なかなか、厳しき、長い旅。

マラソンまで二週間、完全なる練習不足。ということで、朝から30kmランにトライ。

いつも仕上げに走るんですが、スピードが上がらない。なんだろう足に鉛が付いた感覚とは、この事か？

最後は何とか走り切れましたが、どうなることやら。

事業計画書よりも重要な、「資金繰り表」

事業計画書といっても、中小企業で策定して運用に至っている企業はむしろ少数派です。

やはり計画書を作成し運用することは中小企業にとって大変手間のかかることなのでしょう。
金融機関への融資の際に作ることが目的になりがちです。

経営者は、日々の営業活動など、優先して取り組むべきことが他にもたくさんあるからです。

実は、金融機関からの視点でも、事業計画書よりも、現状の利益状況や資金繰り状況をチェックする方が優先されるものです。

ようするに、財務の基本である試算表や資金繰り表を月次単位で作成することが先決です。

現代の財務で三種の神器はＰＬ、ＢＳ、ＣＦとよく言われますが、基本に立ち返ってできているかを確認しましょう。

バレンタインデーはハロウィンに負けている･･･

日本経済新聞より
「日本記念日協会によると、２０１４年のハロウィン市場規模は１,１００億円を見込み、雪で首都圏を中心に影響が出た2月のバレンタイン商戦の１，０８０億円を初めて上回る見通し」

今年はどうなるのだろう･･･。
ハロウィンは、確かに、家族や子供を巻き込めるからなあ･･･。

新規事業が立ち上がらない理由

日本政策金融公庫の調査では、「ここ１０年で新規事業を行ったことのある会社」は、４割に上るらしいです。

しかし、失敗・撤退する新規事業は枚挙にいとまない。

なぜ新規事業は失敗するのだろう。

「マーケットの予測をまちがえたのだろうか」
「人材数や能力不足だったのだろうか」
「資金不足だったのだろうか」

さまざまな理由というか言い訳というかが語られるのですが、私が実際に見たところでは次の３つが要因に思えてならない。


①経営者が結果を性急に求めすぎ。

短期的な予算を持たせて、成果が上がらないと責任者と事業をつぶしてしまう。

実は、立ち上げてすぐに大きな売上を生み出せる新規事業は殆どありません。多くのケースは５年は見ないといけない。場合によってはそれ以上かかると考えるべきなのです。

Ｐ.ドラッカー氏は、「個別の報酬の問題からも明らかなように、イノベーションの収益パターンは、既存の事業とは異なる。したがって評価測定の方法も異なるものにしなければならない。
～（中略）新事業は長い間、往々にして数年間は利益も成長ももたらさない。資源を食うだけである。しかし突然成長し、開発に要した資金の５０倍以上を回収する。さもなければイノベーションとして失敗である。」と言っています。

②責任者が自信を失ってしまう。

新規事業が世の中に出るのは、製品・サービスが一つの形を見てからと考えるべきです。

しかしながら、それまでには長い試行錯誤があり、また市場に投入してからも長い時間かけて認知をされていく必要があります。

そ期間に責任者が自信を失ってしまうというケースを見てきました。（私も経験があります）
「本当にこれでよかったのだろうか？」
「失敗したら、俺の社会人人生はおしまいだ･･･」

それに輪をかけて、社内の批判的な視線を浴びることになります。
「あいつは何をやっているんだ」
「ただ働きしやがって･･･」
それはそれは、とんでもない勇気と度胸が必要なのです。

③新しい人に新規事業をやらせてしまった。

Ｐ.ドラッカー氏は、「外部から招いた人に、新しい仕事を任せてはいけない。新しい仕事はすでに評価が確立し、社内から信頼されている人物を当てなければならない。」と言っています。

なのに、外部から優秀なビジネスマンを三顧の礼で迎え入れて新規事業をやらせようという無責任な企業を沢山見てきました。

確かにエースが立つべきなのですが、「社内での実績のあるエースが立つべきだ」と私は考えています。

なぜなのか？想像できるでしょう、
外部から招いた人が孤立し、支援を受けられないまま、成果を挙げられず、経営ボードからの信頼も失い、辞めていく、そのまま彼の責任で失敗した、というケースです。


以上の３つを払拭するための対策としては、
・エースを新規事業の責任者に立てる
・好調時に新規事業を運営しておく
・成果に関しては、経営ボードが長期スパンで見るというコミットメントをする
などを考えながら事業運営していってもらいたいものです。

中小企業が戦略を立てる際の留意点

中小企業において戦略を立てることが経営にとっていかに重要なことは前回書かせていただきました。

では、戦略に必要な留意点について考えてみたいと思います。

１．戦術と区別ができていること
戦略とは、「目に見えない行動、実行計画」であり、戦術とは「目に見える行動」つまり計画を効果的に達成する武器です。
戦略と戦術を明確に区別した上でそれを両輪として考え、一貫性をもって実行すれば圧倒的な競争力を発揮することが出来ます。

２．優先順位をもって策定されていること
会社にとって何が一番重要かを分かった上で、「戦略」を組み立てていかなくてはなりません。
つまり、自社の強みが発揮できる分野を慎重に選択し、その分野に経営資源を集中して投入することと、さらに、他社と差別化できているかということが必要となります。

３．将来予測も兼ね備えたものであること
「戦略」はとことん考えた上で、将来への予測（リスクを含めて）も織り込んだものである必要があります。
経営環境の変化に応じて、攻めるときには攻め、引くときには引くというシナリオを描き、それを実行することで継続的な成長が可能となります。

４．圧倒的な強さとスピードをもっていること
「戦略」とは現状の改善ではなく、「現状打破」のためのものです。
したがって、短期間で業界地図を塗り替えてしまうような、圧倒的強さとスピードをもった内容のものである必要があります。

５．「戦略」とは分析し、策定するだけでなく、実行するものであることどんなに情報を分析し、どんなにすばらしい「戦略」を組み立てたとしても、それを実行に移さなければ、何の意味もありません。

最後に、戦略は捨てるものを決めることであるともいいます。経営資源の中で何が一番重要かつ重点ポイントであるかを理解し、あとはあきらめることも大切です。
立てるだけでなく、実行するために戦略は存在するのですから･･･。