リーダーに必要不可欠なコミュニケーション

リーダーは具体的に「何を」「どのように」マネジメントしていけばいいのでしょうか。これを体系的に考えた理論がマネジメント・コントロール理論です。

リーダーがマネジメントしていくべき領域は、「環境」「モチベーション」「ルール」「コミュニケーション」の4つに分類できます。

最後はコミュニケーションをマネジメントするということを考えます。

組織を生物に例えると、組織にとっての血流はコミュニケーションです。

生物が健康でいるためには、サラサラの血液が体内を循環することが大切であるのと同様に、組織にとっては、組織内をコミュニケーションが滞りなく巡っているかどうかでその活力が決まります。組織内のコミュニケーションをマネジメントすることは、それほど重要なファクターなのです。

「コミュニケーションはマネジメントできるのか？」と疑問に思う人がいるかもしれませんが、リーダーが組織内のコミュニケーションを活性化することは可能です。

例えば、「顧客満足や顧客ニーズの話題が組織内にもっと出てくるようにしたい」と思ったら、リーダー自身が顧客に関するメッセージをメンバーに発信し続け、顧客に関する話題について大きく耳を傾けてみる。そういう立ち居振る舞いをすることで、チーム内のコミュニケーションの質や方向性が変わってきます。それもリーダーのマネジメントの対象です。まずはリーダー自身が行動を起こすことが大切だと考えてください。

また、組織内のコミュニケーションが活性化されていると、ほかの領域をマネジメントすることが楽になるという利点があります。

これは、私自身リクルート時代に培った独特のノウハウを持っている強みがあります。

負けない経営っていったい何？

「私は負けない経営にハンズオンで取り組むことができるプロです！」

お客様と向き合う時や、「君は何ができるの？」と言われた時に言うことにしている言葉です。

大勝ちする企業は、いずれ大負けする･･･｡

会社はヒトで成り立っています。その従業員の人生も背負っています。だから、一緒に取り組む。経営者も一緒に･･･。

人生を背負っているということは、１年や２年で会社は廃業するわけにはいきません。急成長する会社も、いずれ失速したり、環境変化から低成長となることがあります。

起業してうまくスタートアップ、しかし会社のビジョンや方向性も定めず時流にただ乗り、ヒット商品を･･･、周囲からは時代の寵児と言われチヤホヤ。会社経営ってこんなもんか･･･。経営ってなんだか簡単だな。

ところが、ヒット商品が慣れられると、営業からも悲鳴が、モノづくりからはクレームが･･･、社長は右往左往。売上は漸減の一途･･･。その反動たるやいかばかりか･･･。
　
負のスパイラルに入る会社として、成長が止まる→経営者はあせる→環境や取引先や従業員のせいだと他者に責任をなすりつける→リストラ・取引先へのプレッシャー・未知数の事業開発などに取り組む→従業員はモチベーションが下がる→売上が下がり、むしろ投資額が増える→さらに間違った打ち手を売ってしまう･･･という傾向があります。

日本の企業数は小規模も含め、約３５０万社だと言われています。その中で、９９・９％が実は中小企業だという事実をご存知でしょうか。ただし、従事している人は６０％位なわけです。このことは、日本という国は企業数の大半が中小企業であるものの、大企業に勤めているヒトは４０％近くいるということを意味します。

経済対策などは、あくまで大企業向けで、同時タイミングで中小企業にフォローの風が吹くわけがありません。
実際、今のアベノミクスもようやく中小企業にフォローウインドが吹いてきたのかな？という感じですから。

中小企業は自力で守り抜かないといけません。

ドラッカーさんもおっしゃっているように、企業の究極の目的は、「事業の永続的な繁栄」だということですよ。

だから、勝ち方よりも負けない戦い方を身に付けることの大切さをお伝えしたい･･･。そんな話をお客様とします。

幸いな事に、若くして会社で擬似的に組織を運営してきて、ディヴェンシブな戦いを余儀なくされたことが多く、その中でどういう風にもがいたのか？どう組織を進めたり、どうストーリーを描いてきたのか、実践してきた我流の方法を持っています。

要するに市場に取り残されないように、即ち「負けない」ために経営に取り組まなければならないと私は強く思っています。また、負けないためにどう取り組むかは究極の難題なのだといつも感じています。

