なぜ高い地位の人に意見することを強く恐れるのかか

組織の階段を上れば上るほど、自分の考えや仕事ぶりや戦略について建設的な意見、評価をもらえる可能性は低くなるものです。

なぜならば、その人の気分を害することはできるだけ避けたいと思うからなのでしょうか。

しかし、そういった周囲からのフィードバックをもらわなければ、自分の能力を高めるのは難しく、独りよがりになるおそれがあり、すばらしい考えを聴く機会を失うことにもなりかねません。では、自分にとって耳の痛いことを周囲が直接言ってくれるようにするためには、自分はどうすればよいのでしょうか。

ほとんどの人は高い地位の人に自分の意見を言うのは差し控えるが、それにはもっともな理由があるからです。

「公式の権限を持つ人々は、さまざまな形でわれわれの運命を左右することができる。たとえば、重要な資源を与えないでおくことができるし、否定的な評価をして昇進を阻むこともできる。われわれを解雇したり、解雇させたりすることさえできる」と、コーネル大学准教授のジェームズ・デタート先生は述べています。

高い地位にいる人であればあるほど、メンバーにこうした不安を抱かせる可能性は高くなるものですよね。

「人々が上司にフィードバックを与えないのは、なによりも上司が報復することを心配するからだ。否定的なフィードバックを受け入れるのは大多数の人にとって容易ではないことを、彼らは知っているのである」

 ハーバード大学教授リンダ・ヒル先生は指摘しています。

このようにメンバーが何も言わないのをいいことに、自分はこれまでどおりのやり方を続けたいと思うかもしれませんが、メンバーの沈黙は自分のためにはならないし、もちろん、組織にとっても本人のキャリアにとっても何のプラスにもなりません。

人を育てる方法を知らない。

プレイングマネジャーには、業務の目標達成に加え、メンバー育成のミッションが加わります。

しかし、会社から人を育てる方法を教えてもらったことはあるでしょうか？

ですから、プレイングマネジャーは苦しみます。

自分ではできることを人には望めない･･･、

目先の目標に追われる･･･、

自分でやった方が早いから、やっつけ仕事でやってしまう･･･、

人は育たず、チームは空回り･･･、

「なぜ、できないのか？？」焦って命令指示ばかりが飛び交う･･･、

やり方がわからずメンバーが離れていく･･･

そして、業績が悪化していく･･･

自分の過去にもあったような。

なぜマネジメントが機能せず、組織はそうなってしまうのでしょうか？

まず最初に、自分自身が「業績をアップさせる能力」と「人を育てる能力」は全くの別物であることを認識しないといけません。

そして、マネジャーという役割になった時に、この能力を身に付けないといけない新しい能力であるという認識をしないといけません。

また、この能力は「今までとは違う」能力であり、教えてもらうことで身に付けることが可能だという認識をすべきなのです。

企業側としては、たいていマネジャー職を任命する際に、その人の仕事の能力や業績を評価します。

特に成績優秀者などを抜擢するものです。

要するに自分たちはできた人なのです。できない人の気持ちがわかるのでしょうか。

しかし、ここでよく見逃されるのはマネジメントをする能力です。

マネジメント能力には、「人を育てる能力」が含まれます。

業績を上げるだけの仕事の能力と、メンバー育成を含むマネジメントの能力はまったくの別物です。

本来ならメンバー育成に関するトレーニングが必要とされるところですが、変化が早いこのご時勢、マネジメント能力を育成してからマネジャーに任命するなんて、のんきなことも言ってられません。

プレイングマネジャーという立場で業績を挙げることは当たり前として、同時にメンバー育成をするという高いハードルが要求されているマネジャーの方は世の中にはたくさんいらっしゃいます。

