リーダーはモチベーションをマネジメントする

リーダーは具体的に「何を」「どのように」マネジメントしていけばいいのでしょうか。これを体系的に考えた理論がマネジメント・コントロール理論です。

リーダーがマネジメントしていくべき領域は、「環境」「モチベーション」「ルール」「コミュニケーション」の4つに分類できます。

次に、モチベーションをマネジメントするということを考えます。

組織の構成要素は「人材」です。リーダーは組織の目標達成のために、人材をマネジメントして、メンバーのスキルやモチベーションを高めることが不可欠です。

そのためには、メンバーのモチベーションを刺激し、高めていくための様々な施策を実践する必要があります。このモチベーション・マネジメントに成功するか否かで、組織の成果が決まります。

モチベーション・マネジメントに成功して、「メンバーのモチベーションが常に高い状態」を維持できると、私自身の実感としても、リーダーシップは非常に楽になります。
逆に、メンバーに全くやる気がない組織のリーダーは相当な苦労をすることになるでしょう。

リーダーシップの優劣は、このモチベーション・マネジメントの巧みさや拙なさ次第で決まると言えるのです。

組織行動理論② パス・ゴール理論

R.ハウスのパス・ゴール理論とは「業績目標やメンバーのやる気や満足感（ゴール）を達成するために、リーダーがメンバーの欲求を理解し、その欲求と組織の目標を関連づけ、リーダーが指示や指導などの道筋（パス）を示し、行動する必要がある」という考え方です。（1971）

リーダーは、目標（ゴール）達成へ影響を与える要因として

(1) 仕事は定型業務か非定型業務かなどの環境要因　
(2) メンバーの個性や能力、やる気などの個人要因　
という2つの要因を理解する必要があります。

この「要因」にあわせた行動をリーダーがとることができたなら、メンバーのモチベーションが高まり、行動につながり、仕事の成果や本人の満足感が得られるといいます。では、具体的に、要因に合わせたリーダーの行動スタイルを整理してみましょう。

(1) 指示型リーダーシップ・・・報酬につながる成果と行動内容を明確に示す。
（環境要因は非定型業務で時間的余裕なしの状況。個人要因は能力が不十分で当事者意識が低い状況。）

(2) 支援型リーダーシップ・・・なぜこの仕事が重要なのか、そして達成することの喜びを教えてあげたり、部下が仕事に飽きないよう、明るく楽しく仕事ができる環境にしてあげる行動をとる。

（環境要因は定型業務であきやすい状況。個人要因は能力はあるが、報酬の魅力やモチベーションが低い状況。）

(3) 参加型リーダーシップ・・・目標や方法の意思決定に参加させる。
（環境要因は非定型・定型業務に関係なく、時間的に余裕がある状況。個人要因は能力が十分あり、ある程度当事者意識が高い状況。）

(4) 達成志向型リーダーシップ・・・高い成果を目標として掲げ、相手への期待感や貢献度を伝える。
（環境要因は非定型業務で難易度が高い状況。個人要因は能力は高く、当事者意識や自己実現欲求も高い状況。）

業務の内容や個性の違いにより効果的なリーダーの行動は違ってくるということを、日々の中で試行錯誤しながらリーダーシップ能力を高めていきたいものです。

たいていは問題だらけの営業マネジメント

ほとんどの企業で営業のマネジメントは問題を抱えており、また日々苦労しながら行っている。

しかしなかなか改善しない・・・それはなぜでしょうか？

営業は、個人主義で行い、属人性に依存してきた仕事であり、結果主義、売上至上主義でプロセスを軽視してきました。

その結果、計画の精度に対する意識が低く、実践した後の検証や対策がおろそかになり、営業全体の精度が上がらないということが大きな課題になっています。
最近はプロセスを重視している企業も増えてきていますが、営業の特性を踏まえて適切なプロセスを作り、マネジメントをしている会社はとても少ない印象があります。

