年々、一年経つのを早く感じます。
それだけ大切に過ごさないといけないのですが、振り返ってみても、
相変わらず、一人でバタバタしていたなあ・・・。と反省しきりです。
来年とは言わず、これからも様々なステークホルダーの方々に良い影響を与えられる存在であり、自分自身はライフ・スタイル・バランスを意識して、大切に過ごしていきたいです。
来年もよろしくお願い申し上げます。
※1月から走り出すので、大好きなお餅は食べ過ぎないようにします。。。
ロングテール型ビジネスモデルとは、多くのものを少しずつ販売するモデルになります。
あまり頻繁に売れないニッチ製品を数多く提供することで、少数のベストセラー製品の販売によって得られる収益と同じぐらい大きな収益を上げることを可能にするモデルのことです。
このモデルは、クリス・アンダーソン氏によって提示されました。
ロングテール型ビジネスモデルは、在庫コストを低く抑えられることに加え、ニッチコンテンツに興味のある購入者が容易に手に入れられるようにするしっかりとしたプラットフォームが必須となります。
ロングテールコンセプトは、これまでたくさん売れる少数のヒット商品から、少ししか売れないニッチ商品をたくさん売れば、その売り上げの合計がヒット商品の売り上げを超えるという考え方です。
「ちりも積もれば山となる」的考えで、メディア業界ではこのモデルにシフトしやすい土壌があると考えられました。
一つは、「制作ツールの大衆化」です。技術コストの低下によって、個人が数年前には高すぎて手が出なかったツールに手が届くようになり、多くのアマチュアにより、プロレベルの音楽が録音され、ショートフィルムが制作され、シンプルなソフトウェアが開発されるようになったなど、技術革新の波及効果が急速に享受できる環境が整ったことがあります。
二つ目は、インターネットの普及により、「情報流通の大衆化」が実現できたことです。つまり、在庫やコミュニケーション、取引のコストなどが劇的に下がったことで情報流通のコモディティ化が促進されました。
三つ目は、需要と供給をつなげる「検索コスト」が低下したことである。ニッチなコンテンツを探すために検索方法が、強力な検索とリコメンデーションエンジン、ユーザーのレーディング評価、などによって、顧客の探索が非常に簡単になったからです。
競争相手と区別できる価値を明らかにします
ターゲットを決めたあとで、マーケット内での自社の位置づけを明確にする必要があります。つまり、競合商品との関連の中で、自社の商品をどのように位置づけるかを明らかにすることです。
このことは、競合を含んだ市場内において、自社の製品・サービスと競合の製品・サービスとの差異をユーザーがどのように認識しているかを理解することにもつながります。
二つのステップで進めましょう。
まずは、ユーザーが製品サービスに対して期待するニーズや便益を２軸で設定してみます。次に、この２軸で構成された２×２マトリクスに、マーケットで競合する製品・サービスの属性を評価して、配置することである。
ポイントは、
・２軸を規定するときに、価格以外の要素で、リアルなユーザーニーズを、どのように軸を決定できるかにあります。
・正解はありませんので、軸の因子は常に検討していく必要があります。
自社の強み、市場環境、競争環境などから、やはり「仮説」を立てた上で組み合わせて２軸を規定してみましょう。
ジョン・ヘーゲル氏とマーク・シンガー氏は、アンバンドル・コーポレーションという考え方を主張しました。
ビジネスには、顧客ビジネス、製品ビジネス、インフラビジネスの３つの異なるタイプがあると言っています。
「アンバンドル企業」のコンセプトには、根本的に顧客ビジネス、製品ビジネス、インフラビジネスがあります。この３つのビジネスは、経済的にも、競争という面からも、そして文化的にも異なっています。
異なるビジネスを一つの会社の中で共存させることはできるのですが、トレードオフが避けられません。
そこで、「異なる法人」として分社化することが理想だと考えます。
顧客ビジネスは、顧客の獲得や関係づくりを行うことです。
製品ビジネスでは、魅力的な新商品やサービスの開発を行うことです。
インフラビジネスは、大量のルーチン作業をこなすプラットフォームの構築と維持が基本です。
要するに、これらはお互いに異なる要素が働いています。
まず、製品イノベーションについて、経済的な面では、初期の市場参入によってプレミアム価格と大きな市場シェアを獲得できるが、スピード感がないとすぐに後発企業の追い上げにあってしまいます。また競争の面では低い参入障壁と多くの小規模プレイヤーが繁栄します。そのため、優秀な従業員を獲得し、創造的なスター社員を優遇する文化が生まれてきます。
次に、カスタマーリレーションシップマネジメントは、顧客獲得コストが高いため、大口の顧客を獲得することが課題となってきます。そのため、多角化による経済性が重要なカギを握ります。業界特性としては、多角化競争、急激な合併、大手企業による寡占型がリーダーとして業界を支配するため、高いサービス志向と顧客第一主義の企業姿勢が求められます。
最後に、インフラ管理がメインの企業では、高い固定費がさけられません。そのために、単価を引き下げるために、規模の経済性が中心課題となってきます。こうした業界も少数の大手企業が支配していますが、規模間の競争は激しく、合従連衡は起こり得ることです。文化面ではコスト志向、標準化、予測、効率化などの特徴があります。
可能性のあるユーザーを決める
「自社の製品・サービスを提供するユーザーは誰か」、ということを明確にすることが重要です。
競争から一歩抜け出すためには、特定の層にターゲットを絞り込み、持続的にマーケティングを展開することが必要になります。
では、どのようにターゲットを決めましょう。基準は２つあります。１つ目は、「自社の製品・サービスで顧客のニーズを満たすことが出来る」ということです。二つ目は、「自社の理念、ブランドの価値、強みと合致していること」です。
この中でも二つ目の基準は見落とされがちです。
限られた資源の中で戦わなければいけない中で、「伸びる市場」「伸びるセグメント」をやたらに追いかけることは出来ません。資源力でやがて大きい波がやってくることでしょう。
自社の製品・サービスを支持しているユーザーの支持理由（＝強み）を見極め、それが活かせるセグメントはどこか、ということを基準にターゲットを絞り込むことを考えましょう。