整理しやすそうな考え方なので、おぼえがき・・・。
「ＷＥＢサービスを創る時に明確にしておくべき６項目」
Monetize･･･収益化(マネタイズ)
Originality･･･独自性(オリジナリティー)
User･･･顧客層(ユーザー)
Commercial･･･宣伝方法(コマーシャル)
Experience･･･体験できるコト(エクスペリエンス)
Slogan･･･簡潔な標語(スローガン)
ＭＯＵＣＥＳ理論というのだそうだ。
最近、WEBの相談案件もあるので、理解しておく必要がありそう。
よく言われる、マーケティング理論は一般消費財のマーケティング理論が多いため、ＢｔｏＢビジネスでは使いづらい印象があります。
マーケティング戦略立案で必要な考え方でＳＴＰがありますが、
セグメント・・・地理、官民、企業規模などで分けます。
ターゲット・・・組織ですので、ターゲットがユーザーでない場合があります。
ポジション・・・競合企業との比較で考えます。
もちろん、方向性も考え方が異なる２つに大別されます。
①カスタマイズ戦略・・・業界の口コミなどを図り、直販体制で徹底的にカスタマイズした製品を提案していきます。
②スタンダード戦略・・・不特定多数に対してブランド認知を図ります。その上で特約店や代理店などチャネルを強化して、標準性の高い製品を供給していきます。
「行動に移すヒト」
がんばれ！！エガちゃん！！
こんな写真がありました・・・
↑ちなみに、この番組めちゃ面白いですよ。百聞は一見にしかず。
「こんなに働いているのに、儲からない・・・」
一方で
「あくせく働かなくても、効率よく儲かる」人もいることは確かです。
どこが違うのか？人？戦略？仕事内容？商品？
どうも「もともと儲かるビジネス」というものがありそうです。
一つは、ＰＬＣの立ち上げから成長期のビジネス。
これは、リスクを伴いますが、先駆者もいることなので、立ち上げやすかもしれません。
もう一つは、「粗利益」の高いビジネス
これは、見つけるための視野と発想が必要です。
もう一つは、「リピート率」の高いビジネス
これは、商材を見つける目が必要です。
どうも、この３つを原則として、事業を立ち上げると、「効率よく儲かる」可能性は必然と上ります。
ただし、会社を立ち上げるのに、「儲け」ばかりだと、あまりに経済人す ぎて、面白くありません。
またこの発想は、事業の発想ではありません。その場の短期的商売でしかありませｎ。。。
あくまで、事業は夢やロマンの実現だということを含んだ上での話です。
Ｍ・ポーター氏の「競争戦略」「競争優位戦略」は経営戦略論の中で色褪せない理論として君臨しています。
「相対的に優位なポジションをどう見つけ、自らの事業をそこにどうやって位置付けるかですべてか決まる」とするものです。
ゆえに、自社の位置付けがわかる業界構造（地図）が明確に特定できること、さらには戦略を成就させるために、一定期間、その業界構造が続くことが前提となっています。
膨大な変数の分析・解釈を要求するこの理論は、当然のことながら、目指すべきポジション分析やそこに至るまでの実行計画も作らねばならないため、かなりの量の作業工程が必要になります。
現在の変化が激しい経営環境下においては、分析作業が終了し、その結果をもとに戦略・戦術体系を組み上げ、実行計画にブレークダウンする頃には、経営環境が変化している可能性があるということです。
次に、「５フォース」「バリューチェーン」といったフレームワーク分析も、現実的にはむずかしいことを指摘しなければなりません。
たとえば５フォース分析における「競合」の定義ひとつをとっても、さまざまな解釈が成り立ちます。
Ａ事業という切り口で見れば提携先である会社が、Ｂ事業という切り口で見れば競合関係になるといった関係は、昨今の企業間関係においては日常的なものとなっています。
しかもこのような関係が、事業ごと、製品・サービス系列ごとに異なり、複雑な網の目を形成しているのです。
また、「買い手」「売り手」といった定義も一筋縄ではいきません。
たとえば、買い手が、商売の源泉となる「情報の売り手（供給先）」にもなり、それに対して特別なはからい（値引きなど）を行うこともよくある話です。
つまり買い手に対価を支払って商談情報を買う＝買い手が商談情報サービスの提供者（売り手）にもなる、といったことも日常的に起きています。
バリューチェーン分析に至っては、さらにむずかしいものとなります。
バリューチェーン分析が可能になるということは、他社の機能の強み・弱みが透けて見える、ということが前提です。
しかし、実際にはこのようなことは不可能です。
企業の競争力をささえる機能が、本人たちでさえ定義や可視化が困難な「目に見えない経営資源」（インタンジブル・アセット）に移行してきているいま、真の企業力の形をみきわめることは容易ではありません。
さらには、目に見える現象に目を奪われがちな人間の特性を考慮した場合、そのような情報だけを追いかけてしまうと、むしろ判断をあやまる危険すらあります。
また、本来、強み・弱みや競争優位性は相対的に判断するものです。
仮にバリューチェーン分析が可能であったとして、誰に対しての強み・弱みなのかを明確にしながら進めていく必要があると考えられます。
しかも、それを総合的に判定するためには競合他社や新規参入企業全てを網羅するかたちで分析を行わなければなりません。
しかし、実際にこのようなことをやっていると膨大な時間がかかるのは必至であり、分析がすべて終了する頃には、多くの前提が変化している可能性が高いです。