つまり、PDCAのDoばかりで、PlanやCheck、Actに対する
「意識が低い」、「漠然としている」または「ない」、「適切でない」・・・

マネジメントとは・・・
・・・目標や目的に対して、現在の経営資源を最大限にやりくりしながら、達成するよう導くこと

ということは・・・
営業マネジメントは、目標である売上計画の達成や顧客からの受注の獲得に対して、経営資源を洗い出し、それらを最大限活用（考察）した有効な計画や対策を策定し実践させ、目標達成へと導くこと。と定義してみてはいかがでしょう。

この経営資源は多種多様で、複雑かつ変化するものであり、また読みにくいものです。
計画や対策を策定し実践させ目標達成を実現するためには、非常に高度な「PDCA」が必要になります。

しかし、個人主義、経験主義で行われている営業では、その高度な「PDCA」は困難です。
「やってみなければわからない」というプロセス軽視や、結果主義になり、マネジメントが感覚的、断片的になってしまっています。

期初の営業計画では「昨年と同じような計画を立てている、本当にこれで目標が達成できるのだろうか」
日常の営業活動では「達成できるかわからないまま、やみくもに頑張っている」
「課題が漠然として、対策がたてられないまま、一生懸命頑張っている」
↓
その結果「売上目標を追えない・・・」
こんな状況がよく見受けられます。

とはいえ、今までさまざまな企業の営業を支援してきて、初めからすべて整備するというのは非現実的でした。

そのため、自社の状況を踏まえ、段階的に整備していくことをお勧めしています。

リーダーが必要なマネジメントポイント

リーダーは具体的に「何を」「どのように」マネジメントしていけばいいのでしょうか。これを体系的に考えた理論がマネジメント・コントロール理論です。

リーダーがマネジメントしていくべき領域は、「環境」「モチベーション」「ルール」「コミュニケーション」の4つに分類できます。

まず、環境をマネジメントするということを考えます。

リーダーは、外部環境（＝組織の外側）と内部環境（＝組織の内側）の結節点の役割を担います。

優れたリーダーは、内部環境である組織のメンバーや、外部環境である市場や顧客の状態を読み取り、その環境に適したリーダーシップを発揮しています。環境とリーダーシップは相互に影響しあう関係にあると言えるのです。

リーダーシップの成果は、最終的には外部環境からもたらされます。組織の成果や利益の源泉は、外部環境にしか存在しないからです。

外部環境との相互作用がうまくなされると、組織はそこから多くの資源を獲得できます。その結果、内部環境に使える原資が潤い、そのリーダーが率いる組織は繁栄していくのです。

このように、環境マネジメントはリーダーが率いる組織が繁栄していくかどうかを決める重要なテーマとなります。

組織行動理論① 期待理論

組織の達成すべき目標へ向け、メンバーを動かしていく取り組みが組織行動理論です。

代表的なモチベーションのメカニズム理論であるV.ヴルームによる期待理論です。（1964）

業績＝ 能力×モチベーション

このモチベーションこそ、特定の目標に向けて意欲的に行動を起こし、その行動を持続させ、成果に多大な影響を及ぼすものであるといえます。

ヴルームは、次の3要素がモチベーションに影響を与えると言います。

(1) 努力すれば相応の成果が実現できるという成功期待感
(2) 達成した成果が様々な報酬に結びつくという期待感
(3) その報酬の魅力が高い

例えば、あなたのメンバーが営業マンだったなら、メンバーが高い営業成果を出せる高いモチベーションを持てるようにリーダーシップを発揮する必要があります。
まず、高い営業目標に対する成功期待感があるかどうかを確かめ、期待感が低ければ期待感が持てるように指導する必要があります。
さらに、成績を上げると報酬があることを理解させる必要があります。当然、魅力ある報酬とは金銭的なものだけではなく、お客様から感謝されることや、仲間から尊敬されるといった組織内で認められることなども含みます。

この際、注意しなければならないことは、魅力と感じる報酬に個人差が強いということです。

気を付けなければならないことは、報酬の魅力がどんなに大きくても、自分には無理だという成功期待感がゼロなら、モチベーションはゼロに近くなるということです。
このことから、自分も含め、メンバーのモチベーションを高めるためには、その人に合わせた3つの条件を揃える必要があるということになります。