ナレッジ・マネジメント ＳＥＣＩプロセスについて

暗黙知と形式知の相互作用は、それぞれの頭文字をとって「ＳＥＣＩプロセス」と呼ばれます。

このプロセスが継続的に繰り返されることによって、「真の知識創造」が実現されると言われています。
 
① 共同化（Socialization）
暗黙知から暗黙知を得ることをいいます。
例えば、商品販売やサービス提供などの業務を行う中で、顧客や取引先との交渉を通じて知識を獲得することなどです。
 
② 表出化（Externalization）
暗黙知から形式知を得ることをいいます。
例えば、共同化により獲得した知識を、データ分析や専門家のアドバイスを受けて、販売促進の支援策などとして目に見える形に置き換えることなどです。
 
③ 連結化（Combination）
形式知から形式知を得ることをいいます。
例えば、表出化した販売促進の支援策を、関連する他の施策と連携させ、 重点施策として販売やサービス活動に反映することなどです。
 
④ 内面化（Internalization）
形式知から暗黙知を得ることをいいます。
連結化の結果、さらに新たな知識やノウハウが蓄積されて、業務の付加価値や生産性などが向上していくという流れをたどります。
 

リーダーシップのパス・ゴール理論

パス・ゴール理論とは「業績目標やメンバーのやる気や満足感（ゴール）を達成するために、リーダーがメンバーの欲求を理解し、その欲求と組織の目標を関連づけ、リーダーが指示や指導などの道筋（パス）を示し、行動する必要がある」という考え方です。

 　リーダーは、目標（ゴール）達成へ影響を与える要因として

　(1) 仕事は定型業務か非定型業務かなどの環境要因

　(2) メンバーの個性や能力、やる気などの個人要因　

という2つの要因を理解する必要があります。

 　この「要因」にあわせた行動をリーダーがとることができたなら、メンバーのモチベーションが高まり、行動につながり、仕事の成果や本人の満足感が得られるのです。では、具体的に、要因に合わせた リーダーの行動スタイルを整理してみましょう。

 　(1) 指示型リーダーシップ・・・報酬につながる成果と行動内容を明確に示す。（環境要因は非定型業務で時間的余裕なしの状況。個人要因は能力が不十分で当事者意識が低い状況。）

 　(2) 支援型リーダーシップ・・・なぜこの仕事が重要なのか、そして、達成することの喜びを教えてあげたり、メンバーが仕事に飽きないよう、明るく楽しく仕事ができる環境にしてあげる行動をとる。（環境要因は定型業務であきやすい状況。個人要因は能力があるが、報酬の魅力やモチベーションが低い状況。）

 　(3) 参加型リーダーシップ・・・目標や方法の意思決定に参加させる。

 （環境要因は非定型・定型業務に関係なく、時間的に余裕がある状況。個人要因は能力が十分あり、ある程度当事者意識が高い状況。）

 　(4) 達成志向型リーダーシップ・・・高い成果を目標として掲げ、相手への期待感や貢献度を伝える。（環境要因は非定型業務で難易度が高い状況。個人要因は能力が十分にあり、当事者意識や自己実現欲求も高い状況。）

 　業務の内容や個性の違いにより効果的なリーダーの行動は違ってくるということを、日々の中で試行錯誤しながらリーダーシップ能力を高めていきたいものです。

ナレッジ・マネジメント 二つの知識について

ナレッジ・マネジメントは、企業の競争力を向上させるために、企業の内外に埋もれている知識を発掘、整理し、 全社的かつ戦略的に活用できるようにするためのマネジメント手法です。
営業や生産といった部門の枠を超え、「知識＝ナレッジ」を共有することで、営業効率や生産性の向上などを目指します。
狭義のナレッジ・マネジメントでは、従業員などが保有している様々な情報を収集してデータベース化し、検索や分析ができるようにした仕組みを指します。
 