大切なことは３つあると思っています。
①どのような状態なら「負け」なのかの基準を決めること （最悪のシナリオを想定しておくということです）
②どのタイミングでチェックしていくのか　（定期的にチェックする必要があります）
③方向性が誤った時、どのフォーメーションで再設定するのか　（指示命令の系統もそのときに想定しておく必要あり）ということです。

負けない経営のためにどう取り組むのかを考えていきたいものです。

リーダーに必要なルール作り

リーダーは具体的に「何を」「どのように」マネジメントしていけばいいのでしょうか。これを体系的に考えた理論がマネジメント・コントロール理論です。

リーダーがマネジメントしていくべき領域は、「環境」「モチベーション」「ルール」「コミュニケーション」の4つに分類できます。

3つ目はルールをマネジメントするということを考えます。

組織は多くの人によって構成されています。その活動成果を高めるためには、一定のルールを定めて、メンバーをある程度コントロールする必要があります。

例えば、組織には「就業ルール」「評価ルール」「報酬ルール」など様々なルールがあります。これらのルール設定がなければ、組織活動は混乱をきたすからです。

また、リーダーがどのようなルールを運用するかは、リーダーの意図を伝えることにつながります。定められたルールの内容は、リーダー自身がそこに価値を置いていることを示しています。ルールは、リーダーからのメッセージをメンバーに伝える「メディア」の機能を果たすとも言えるのです。

このように、リーダーは組織の成果を高めるために、またメンバーとコミュニケーションするためにも、適切なルールを設定して、その運用に当たらなければなりません。リーダーには、「ルールをマネジメントする」という視点が大切になります。

組織行動理論③ パワーの源泉

J.フレンチとB.ラーベンは、「周囲に何かをさせたり、何かをさせない影響力」のことをパワーと呼んでいます。

パワーの代表的なものとして、強制力、報酬力、正当権力、専門力、同一視力を上げています。

どの力を使うかによって、周囲のモチベーションに強い影響力を与えます。
望むべきは、強制的に「周囲に何かをさせたり、何かをさせない影響力」ではなく、自発的に「周囲に何かをさせたり、何かをさせない影響力」でありたいものです。

◆強制力・・・周囲にプレッシャーやペナルティ（ムチ）を与えることで、周囲に何かをさせたり、何かをさせない力です。

◆報酬力・・・周囲が望む報酬（ニンジン）を与えることで、周囲に何かをさせたり、何かをさせない力です。

◆正当権力・・・周囲が威圧感を感じる地位や年齢が与える影響力で、周囲に何かをさせたり、何かをさせない力です。

◆専門力・・・専門知識や技術、業務経験や実績が周囲に信頼感を与えることで、周囲に何かをさせたり、何かをさせない力です。

◆同一視力・・・周囲にとって魅力的な理想的人物像であることにより、周囲に何かをさせたり、何かをさせない力です。
 　
あなたが普段使っているパワーはどれですか？　
身に付けたいパワーはどれですか？　

同一視力は、「あなたのの背中を見て育つ」ということでしょう。
できるなら、このパワーをできるだけ身に付けたいものです。

目指すは「信頼の営業」スタイル

さまざまな企業、営業の方々に指導をしていると、

「○社とは関係ができている」「○社の担当者とは関係ができている」という言葉をよく耳にします。

確かに、定期的に訪問して○社の要望をよく聞いてくる。

しかし…
「積極的な提案や幅広い提案ができずに取引が広がらない」
「顧客の要望ばかり聞いてきて、こちらの要求を通せず、結果的に価格やサービスなどで無理をしている」

こんなシーンが良く見受けられます。

「関係ができている」と言っているのになぜなのでしょうか？

どうも、関係ができているか否かよりも「どのような関係を築いているか」という「関係の質」が重要なのかもしれません。

私は営業時代に、お客様からの悩みを相談する相手になることを営業の第一義として考えていました。
生意気ながらも「信じて頼られる営業」でなければならないのです。だから、周辺知識についてもよく勉強しました。
インプットがあればいざという時のアウトプットも可能だと考えたからです。

あなたは、「信用の営業＝信じて用いられる営業」になっていませんか？