自己効力感（self-efficacy）という考え方があります。カナダの心理学者アルバート・バンデューラ（Albert Bandura）博士が提唱した概念で、「自分がある行動についてしっかりとやれるという自信（効力感）」のことです。
・自分の行動について自分自身でコントロールできているという信念
・自分が周囲からの期待や要請にきちんと対応できているという確信
これらが持てている状況を自己効力感が得られていると考えます。
生き方や働き方についての自己効力感を考えたときに、これまでの自己効力感を得られた経験や体験に注目することは、今までの自分自身のキャリア選択の理由を理解することにとても影響を及ぼします。
製造メーカーにおいて、タイプと戦略は一気通貫であるほどよいと感じることが多いです。
そこで、モデルタイプと設定する戦略を整理してみます。
①下請け型モデル
・数少ない顧客の経営方針に多大な影響を受ける
・価格決定権は顧客にある
・営業・販売を必要としない など
→徹底的なコストコントロールとコストのスリム化を行わなければならない。
②加工型モデル
・下請けモデルより顧客は増えるが本質は便利屋
・差別化ポイントはあるが価格交渉は厳しい など
→徹底した固有技術の向上と顧客ニーズの要望に応えることに重点をおくべきです。
③開発型モデル
・企画開発機能を有し、開発を実施している
・ファーストエントリーを大切にする など
→全ての部門が開発に重点をおいた方針になることが求められます。
工場・オフィスなどで改善策を提示する際に業務分析を行うことがあります。
非常に手間のかかる仕事なのですが、これをやっておくと、
「こんなところに無駄があった」
「こことここの仕事は違う部署でやっていた」
など、気づきが大きく、効率的な改善策などを提示しやすくなります。
汎用的なフローは
①業務プロセスのフローを作る
②人の動線や動態の分析を行う
③インタビューやヒアリングを実施して定性情報を集める
の３段階で整理していきます。
①業務プロセスのフローを作る。
時間軸と組織別＋システムを表す目盛り軸の２次元でフロー図を作成します。
目的は、ボトルネックプロセス・冗長プロセスなどの割り出しです。
あまり細かく書かず、大きく分類して、埋めていくようにします。
②人の動線や動態の分析を行う。
プロセスフローでは表せない、細かな無駄な動きを分析するものです。
人間1人、チーム構成員に焦点をあてて、無駄な動きを1秒単位で分析します。
③インタビューやヒアリングを実施して定性情報を集める。
現場からのクレームや、慣行に染まってしまって問題に気づかない状況など、数字では表れない部分の情報を収集します。
組織戦略の策定のためのフレームで「7S」という考え方があります。
組織面の経営資源を7つに分類して整理します。
【ハード資源のS】
①Strategy：組織戦略
②Structure：組織構造
③System：人事制度
【ソフト資源のS】
④Shared Value：従業員の価値観
⑤Skill：組織力
⑥Staff：個々の能力
⑦Style：社風
ハードのSは比較的変更することは容易だと言われていますが、ソフトのSは変革するためには時間がかかると言われています。
このフレームは私も人事制度を策定するときに整理するフレームとして活用します。
やはり、ハードは外部の人間でも変革可能ですが、ソフトは成果が見えにくく難しいです。
しかし、この中でも「Shared Value：価値観」に変化の兆しが見えたとき、会社の変革スピードは一気に上ると感じることが多いです。やはり、組織文化はなかなか変わらないからです。
価値観を共有するには、トップ自らが「情報を開示すること」「方向性を指し示すこと」「議論して決めること」が大切だと感じています。
コインの裏表を当てるゲームをしていたと仮定しましょう。
表と裏のどちらが出ているか･･･
自分が始めてから、
（裏 裏 裏 裏 裏 裏）と6回連続で裏が出ています。
さて、いよいよ表が出てくるのでしょうか。
どうでしょうか。
答えは「ノー」です。
あくまでも表／裏の二つの出る確率は50％／50％なのは変わりません。
（不確かな話なのですが、最近の研究でコインの裏表の確率は必ずしも50%／50％にならないという話を聞いたような、聞いていないような･･･重さやデザインに起因する理由からか･･･）
感覚的には一見正しそうに見えますが、合理的な根拠はありません。
特定のことが起こる確率を、自分の主観で高く見積もってしまうことを「ギャンブラーの誤り」というのだそうです。