①２つの知識
ナレッジ・マネジメントで説明する「知識」には、「暗黙知」と「形式知」があります。
個人やその集団に属する「暗黙知」を、どのようにして組織として共有可能な「形式知」に転換するかがナレッジ・マネジメント最大のキモになります。

 
②暗黙知
暗黙知とは、「言語化しえない、あるいは言語化しがたい知識」のことで、個人的かつ主観的な知識のことです。
例えば、企業の現場ならではのノウハウ、職人や熟練工、研究者などの技能、市場や顧客、ライバル企業に対する感覚、長年の経験によって培われた製品開発力、などが暗黙知に相当します。
 
③形式知
形式知とは、「言語化された明示的な知識で、社会的かつ客観的な知識」のことです。
例えば、作業手順書や業務マニュアル、方策を盛り込んだガイドライン、市場や顧客、ライバル企業に対する客観的な分析、製品の仕様やデザイン、などが形式知に相当します。

中小企業はＤＣＡＰで回す

中小企業に足りないものとして、「マネジメント」と「マーケティング」がよくあげられます。

マネジメントとは、少ないリソースで効果的に成果を上げていくための管理活動と言えます。

具体的には、計画（Plan）実行（Do）評価（Check）修正（Action）の管理サイクルを回すことです。

アルファベットの頭文字をとってＰＤＣＡサイクルと呼んだりします。

人や資金などのリソースが少ない中小企業にこそマネジメントは必要であると考えられます。

しかし、多くの中小企業はこのＰＤＣＡサイクルを回すことが苦手です。

社長の独断や、時流に乗っただけの成り行き管理で無計画にビジネスを進めてしまうことがよくあります。

これが一概にダメかというと、そうでもありません。

ビジネスには「勢い」も大切ですので、好調時には「計画」より「行動」を優先させる必要があります。

とくに新規事業のスタートアップ期や成長期には、「朝令暮改」ともいうべき臨機応変さが求められます。

従って、昨今の激動する経営環境では、Ｐ→Ｄ→Ｃ→Ａよりも、Ｄ→Ｃ→Ａ→Ｐの順番でサイクルを回す方が現実的なのです。

まず、実行（Ｄ）してみて、その結果をもとに計画（Ｐ）に落とし込むわけです。

何もない状況から計画を策定するよりも、ある程度成功の見込みを立ててからプランニングに入った方が、事業の実現可能性を高めることができます。

この「ＤＣＡＰサイクル」を超短期で回しながら、独自の成長戦略を組み立てていってください。

V.ブルームの期待理論

組織の達成すべき目標へ向け、メンバーを動かしていく取り組みが組織行動学です。

 　業績＝ 能力×モチベーション

この「モチベーション」こそ、特定の目標に向けて意欲的に行動を起こし、その行動を持続させ、成果に多大な影響を及ぼすものであるといえます。

　ブルームは、次の3要素がモチベーションに影響を与えると主張しました。

 　(1) 努力すれば相応の成果が実現できるという成功期待感

 　(2) 達成した成果が様々な報酬に結びつくという期待感

 　(3) その報酬の魅力が高い

例えば、あなたのメンバーが営業マンだったなら、メンバーが高い営業成果を出せる高いモチベーションを持てるようにリーダーシップを発揮する必要があります。まず、高い営業目標に対する成功期待感があるかどうかを確かめ、期待感が低ければ期待感が持てるように指導する必要があります。

さらに、成績を上げると報酬があることを理解させる必要があります。

　ある報酬とは金銭的なものだけではなく、お客様から感謝されることや、仲間から尊敬されるといった組織内で認められることなども含みます。この際、注意しなければならないことは、魅力と感じる報酬に個人差が強いということです。コーチングのスキルが活かされる場面でもあります。

 　気を付けなければならないことは、報酬の魅力がどんなに大きくても、自分には無理だという成功期待感がゼロなら、モチベーションはゼロに近くなるということです。このことから、自分も含め、メンバーのモチベーションを高めるためには、その人に合わせた3つの条件を揃える必要があるということになります。