以下の５ステップで戦術までの計画立案をやっつけてしまうと良いでしょう。
①目的を決める
要件：期限・具体的・達成可能・チャレンジャブル
＝難易度１１０％くらいのイメージで目標を設定するようにします
②事実をつかむ
「事実」と意見や感情は分けて考える
＝ここはすごく重要。色々とロジカルシンキングの手法を使うといいかも。
③事実について考える
事実を整理して、関連付けたり区分したりする
＝ストーリー（キーワードのつながり）ができるとなおよしでしょう。
④打ち手を立てる
５Ｗ１Ｈを活用して、いくつかの案を立てる
＝○△×の３プランを立てるのがコツかな
⑤計画を決める
要件：上位方針との合致・経済性と実効性・周囲へのインパクト
＝まあ、△で決まること多いと思います。だから△を○に近づけるプラン作成イメージです。
５月４日 大阪に三越伊勢丹ＨＤが「ＪＲ大阪三越伊勢丹」をオープンします。
過日、Ｈ２ＯＨＤの社長の話を伺う機会があり、そのときに梅田界隈が日本で一番の商圏・集客エリアとなる、みたいなことを話されていました。
ちなみにですが、各店の売り場面積を調べてみると、
■大阪キタ→約３０万㎡規模
三越伊勢丹・・・５万㎡
阪急梅田・・・１０万㎡に増床中
大丸梅田・・・６．４万㎡に増床中
阪神梅田・・・７．８万㎡
■大阪ミナミ→約２５万㎡規模
大丸心斎橋・・・７．８万㎡
高島屋大阪・・・７．８万㎡
近鉄阿倍野・・・１０万㎡に増床中
ここ数年、百貨店のマーケットは東高西低の印象がありました。
しかし、今回東の代表格の三越伊勢丹の大阪進出は、地元百貨店にとって大きな脅威であることと同時に、いまだかつて無い集客チャンスと捉えているように感じます。
・メンズマーケットの掘り起こし
・食品のてこ入れと差別化
・地域食材のＰＲ策
・一定のファンが見込め る、有力ブランドの誘致
・交通網との連携強化策
とつらつら書き並べても、色々作戦は立てられそうですね。
マネジャーに求められる姿勢は、以下の５点あると思っています。
①原理原則の尊重：普遍の「仕事を通して成果をあげる」やり方がある。要は定石を理解すること。
②科学的接近：事実やデータを元に本質に迫る姿勢。
③効率意識：最小のインプットで最大のアウトプットを目指す。
④健全な判断：ポリシーを持った、自分軸のある判断のこと。
⑤人間性の尊重：メンバーの能力を最大限発揮させ、成長させる姿勢。
マネジャーという職種は、出世の先にあるものではなく、あくまで専門職であると考えています。
訓練次第で習得できるスキルではありますが、得手不得手があると思います。
昔からあるように、「名選手、名監督にあらず」です。
マネジメント（Management）・・・
英語で、manage to＝なんとかする
仕事におけるマネジメントとは
目的：組織の目標を達成するために
対象：ヒト・モノ・カネ・情報・ノウハウなど経営資源を
方法：効果的かつ効率的に活用すること
すなわち「ヒトを通して、仕事の成果をあげること」なのだろう。
成果主義・・・あまりいい響きではありません。
バブル経済崩壊後の景気低迷期に、人件費削減策として導入されたイメージが強いからではないでしょうか。
当時好景気だった、アメリカの企業の人事ツールとして導入された感がありました。
高パフォーマーにはインセンティブを、低パフォーマーには高パフォーマーを目指す動機付けを与えることで、組織の活性化を目指す手法です。
公平な制度だと考えられました。しかし・・・。企業風土が違いすぎました。
アメリカは企業と個人の契約社会です。
①職種転換があまりなく、一つの職種でキャリアを積む人が多いです。
②職種に給与がついています。職種によって難易度が分けられています。
③成果を経て、次の会社へ転職するという風土です。
日本では、
①成果を誰が測定・評価するのか？
②評価する基準を管理職が理解できるのか？
③管理職が冷静に自分より高い評価を部下（好きではない言葉ですが、敢えて部下と書きます）につけることができるのか？
また、不景気時に導入をあせった企業が多かったことも災いしたのではないでしょうか？
成果主義のもとで総人件費を圧縮するためには、低パフォーマーの給与水準を引き下げ、高パフォーマーには業績低迷を理由に、昇級等を我慢してもらうことで対応するしかありません。
これなら、リストラ策として給与の一律カットの方が、よっぽど納得感があったかもしれません。
→実際中小企業は一律カットを多く導入した気がします。背に腹は変えられません。
また、万人が納得する評価方法など存在しないにもかかわらず、成果主義を導入したため、評価の妥当性をめぐり不満が続出し、狙いとは逆に、組織の停滞を招いてしまったようです。
結局、成果主義は人事部の失策といわれるようになったように感じます。
