価値基準とは、Ｍ．トレーシー氏＆Ｆ．ウィアセーマが、成功する企業が顧客に対する価値を創造する方法･･･すなわち価値基準をもとにした事業戦略の類型方法を提唱しています。
これまで、Ｍ．ポーター氏の事業戦略類型が主体だったかとおもいます。
それは、差別化、コストリーダーシップ、ニッチへの集中という３つの戦略を提唱しています。
ところが、実際はＰ＆Ｇやトヨタのように差別化とコストの両面で優れた企業もあります。
そうした類型では説明しきれないポジショニングの差異を説明したのが、価値基準による類型です。
価値基準では、以下の３つの基本戦略で類型しています。
①製品リーダーシップ
②卓越したオペレーション
③顧客との親密さ
また、企業が成功するには、次の４つのルールに従う必要があると述べています。
・３つの価値基準のどれかで１番になる。
・残りの２つの基準において、まずまずの水準を達成する。
・競合企業に負けないために、選択した基準においてポジションの向上を怠らない。
・競合企業の活動によって顧客の期待値は常に高まるので、残りの２つの基準においても、より妥当な水準を目指す。
①製品リーダーシップ
絶えず最新の製品・サービスを提供してイノベーションを追求、製品やサービスにより高い価値を提供し続けることで、競合他社に真似しにくい状況を作り競争優位性を構築するアプローチです。
最先端の技術を築く企業を好む顧客がターゲットになります。
製品リーダーシップでは、既存製品の保護と新製品開発、自由な創造と採算の問題、少数の大きな賭けと幅広い可能性の育成といった背反する事項の綱渡りが必要で、キーとなる本質として「緊張感」が挙げられています。
この戦略を取る企業として、ＡＰＰＬＥ、ナイキ、ＳＯＮＹ、メルセデスベンツが挙げられます。
②卓越したオペレーション
生産方法と販売方法の改善を追求し、競争優位性の構築を目指すアプローチです。
コストパフォーマンスが優れ、信頼性が高い製品やサービスを求めている顧客がターゲットになります。
卓越したオペレーションでは、独自のノウハウ、技術の応用、厳しい管理の慎重な組み合わせが重要な要素で、そのためのキーとして「定型」が挙げられます。
この戦略を取る企業として、ＤＥＬＬ、ウォルマート、マクドナルドなどが挙げられます。
③顧客との親密さ
顧客ロイヤルティを築き上げて販売力を高めるとともに、顧客からのフィードバックを改善に生かし、顧客ロイヤルティによる競争優位性の構築を目指すアプローチです。
個々のニーズを満たしてくれて、最も反応が早く融通のきく企業を好む顧客がターゲットになります。
顧客との親密さでは、ノウハウを極めた人材、顧客側の重要プロセスに対する最新かつ最高の技術の応用、製品やサービスが持つ機能性の広大なネットワークから生み出され、そのためのキーとして「ソリューション」を挙げています。
この戦略を取る企業として、ＩＢＭ、リッツカールトンなどが挙げられます。
価値基準の選択においては、次の５つの問いに答えなくてはなりません。
①顧客はどのような価値領域に関心があるのか？
②その価値領域を優先的な基準として見なしている顧客の割合なのか？
③その価値領域で最高の価値を提供しているプレーヤーは？
④その価値領域で競争相手に対抗する方法は？
⑤その価値領域の価値リーダーに追いつけていない理由は？
それほど難しいフレームではありません。
一度このフレームで戦略の類型化を行ってみてはいかがでしょうか？
みなさまの中で、職場にて詰問してくる上司は、今までにいませんでしたか？？
対応するのはとてもしんどいことですよね。
聞いているふりして聞かない人よりも大変かもしれません。
そのようなタイプの人は、
①経験が強く、絶対的なストーリーを持っている
②プライドが高く、なぜできないんだという考え
しかし、一方で、
③権力にはめっぽう弱い
そんな傾向があるような気がします。
私ならその人の背景にある、経験・プロセスを聞こうとします。
ただしプライドが高い方なので、聞き方には細心の注意を払います。
