セル生産方式がうまくいかない理由

セル生産方式＝一人で複数工程を担当し、はじめから最後まで一人屋台のように、製品を完成させる生産方式

私もテレビでみました。生産者が完成品に自分の印鑑を押している瞬間。

導入して試行錯誤を続けるもライン生産より効率が上ってきて大喜びする工場長の姿・・・。

ライン生産方式という長期間をかけて洗練されてきたモノづくりの基本システムが、多くの工場で一夜にして捨て去られたという印象があります。

　従来より日本の企業は、①多品種少量生産にも対応できる②トヨタに学ぶＪＩＴ（ジャスト・イン・タイム）生産システムもライン生産を前提としています。なのに・・・根本的に覆すやり方を導入しなければならない理由は？

どうも、日本企業が品質にこだわりすぎた感があるかもしれません。

①世界水準ではおそらくＮｏ．１にもかかわらず、国内需要の厳しさやＰＬ法の関係もあったかも？

②また、国内の景気低迷で海外と競争する上でのコストダウンとなる施策かも？

では、セル生産によって生産性が大幅に向上したというケースは多数ありますが、「理論的にセル生産がライン生産よりも優れていることを示す根拠はまったく存在しない。」という意見があります。

今一度、従来の生産方式で見直しながら、日本古来の多品種少ロット・ＪＩＴを参考に、品質と納期をうまくやりくりする仕組みづくりを考える必要がありそうです。

カンパニー制が失敗する理由

カンパニー制は、業務と経営の責任を分けて、意思決定のスピードアップを目的として導入されることが多いです。

事業部の権限が大幅に制限されている事業部制から、大きな責任権限を与えたミニ会社制になることで、意思決定の迅速化を図る施策です。

また、カンパニー長を経験させることで、次世代経営者の育成をできる一石二鳥策です。

　カンパニー制導入に失敗した企業は、その理由として、

①カンパニー長（執行役員）が、取締役会でカンパニーの利益を優先するような発言を行う傾向が強まった、

②カンパニーが、短期的成果を追求しはじめた、

③カンパニーに人事権を与えていないにもかかわらず、従来以上に、将来有望な人材の異動が困難となった、

ののようなことが起きたそうです。

しかし、これらの問題は、カンパニー制への移行を検討中に容易に認識できることばかりです。なのになぜ？？

たとえば、カンパニー長の利益優先発言や短期成果指向に関しては、執行役員であるカンパニー長を取締役会メンバーから外しておけば解決できた問題じゃないですか。

要するにカンパニー制の導入失敗の本当の理由は、カンパニー制そのものにあるのではなく、「執行役員であるカンパニー長を取締役会メンバーとしたため、形式的には業務執行責任と経営責任が分離されているにもかかわらず、取締役会が「カンパニーの利益代表者見解の調整の場」となってしまった」ことにあったということです。
　

　人事権の問題に関しては、人事権をカンパニー長に与えて、全社調整のために人事部が機能すれば、解決できた問題ではないでしょうか？

でも実際は、全社的観点から人事部が担当する企業が多く、が、現実には、強い影響力を持つ部門トップが反対すれば、人事部が計画した異動が実現しないことが多いと考えられます。

　要するに人事権についてのルール化がなされず、自部門の成果しか考えられないカンパニー長に最終人事権を与えることが間違っているのではということなのかもしれません。

企業が変革を失敗する理由

大企業が変革を遂げるケースが本当に少ないようです。

私の昔いた会社では、１兆円以上の負債を抱えたものの、１０年あまりで復活することができました。

何でだろうと自分なりに考えてみたところ、

①とはいえ本業の収益率が高かったので、経営資源を集中させることができたこと。

②労働組合を持っていなかったため、人事視点での施策を打つスピードが早かったこと。

②´従業員が皆経営者意識を持って働こうとしていたこと。（愛社精神ではなく）

③財務と銀行側の協調関係ができていたこと。

が理由なのかなあと考えておりました。

変革のマネジメント＝「企業変革が成功する」答えはいまだ見つかっていないらしいです。

調べたところ、やはり失敗から学ぶことは多いです。

変革のマネジメントについては専門家によれば、以下の3つがわかっているようです。

①変革は、解凍(unfreeze)→変化(change)→再凍結(refreeze)というプロセスを経る

→現状からの脱却を目指して行動を開始し、よりよい姿を求めて変革活動を展開し、いずれかの時点でその取り組みに一応の決着をつける、と言い換えてもよいそうです。

②変革は、上記のどの段階でも挫折する危険性に直面している、だから・・・

③変革は本当に難しい

はあ？？？確かに・・・

今回、３パターンほど整理してみようと思いますが、

失敗する理由として

①変革する理由や施策の導入目的を共有できていないこと

②戦略ツールが流行っているので、企業としては早急に導入してしまっていること

が挙げられています。

私は中小企業と課題に取り組むことが多いのですが、

施策を導入する前に、現実（背景）＆事実（データ）を全員と共有するようにすることが多いです。

みんなで取り組む意識を持たせるためにそうします。

昔の営業マン研修資料にありました

当時の会社の営業マン研修の資料に

トップセールスマンになるためには、セルフマネジメントができないといけない。

そのためには３つのマネジメントポイントがあると書いてあった。

①時間を有効に使う

・時間を必要としない生産はない

・すべての人に平等に与えられているものは時間である

②機会を最大限に生かす

・ベテランと新人との間で大きく違ってくるもの

・機会は運ではない、自分で見つけるもの

③目標を高く掲げる

・自律できる人間は目標を置くことができる

また目標を追求する者と題して、以下のようにも書いてあります。

目標追求者は、個人的責任が強く、また手段よりは結果に関心が高い。

そのために、上司からは仕事を乱すものと見られる可能性を含んでいる。

また、何をするかではなく、なぜしなければならないかを絶えず尋ねる傾向があるため、問題の人材となる危険性も含んでいる。

しかし、目標を追求しない者は、最終成果に関心を持たず、仕事をするだけに関心を持つ。

彼らはフィードバックや評価を避けようとして、むしろ上司からの承認を求める。

そして、集団の一部であることを望み、環境に適応することだけを望む。

まあ、見事に大企業の弱点をオリジナルな視点で言い当てています。

自己啓発的な話になってしまうのですが、「セルフマネジメント」という視点はとっても重要で、これからのグローバルでボーダレスな時代には必ず求められる視点となってくると思います。

「私は、いったい何者なんだろうか？？」ということに自信を持って答えられる人間になるために日々精進します。

エジソンが残した言葉

子供のころ伝記を読むのが好きで、寝る前に枕元で同じ本をいつも読んでいた気がします。

父親を早くに亡くしたため、さびしかったのかもしれません。。。

すごく心に残っている偉人に「エジソン」さんがいらしゃいます。

発明王といえば一番わかりやすいかと、今のＧＥ社の創業者です。

白熱電球・蓄音機・映写機・・・確か電池や電話・電車の原型なども発明したとおもいます。

彼が残した言葉もまたすごい。

「天才とは１％のひらめきと９９％の汗である」

「進歩も成功も考えることから始まる」

「私は失敗したことが一度もない。一万回もうまくいかないやり方を発見しただけだ」

などなど・・・・・

どれもこれも努力や情熱・執念に係わることばかり・・・。

新しいものを生み出す力強さを感じます。

子供の頃の私にとって、そんなところがあこがれだったのかもしれません。