高業績者と低業績者には考え方の違いはあるのか？

　ある生命保険会社の営業マンを「高業績者」と「低業績者」に分けて比較してみたところ、顕著な違いがあることが分かったそうです。

このことから分かることは、商品を売るための商品知識や商談力といった能力だけでは一流の営業にはなれないということです。

「人間としての考え方」が重要だということが改めて分かるような気がします。

 　京セラの稲盛さんが提唱している「成功の方程式」では

「人生の結果＝能力×熱意×考え方」だそうです。

熱意と能力は0～100ですが、考え方は－100～から100と考えると、

人生の結果は時には「考え方次第ではマイナスになる」という点が大切な考え方なのかもしれません。

(1)ものの見方・考え方

高業績者⇒「どうしたらうまくいくか」と可能性を考える。物事を明るく建設的に考える。

低業績者⇒「ダメだろう」とすぐ諦める。物事を暗く、悲観的に受け止める。

(2)人間観

高業績者⇒人の好き嫌いがあまりない・人脈を大切にする。

低業績者⇒人の好き嫌いが激しい。人脈を粗末にする。

(3)反省心

高業績者⇒失敗を研究して、その後の行動に反映させている。自分の行動やセールストークを研究する。

低業績者⇒失敗にくよくよするだけ。人のせいにして、自分のやり方を振り返ろうとしない。

(4)人柄

高業績者⇒思いやりがある。温かい感じを他人に与える。

低業績者⇒自分のことを第一に考える。冷たい感じを他人に与える。

(5)生活設計

高業績者⇒人生設計がハッキリしている。具体的な目標を持っている。

低業績者⇒将来のことを計画的に考えない。目標がない。

中小企業の基本的なマーケティング戦略とは

質問です。

次のどちらのケーキ屋さんに行きたいと思いますか？

【Ａ店】　こだわりのケーキを販売する店

【Ｂ店】　こだわりのケーキ、菓子、パン、ジュース、食料品を販売する店

おそらくは、ケーキならＡ店で買いたいと思うでしょう。

何でも屋は小規模店の魅力の一つ｢こだわり｣を薄めてしまいます。

中小企業のマーケティングにおいて以下の点を検討ポイントとしておくべきです。

・店舗規模と顧客の満足度は負の相関関係があります

すなわち、規模が大きくなるほど顧客満足度は下がります

・価格でひきつけた顧客はストア･ロイヤルティが低い

すなわち、安さで集まった顧客は価格の安いお店に逃げる傾向があります

・フレンドリー･サービスは競争の前提、差別化のキーにはなりません

すなわち、差別化のキーは､｢人を通じた情報の伝達」

要は親切･丁寧だけでは勝てない。プラスαの付加価値が必要です

クチコミの発生＝記憶しやすく、伝えやすい　×　伝えたくなる

小規模店が価格競争を回避しないといけない理由は以下の４点です。

①上記のとおり、ストア･ロイヤルティの低い顧客が集まるだけ

②規模の経済、範囲の経済が作用し、小規模店は不利に働く

③模倣されやすく、持続的競争優位性につながらない

④価格だけが武器では専門性を自らが否定することになる

J.フレンチ／B.ラーベンによるパワーの源泉

J.フレンチとB.ラーベンは、「周囲に何かをさせる、何かをさせない影響力」のことをパワーと呼んでいます。

パワーの代表的なものとして、強制力、報酬力、正当権力、専門力、同一視力を上げています。

どの力を使うかによって、周囲のモチベーションに強い影響力を与えます。

望むべきは、強制的に「周囲に何かをさせたり、何かをさせない影響力」ではなく、自発的に「周囲に何かをさせたり、何かをさせない影響力」でありたいものです。

◆強制力・・・周囲にプレッシャーやペナルティ（ムチ）を与えることで、周囲に何かをさせたり、何かをさせない力です。

◆報酬力・・・周囲が望む報酬（ニンジン）を与えることで、周囲に何かをさせたり、何かをさせない力です。

◆正当権力・・・周囲が威圧感を感じる地位や年齢が与える影響力で、周囲に何かをさせたり、何かをさせない力です。

◆専門力・・・専門知識や技術、業務経験や実績が周囲に信頼感を与えることで、周囲に何かをさせたり、何かをさせない力です。