もうひとつは詰問の中身をこちらがしっかり理解するまで確認して、再度整理して返すようにします。
これも「こいつ、アホか？」と思われると逆効果なので、「しっかり答えたいので聞かせてほしい」というスタンスで。
本当は本人に変わってもらいたいのですが、自分が一番なので、良い評価はしてくれません。
対応するのはとてもしんどいことですよね。
聞いているふりして聞かない人よりも大変かもしれません。
そのようなタイプの人は、
①経験が強く、絶対的なストーリーを持っている
②プライドが高く、なぜできないんだという考え
しかし、一方で、
③権力にはめっぽう弱い
そんな傾向があるような気がします。
私ならその人の背景にある、経験・プロセスを聞こうとします。
ただしプライドが高い方なので、聞き方には細心の注意を払います。
もうひとつは詰問の中身をこちらがしっかり理解するまで確認して、再度整理して返すようにします。
これも「こいつ、アホか？」と思われると逆効果なので、「しっかり答えたいので聞かせてほしい」というスタンスで。
本当は本人に変わってもらいたいのですが、自分が一番なので、良い評価はしてくれません。
私と同じく、中小企業の社長へ･･･「こんなに働いているのに、儲からない・・・」
その一方で、「あくせく働かなくても、効率よく儲かる」経営者もいることは確かです。
いったい、どこが違うのか？
人？戦略？仕事内容？商品？
どうも「もともと儲かるビジネス」というものがありそうです。
一つは、プロダクトライフサイクル理論での「立ち上げから成長期への」ビジネス。
これは、リスクを伴いますが、先駆者もいることなので、立ち上げやすいかもしれません。
もう一つは、「粗利益」の高いビジネス
これは、見つけるための視野と発想が必要です。
もう一つは、「リピート率」の高いビジネス
これは、商材を見つける目が必要です。
どうも、この３つを原則として、事業を立ち上げると、「効率よく儲かる」可能性は必然と高くなります。
ただし、会社を立ち上げる のに、金儲けのことばかり考えていても面白くありません。
あくまで、事業は夢やロマンの実現だということを含んだ上での話です。
その一方で、「あくせく働かなくても、効率よく儲かる」経営者もいることは確かです。
いったい、どこが違うのか？
人？戦略？仕事内容？商品？
どうも「もともと儲かるビジネス」というものがありそうです。
一つは、プロダクトライフサイクル理論での「立ち上げから成長期への」ビジネス。
これは、リスクを伴いますが、先駆者もいることなので、立ち上げやすいかもしれません。
もう一つは、「粗利益」の高いビジネス
これは、見つけるための視野と発想が必要です。
もう一つは、「リピート率」の高いビジネス
これは、商材を見つける目が必要です。
どうも、この３つを原則として、事業を立ち上げると、「効率よく儲かる」可能性は必然と高くなります。
ただし、会社を立ち上げる のに、金儲けのことばかり考えていても面白くありません。
あくまで、事業は夢やロマンの実現だということを含んだ上での話です。
これは、色々な文献にも出ていることなんですが、
リーダーがメンバーとの信頼感を醸成するために、大切なことは以下の３つだと考えます。
①相手を尊重する
上司・部下の関係であっても、人間としては対等であると考えるべきです。
「相手を尊重する」姿勢こそがまず最初に重要です。
②自分の責任である
信頼されるリーダーは、どんな状況でもうまくいかない原因を他人のせいにしません。
「自分に何が足りなかったのか」、「今から自分にできることはないか」と探すのが、信頼されるリーダーに共通する姿勢です。
③誠実である
「言行一致」、つまりは嘘のないリーダーでなければ、メンバーを説得することはできないのです。
嘘をつかず、エゴを捨て、チームのために献身する・・・。
「言うが易し、行うが難し」ですが･･･。
リーダーがメンバーとの信頼感を醸成するために、大切なことは以下の３つだと考えます。
①相手を尊重する
上司・部下の関係であっても、人間としては対等であると考えるべきです。
