メンバーとの双方向コミュニケーションが業績とモチベーションに影響する

モチベーションに影響を与える要素として、「エンパワーメント」という一つの概念があります。

エンパワーメントとは、本来、管理者が持っている権限をメンバーと共有したり、メンバーに与えたりすることを意味しています。権限移譲と言った方がわかりやすいでしょうか。

例えば、メンバー自身による目標設定であるとか、意思決定への参加だけではなく、共有された経営理念や組織ビジョンを判断の基準として、 社員が自主的に顧客サービスを提供できる権限の一部をメンバーに与える環境が社員のモチベーションと業績に関係しています。

従って、最近では、エンパワーメントの概念として、「人間のモチベートされた状態」「自己重要感を感じている状態」を意味するようになって来て います。

そして、「業績とモチベーションの関係」の調査によると、管理者からメンバーへの権限委譲というものが、他の経営要因に比べ、成長性や収益性、モラールに与える影響が大きいということが分かってきています。

ただし、単に社員に権限委譲をしただけでは、企業業績は高まりません。

それには媒介＝促進要因（イネーブラーとも言います）が必要です。

①トップが社員に対してビジョンという大枠を示した上で、その枠組みの中で社員に権限を与え、自由に行動させていくこと。

②管理者とメンバー間の情報の共有化がすすめられていること。モチベーションを作るための最大の要素がコミュニケーション だと言うことです。

メンバーから尊敬されているマネジャーは、メンバーとの双方向の コミュニケーションが巧みでありたいものです。

私の考えるＮｏ．２道②

「Ｎｏ．２に対しては、絶対に遠慮をしてもいけない」

Ｎｏ．２を特別扱いして尊重すると言っても遠慮をしてはいけません。

むしろＮｏ．２に対してはどんな些細な気がかりも見逃してはいけません。

他の社員よりも遅い出勤や疲れた態度、後ろ向きな姿勢などは断じて許されません。

必ず指摘して、直ちに改めてもらう必要があります。

ここで遠慮があるようならば、まだまだコミュニケーションが足りていないということです。

営業が介在する意味

あなたの会社での営業会議は、“セリング”会議か、“マーケティング”会議のどちらになっていますか？

“セリング”会議とは、“どうやって売るかという販促策”会議だということです。

それに対して、

“マーケティング”会議とは、“売れる仕組みを創る”会議です。

私の営業マン時代も、“セリング”会議でした。

「どうやって売るのか」ばかり考えていた時代もありました。

それはそれで、一つのスタイルなのですが、昨今「ソリューション営業」と謳いながら、セリングスタイルにすらなっていない営業マンを見ることがあります。

売るための謳い文句で しかないのでしょう。「案内してそれで終わり･･･」」「だから何も言えず、お客様から意見が出るのを待つ」

「お客様の問題を解決したい」という強い”内発的動機”がマーケティングには必要になるのです。

「顧客とともに自分も成長するのだ」と言い切るマーケッターになりたいものです。

「みなさんが売っているものは何ですか？」とある業界の営業に聞いてみました。

「商品ですか？」と問いかけたところ、みなさん手を上げられました。これでは、売れないのは当然です。

単に、「商品」だけでしたら、“あなた”から買う理由は一つもなくなってしまいます。

誰も、どこでも売っているような特徴のない商品ならば、欲しくはないのです。

それと、お客様が本当に欲しいのは、「商品」なのでしょうか？

私が見込み客だとしたら、私が欲しいのは、「あなたがおすすめする商品」です。

営業の思考の違い

ある会社の営業マンを「高業績者」と「低業績者」に分けて比較してみたら、顕著な違いがあることが分かりました。

下記に、特徴的な差異を挙げてみます。

このことから分かることは、商品を売るための商品知識や商談力といった能力だけでは一流の営業マンにはなれないということです。改めて「人間としての考え方」が重要だということが明らかになりました。

人生の結果＝能力×熱意×考え方　という方程式に当てはめると、

「考え方」について、前向きに考えるプラス思考と後ろ向きに考えるマイナス思考の違いによって、

かけ算で考えるので、人生の結果は「時にはマイナスになる」という点が重要です。

Ａ：ものの見方・考え方

＋「うまくいくためにどうするか」と可能性を考える。物事を明るく建設的に考える。
－「ダメだろう」とすぐ諦める。物事を暗く、悲観的に受け止める。

Ｂ：人間観

＋人の好き嫌いがあまりない。人脈を大切にする。
－人の好き嫌いが激しい。人脈を粗末にする。

Ｃ：反省心

＋失敗を研究して、その後の行動に反映させている。自分の行動を常に振り返る。
－失敗にくよくよするだけ。人のせいにして、自分のやり方を振り返ろうとしない。

Ｄ：人柄

＋思いやりがある。温かい感じを他人に与える。
－自分のことを第一に考える。冷たい感じを他人に与える。

Ｅ：生活設計

＋人生設計がハッキリしている。具体的な目標を持っている。
－将来のことを計画的に考えない。目標がない。

思考の違いだけでも、善し悪しがよく伝わってきませんか？

私の考えるＮｏ．２道①

「常にＮｏ．２を特別扱いして尊重した方がよい」

Ｎｏ．２を他の社員と同じように扱っているのに、「Ｎｏ．２としての自覚を持て」と言われても無理な話です。

社長はＮｏ．２を社員の一人ではなくＮｏ．２として扱い、特別扱いをする必要があります。

（肩書だけを与えるのではなく役割としてもという意味です。）

たとえば、重要なことはＮｏ．２だけを呼んで相談します。

その時にもし、とんちんかんな答えが返ってきたとしても、社長の結論とそこに至った理由を、Ｎｏ．２が納得いくまで説明することです。

この過程を無くして意思疎通や成長はあり得ません。

この時にもし、「これは俺が決めたことだから・・・」というトップダウンをした瞬間、Ｎｏ．２は永遠に口を閉ざすでしょう。