と、お悩みの社長。
当たり前です。言えるわけがないじゃないですか！
経営者に向かって意見具申するという場合、昔は切腹覚悟だったと聞きます。
言い換えれば、覚悟を決めないとできない行為なのです。
あなたの会社では幹部社員とどんな関係でしょうか
・人間関係は成立していますか
↓
・信頼関係は成立していますか
↓
・何を言っても互いに感情を害さない関係ですか
↓
・意見を遮らず、違うと言わず、最後まで聞けますか
↓
・最後まで聞いた後でも、否定・批判していませんか
↓
・意見を言ってくれた幹部の行動・勇気をほめられますか
↓
・意見に対して、喜んで耳を傾けられますか
これらのどの段階で、社長が人格を高めることでようやくポツリポツリと話してくれるものなのかもしれませんね。
世の中の会社では、成果主義や目標管理制度などの評価制度を導入されている企業が多いです。
設定している指標に「育成の目標」が入っていない会社が多いと感じています。
確かに、成果＝売上、利益、開発案件などなど数値化しやすい指標が並びますが、自分たちがこれから自分の持ち場をずっと守っていけるわけもなく、後進を育てないといけません。
また、育成は短期的指標になりにくいため、期間評価と相いれない部分もあるからかもしれません。
正直、そんなこと考えているなら、「業績を上げろ」と実際に会社側からも指示がでているからです。
これはたいてい、人事部や管理部がどうしても評価を定量的に行いために、指標で判断しがちなのですが、私は評価制度自体が「血の通ったものでないといけない」と考えているため、数値化しにくい指標に対しても、幹部とメンバーが摺合せをすべきなのではないかと感じることが多いです。
一番大切だなと思うことは、マネジャーとメンバーの「対話」です。対話により、お互い日々の考え方の共有が図ら れ、面談でも血の通った会話が成立するのではないかと思います。
「甘い」と言われても、私はその信念だけは貫きたいなと強く思います。
中小企業においても、人材育成が急務と叫ばれています。
本来人材育成などに観点を置く余裕がある中小企業自体が少ないのですが、
経営者が高齢の会社などは、特にすべてにおいて一人でやってきたために、人を育てることを放棄してきたきらいすら感じます。
仕方がないから、「育つ」仕掛けを作らなくてはなりません。
前提「社長は失敗に目をつぶることができるか･･･」
本人にとって、１１０～１２０％程度の付加感のある仕事を与えます。（まず個々の決定が大切です）
必ずと言っていいほど、少し失敗をします。→そこで手を差し伸べず、再度考えさせ取り組ませる。
ここで自分で考え、取り組んだ結果、少しうまくいく兆しが見えてきます 。→そこで、うまくいく兆しがあることを認識させ、ほめるのではなく、さらに取り組ませます。
自信をつけて、取り組み、うまくいったとします。→そこで手放しでねぎらってあげます。
さらに自信を深め、成長することができます。
こういう学習サイクルを社長の今までの苦労話や教訓を交えることで、腹にどんどん落ちていきます。
会社でのリーダーシップの”私なり”の解釈です。
「自ら覚悟をもって、向かうべき方向性を指し示し、メンバーに影響力を与え、引っ張っていく行動」
学者の方々は
コッター博士「人々の心を一つにする働きかけ、フォロワーに意識の変化を促す行為」
神戸大学の金井教授「絵を描く、そして目指す方向を示し、その方向に潜在的なフォロワーが喜んでついてきて絵を実現し始める」
その他、優れた経営者の方々もみなさん自分なりの「リーダーシップの定義」をお 持ちのようです。
この中で一番難しいなと感じることは「影響力」です。影響を与えるという行為は大変難しく、特に「良い影響力」となると、本当に難しい･･･。日々研鑽するしかありません。逆に悪い影響はすぐに与えることができます。
中小企業において「番頭さん」の存在は大きいと言われています。
昔から、継続している強い中小企業には必ず「番頭さん」がいます。
番頭さんは実務上のＮｏ．２として機能します。
決して社長にはなりません。
昔の代々継がれる会社では、必ず番頭さんの任命が行われていたそうです。
私もよくＮｏ．２の役割を担うことがあります。
考えてみると「番頭役」はやったことがありません。
片腕･･･これは社長の苦手分野をやる人
参謀・・・これは社長の戦略方向性を支援する人
諫言役･･･これは社長に対して敢えて意見をする人
代行･･･これは社長の役割を留守中にする人
共通項は「共存共栄」「信頼関係」「清廉潔白」「滅私奉公」みたいなイメージなのかなあ？？
どっちにせよ、「人格者」でないと務まりませんね。少しでも近づけるようがんばろう！！
