管理会計は「社内」の会計です。
・会社を成長させるためには
・売上をどうやって増やすか
・コストをどうやって削減するか
経営者が経営改善や企業の成長について考えるための判断材料となる会計です。
企業会計にはもうひとつ、「社外」に向けた財務会計があります。
法律によって、全ての企業にその実施が義務付けられています。
管理会計の大きな特徴として義務づけられているものではありません。
実践するかしないかは企業が自由に決められます。
管理会計の大きな目的は、「売上」を増やすことと、出ていくお金「コスト」を減らすになります。
実施することで企業の弱みや課題点を探ることができます。
また、そのプロセスのデータ分析により、企業をさらに成長させることも可能になります。
社内の会計でありながら、戦略的会計と言えるのではないでしょうか。
組織文化とは、その組織を構成する従業員の間に共通して存在する「価値観やモノの見方、考え方、行動規範」といったものになります。それぞれの企業が持っている脈々と流れる独自の考え方やルールのことです。企業文化もほぼ同義です。
組織を活性化させるためには従業員のモラルが上がるような組織文化を形成しておく必要があります。
影響①：経営者の理念や考え方、日ごろの言動、立ち居振る舞いなど
影響②：経営幹部や管理職におけるリーダーシップ
影響③：会社の利害関係者（ステークホルダー）の存在そのもの
これらの影響を鑑みて組織の変革を実現するためには
・経営者自身が「変えると決める」意識を持てるか
・決めたことをやり抜くことができるか
にかかってきます。
よく「会社を変えないといけない」とおっしゃるわりに意識や覚悟が見えない経営者は多いです。
実は組織文化を変えることは業績を上げることより困難なことだと理解ができていないのかもしれません。
組織戦略とは人事戦略策定の前提となるものと考えられます。
すなわち、経営戦略と人事戦略の橋渡し的な役割だと考えると理解しやすいかもしれません。
命題Ａ：「組織は戦略に従う」
社会の環境変化によって変化により、企業戦略の見直しを検討することで、戦略を実行するための組織構造に変更されていく･･･
命題Ｂ：「戦略は組織に従う」
社会の環境変化により組織機構すなわち、新たな運営技術や仕組みによって組織が新たな能力を持つようになったことで、戦略が変更されていく･･･
という風に考えたようです。（私なりの解釈になりますが･･･）
考えるに双方の命題は相反するのではなく、業界や産業構造が変わってきたのでやむなしといったところかもしれません。
私もどちらも間違いではないと考えています。
企業の構築すべき組織構造は、企業文化（組織文化）やビジネスモデルによるところが大きいと私は考えています。
・大量生産をするメーカーのような企業
どうしても指揮命令系統がはっきりとしていて、集団としての従業員の働きをマネジメントしやすいピラミッド型が採用されることが多いと思います。
・サービス提供、サービス企画提案型の企業
個人の裁量がより大きく、意思決定がスムーズに行われ個人の小回りが効くようなフラット型組織が有効に思います。
また、ひとつの企業内の役割においても使い分けを検討してもよいと感じます。
生産部門はピラミッド型組織、企画部門や営業部門はフラット型組織といった具合です。
企業の成長過程において採用される組織構造は変わってくるものです。
例えば、スタートアップ企業において、まずはライン組織の形態をとることがほとんどでしょう。
たいていのＩＴベンチャーなどでは、トップが営業と管理、Ｎｏ．２が開発の二人三脚で始まることが多い印象です。
そしてそれぞれにメンバーを雇用しながら少しづつ仕事を割り当てていきます。
そして、成長過程において従業員が増えてくることでライン＆スタッフ組織、そして部門ごとにフラット組織を採用する、プロジェクト化やネットワーク化に取り組みながら、意思決定スピードが速い組織を採用していきます。
さらに、企業規模が拡大して多角的な事業展開となった際には、事業部制やプロダクト・マネジャーといった組織形態へ変貌していきます。
やはり、企業は成長段階に合わせて組織構造を変化させていく必要があるということです。置かれている経営環境や直面している経営課題、目指すべき方向性などに合わせて柔軟に組織構造をデザインしていくことが大切なのでしょう。