「相手を尊重する」姿勢こそがまず最初に重要です。
②自分の責任である
信頼されるリーダーは、どんな状況でもうまくいかない原因を他人のせいにしません。
「自分に何が足りなかったのか」、「今から自分にできることはないか」と探すのが、信頼されるリーダーに共通する姿勢です。
③誠実である
「言行一致」、つまりは嘘のないリーダーでなければ、メンバーを説得することはできないのです。
嘘をつかず、エゴを捨て、チームのために献身する・・・。
「言うが易し、行うが難し」ですが･･･。
なぜ、人材育成がこれほどに難しいのか？ という根本的な原因について。
その原因は、人が育つ際に不可欠な２つのテーマがそもそも「矛盾」しているからだと思います。
「自責」と「自尊心」。
人は「自責」でなければ成長しません。
「自責」とは問題の原因を自分自身に求め、自分を変えることで問題を解決しようとする姿勢のことです。
その逆が「他責」。すなわち、問題の原因を他人に求め、他人を変えることで問題を解決しようとする姿勢のことです。
基本、人は「自責」でなければ成長しません・・・。
しかし、「自責」の姿勢をメンバーへ染み込ませると、一方で「自尊心」を失うという困った問題も起きてしまいます。
そして、「自尊心」を失った弱い自分を守るために、自分の間違いを正当化し、他人のせいにしてしまいます。
挙句の果てには、心の病を持ってしまったりしてしまいます。。。本当に難しいです。
でもやり方はありますよ！！
私は、メンバー育成の定石を 「成功体験を積ませて自尊心を高めて、責任を徐々に上げていく」やり方だと信じています。
「自尊心を高める」ためには、成功体験を積ませることが大切です。
・自分はやればできる。
・自分は会社から必要とされている。
「自尊心を高める」には、自分との約束を守らせてあげることを支援することです。
そのために、目標を与え、小さな成功体験をたくさん積ませてあげるとよいでしょう。
最初から、高い目標を与え、小さな「自尊心」を傷つけてはいけません。逆効果になります。
そして、メンバーの「自尊心」を少しずつ高めてあげます。
そして、「自尊心」を高めるだけ高めてから、次のステップとして「自責」へと導いてあげると、しっかりと成長してくれる事が多いです。
ただし、メンバーとメンターの信頼関係は前提条件ですよ。
その原因は、人が育つ際に不可欠な２つのテーマがそもそも「矛盾」しているからだと思います。
「自責」と「自尊心」。
人は「自責」でなければ成長しません。
「自責」とは問題の原因を自分自身に求め、自分を変えることで問題を解決しようとする姿勢のことです。
その逆が「他責」。すなわち、問題の原因を他人に求め、他人を変えることで問題を解決しようとする姿勢のことです。
基本、人は「自責」でなければ成長しません・・・。
しかし、「自責」の姿勢をメンバーへ染み込ませると、一方で「自尊心」を失うという困った問題も起きてしまいます。
そして、「自尊心」を失った弱い自分を守るために、自分の間違いを正当化し、他人のせいにしてしまいます。
挙句の果てには、心の病を持ってしまったりしてしまいます。。。本当に難しいです。
でもやり方はありますよ！！
私は、メンバー育成の定石を 「成功体験を積ませて自尊心を高めて、責任を徐々に上げていく」やり方だと信じています。
「自尊心を高める」ためには、成功体験を積ませることが大切です。
・自分はやればできる。
・自分は会社から必要とされている。
「自尊心を高める」には、自分との約束を守らせてあげることを支援することです。
そのために、目標を与え、小さな成功体験をたくさん積ませてあげるとよいでしょう。
最初から、高い目標を与え、小さな「自尊心」を傷つけてはいけません。逆効果になります。
そして、メンバーの「自尊心」を少しずつ高めてあげます。
そして、「自尊心」を高めるだけ高めてから、次のステップとして「自責」へと導いてあげると、しっかりと成長してくれる事が多いです。
ただし、メンバーとメンターの信頼関係は前提条件ですよ。