード感を持って柔軟に対応することも大切です。
キャリアコンピタンシーマネジメントで自身を研鑽し続けることで自らの力でキャリアを形成し続け、混迷の時代を生き残る術を身につけていきます。
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アンコンシャスバイアスについて紹介します。
アンコンシャスバイアスは、日本語では無意識の偏見などの意味になるのですが、これは2000年以降にノーベル経済学賞で行動経済学者が立て続けに受賞していることと関係が深いのではないか、このような推測をされる専門家も多くなっているようです。
行動経済学は、心理学の理論および分析の手法を応用して人々の経済行動および金融市場の変動などを解明を行う経済学の一分野、心に着目した経済学と呼ばれることもあります。
様々な取り組みを行うけれども成果に繋がらないとき、人の感情や思考などの関係性が大きな影響を与えているのかもしれない、組織の中での無意識・潜在意識・暗示といった3つの考え方に注目が集まるのではないでしょうか。
ちなみに、アンコンシャスバイアスは誰かと会話をするときや接するときなど今までの経験したことや見聞きしたことなど、自分なりに解釈する脳の機能により引き起こされるもので、最高のリーダーは自分を信じないなどのマネジメント理論を唱えた専門書籍（ビジネス書）なども登場しているので、興味がある人など参考にされると良いのではないでしょうか。
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田中成和
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マネジメント理論について紹介します。
ビジネスの中では、常に複数の事業やプロジェクトが同時進行で行われていることが多いので現代のビジネスパーソンは、組織全体の目標を達成するために欠かせないアクションプランの作成が欠かせませんし、行動計画を立てた後はそれを実行することが求められます。
市場や競合他社の情報は日々変化し続けるなどのからも、常にアンテナを立てて情報を素早く取得しなければ競合他社に勝つことは困難、効率的かつ効果的に実行化可能なアクションプランを作るためのスキルが求められます。
一般的に、企業が事業を始めるときには事業計画を作成してからその内容を元にして、担当部門別の事業目標を決めるなどの流れになります。
各部門は、事業目標を達成するための戦略に沿うよう「誰が・いつまでに・何を・どのように行うか」といった4つの行動計画を決めることになります。
なお、アクションプランは経営者はもちろん個人事業主など規模などに関係なくマネジメントの中では欠かせない存在になっていますし、逆にアクションプランがなければマネジメント実行させることはできないわけです。
JDR.株式会社 代表取締役
田中成和
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カウンターオファーについて紹介します。
カウンターオファーとは、元々は商社とか貿易業務などの交渉事で用いられていた用語ですが、そこから転じて、退職を申し出た社員に対して会社や上司が何らかの良い条件を提示しつつ引き止めを図ることを指します。
人材マネジメント理論でよく使われる用語です。
会社や上司側の立場から言えば、実は単に今まで過小評価していただけということもあるかもしれませんが、より実際的にはその社員が辞めてしまった後に、別の社員を採用したり教育訓練にかかる費用のほうが大きいと考えているからということになります。
社員の立場からすれば、将来のキャリアのことも考え、なぜ自分はそもそも退職したかったのかも踏まえて思案することになるでしょう。
退職を申し出だ際にカウンターオファーを受けると多かれ少なかれ心は揺れることになりますが、そこは冷静になってメリットとデメリットを考えることになります。
とくに、一度は辞めると会社に伝えた事実は変わりませんから、上司や周囲が自分を見る目が変わるとか、大きな仕事を結局は任せてもらえなくなる可能性は捨てきれません。
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田中成和
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クレームストーカーについて紹介します。
クレームストーカーとは一度何らかのクレームをした際に、ある特定の従業員から満足できる対応をしてもらったのをきっかけに、さらにエスカレートしたクレームがその従業員に寄せられるのが執拗に繰り返される現象を指します。
法的にも経営者は従業員が心身ともに健全に働けるための環境づくりが義務付けられており、クレームストーカーマネジメントで従業員を守る必要があります。
まずはターゲットになった従業員にヒヤリングを実施して詳細な事情を把握し、そこで従業員の対応に何ら瑕疵が無いことを確認できれば、あとは毅然とした態度で臨めます。
クレームストーカーが訪れたら、ターゲットになった従業員以外の人物が対応して複数人が相手であることを知らしめながら事情を聞き、理不尽な要求に対しては一切応じず法的根拠も併せて示します。
もしも違法行為があった場合は警察に通報する案件になるのはもちろんのこと、何度も足を運んでクレームを要求してきた場合には威力業務妨害となる可能性もあるため、警察や弁護士に相談するのが賢明です。
クレームストーカーマネジメントで従業員を守れば、他の顧客にとっても健全な環境となり、生産性を高めることへ繋がります。
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マネジメント理論について紹介します。
チェンジ・リーダーシップとは、時代の変化や社会環境の変化に順応しパフォーマンスを維持するマネジメントです。
企業経営は常に安泰で、永続的に売り上げを伸ばし利益をもたらすことが出来るものではありません。
昨今のコロナ禍を見ても一目瞭然の通り、社会情勢ががらりと変わってしまい思うように売り上げが伸ばせないなど不可抗力が働くこともあります。
戦争や震災、津波などによっても企業経営は変化を求められるようにもなります。
もっと身近な事であると、新規参入の競合他社が増える事でも、売り上げは下がって利益が出なくなってしまうことも多々あります。
こうした変化に対応するマネジメントとしてチェンジ・リーダーシップが有効です。
8段階のプロセスを経て企業内の大変革を実践していきます。
そのことで環境や不可抗力による変化にも順応でき、売り上げなどのパフォーマンスを落とすことなく維持できるようになっていくわけなんです。
緊急課題の周知徹底、強力な推進チームの編成、短期的に成果を上げる計画策定、システムや制度などの改善などを行っていくのです。
JDR.株式会社 代表取締役
田中成和
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HRテクノロジーについて紹介します。
HRテクノロジーとは、人事部門や労務部門で用いられるシステムやアプリケーションの総称であり、HRテックと呼ばれることもあります。
既に給与計算ソフトや勤怠管理ソフトなどを採用していた企業は多いですが、これら以外のシステムやソフトを増やすことでマネジメント成功の鍵だと言えるでしょう。
人事や労務分野で単純作業が負担になっているケースは非常に多いです。
HRテクノロジーを採用するのであれば、従来よりも少ない労力と時間で作業を完了させられるようになります。
これらの部門で働く人の負担を軽減することができますし、ヒューマンエラー防止やコスト削減などの嬉しい成果も期待できるでしょう。
大手化粧品メーカーの日本法人であるロクシタンジャポンの導入事例を見てみると、HRテクノロジーによる人事評価制度運用が可能となり、手間をかけずに正しく人事評価ができるようになっています。
人事部門の負担が圧倒的に減少しただけでなく、全国に100店舗以上あるショップで公平かつ適正な評価が行われるようになったという結果が出ていることを知っておくと良いです。
JDR.株式会社 代表取締役
田中成和