◆同一視力・・・周囲にとって魅力的な理想的人物像であることにより、周囲に何かをさせたり、何かをさせない力です。

あなたが普段使っているパワーはどれですか？　

身に付けたいパワーはどれですか？　

同一視力は、「あなたの背中を見て育つ」ということでしょう。

できるなら、人間力を高めてこのパワーをできるだけ身に付けたいものです。

組織における業績とモチベーションの関係性

　モチベーションに影響を与える要素としてよく取り上げられる概念にエンパワーメント（権限を委譲すること）があります。本来、管理者が持っている権限をメンバーと共有したり、メンバーに与えたりすることを意味しています。

　例えば、メンバー自身による目標設定であるとか、意思決定への参加だけではなく、共有された経営理念や組織ビジョンを判断の基準として、社員が自主的に顧客サービスを提供できる権限の一部をメンバーに与える環境が社員のモチベーションと業績に関係しています。

　従って、最近では、エンパワーメントの概念として、「人間のモチベートされた状態」「自己重要感を感じている状態」を意味するようになって来ています。

そして、ある業績とモチベーションの関係を調査したところ、マネジャーからメンバーへの権限委譲というものが、他の経営要因に比べ、成長性や収益性、モラールに与える影響が大きいということが明らかになったそうです。

ただし、単に社員に権限委譲をしただけでは、企業業績は高まりません。促進要因（イネーブラー）として不可欠なのが、

　・トップが社員に対してビジョンという大枠を示した上で、その枠組みの中で社員に権限を与え、自由に行動させていくこと。

　・マネジャー－メンバー間の情報の共有化がすすめられていること。

モチベーションを発揮させるための最大の要素が「コミュニケーション」だと言うことです。

Ｐ.センゲの提唱した「学習する組織」

Ｐ．センゲの提唱した「学習する組織」

ピーター・センゲ博士は学習する組織として５つのディシプリン（＝規律）があり、これらを統合的に活用することを推奨しました。

人は学習するものです。学習とは人間の本質的な能力であり、未来を創り出す能力です。

この能力を促進するために、５つのディシプリンがあり、それらは、個人や組織内のチームにおける生涯にわたる研究と実践そのものと考えます。

①自己マスタリー

これは自分自身が心底から望んでいるビジョンや目的に忠実に従って生きようとするプロセス（過程）のことです。

そこでは、自分にとって何が大事であるかの意味、目的、ありたい姿を常に明らかにしつづけることが必要です。

これは、自分たちの選んだ目標に向かって自己啓発を進める組織環境をつくり出すことへもつながることになります。

②メンタルモデル

これは、1人ひとりがもっている「思いこみ」や「固定観念」のことをさします。

個人の思考や行動に強い影響を与える自分のメンタルモデルを常に内省し、明らかにすることによって、改善を続けることが重要だとしています。

これを検討するツールとして「推測のはしご」を使います。

③共有ビジョン

これは、組織の中のすべての人々が共通して抱いている心のイメージとしての共有ビジョンをもつことで、メンバー全員が選んだ未来像や目標に向かって自己啓発を進める組織環境をつくり出そうというアプローチになります。

④チーム学習

チームのメンバーが本当に望んでいる成果を生み出すために、対話を通して学習を引き出し、個人の力の総和を超えたチームの能力をつくり出していく過程をいいます。

これを実践するツールとしてダイアログがよく紹介されます。対話や上手な討論の技法のことです。

⑤システム・シンキング

これは、さまざまな要素が複雑に関連し合っている問題の全体状況と相互関係を明らかにすることによって、解決策を見いだす技法であり、そうした問題について話し合い理解しあうための言語だとしています。

これらの５つのディシプリンは相互に影響し合って、成り立っているので、５つのすべてを実践することにより、組織に大きな相乗効果が生まれると考えられます。