そのためのマネジメント力を向上するのに必要な３つの観点をご紹介します。

１．自分は、指示命令型かコーチ型か？という自己認識

あなたは、今までどちらのコミュニケーションスタイルで仕事をしてきたでしょうか？指示命令型でしょうか？ それともコーチ型でしょうか？

２．あなたにロールモデルはいますか？
人が物事を学ぶ方法として最も早いのは、「人のマネをすること」だといわれます。

人はよくも悪くも、無意識に自分がモデルにしている人の方法を取り入れているものです。

また、周囲の中で、メンバーの能力を高めたり、優秀なメンバーを多く輩出しているマネジャーを探してみてください。

３．もし、あなたがいなくなってもチームは動きますか？

 有能なプレイヤーが、有能なマネジャーになれるとは限りません。

また自覚できても、自己変革するのは簡単なことではありません。

しかし、「自分の成果」より「メンバーの成果」に目を向けるようになれたとき、マネジメントスタイルに劇的なシフトチェンジが起こります。

自立志向になろう。

今こそ、自立の考えを持ちたいものです。

企業では、よく大企業の下請けでうまくいっているケースがあります。

下請けという言葉からも、その上流の企業が安定成長しているときは、ある程度下請け企業も安泰なのですが、業績が悪化したとき、真っ先に打ち手を打たれてしまうのが、下請けへのコストダウンや下請けの選定など、厳しい仕打ちになります。

私は、下請けというシステムを嫌っているのではありません。
サプライチェーンの中に組み込まれていて、そういう仕組みでビジネスが動くことはある程度仕方がないと思っています。

下請けという考え方から、「パートナー」になる企業へ変わろうと思っていただきたいのです。

では「パートナーとは？」一体なんぞや･･･もしその会社が無くなったとき、上流の会社が困ってしまう会社。

自立した一個体の会社になってほしいのです。

自分で取引先を選ぶことができるくらい、自分の強みや独自能力を提供できる。自分たちで稼ぐ力がある。

そんな会社になってほしいものです。

個人でも同じ。

自立した人材は、自分が選択権を持つことができます。
選択の幅も広がりますし、自立しているため責任も自分。
ストレスもありません。

最近では、学校教育からみんな平等。
みたいなことを昔以上に教えるようです。

平等だと考えることは大切ですが、社会に出て競争はさけられません。

大組織に入って、ぶら下がるのもいいですよ。
 

しかし、個人としてやりたいことが実現できるのだろうかと考えるのです。

その時に、社会人となった個人はどう考えるのか？
今まで学校が行ってくれたことと違う･･･、と矛盾を感じることでしょう。

でもそれが現実です。

だから･･･、自分で自立心を持って自ら考え、主体的に社会に仕掛けていくのです。
そんな個人が今以上に増えることを期待してやみません。

モチベーションを高めるピグマリオン効果

ピグマリオン効果（pygmalion effect）とは、Ｒ．ローゼンタール氏が証明した、
「人間は期待された通りに成果を上げようとする」モチベーション理論で使われる期待効果のことです。

彼は、小学校の１～５学年までの児童と新年度入学予定の幼稚園児を対象に、次の手順で2回に分けて調査を行ったそうです。
①まず、学年末に対象児全員に学力の伸びを予測するテストという名目で知能検査を実施。
②新年度が始まったとき、各担任教師は、実験者から「検査の結果から、近い将来２、３名の児童の学力が伸びるであろう」と告げられ、それらの児童の学力の伸びへの期待を持たされた。これら高期待の児童たちは、実際には、知能検査の結果とは無関係に無作為に抽出されました。
③８か月後、再度知能検査が行われ、併せて教師への面接も行われた。その結果、高期待の児童たちはそうでない児童たちと比べて、知能検査の成績の伸びが大きく、また知的好奇心についての教師評定においても、高いと評定されました。

この画期的な研究において、教師の「肯定的な期待」が生徒たちによい結果をもたらすことが見出されたのです。

この期待効果を"ピグマリオン効果"と命名しました。

ちなみに、ピグマリオンとは、ギリシア神話に登場するキプロス国王の名前だそうです。
彼は自分が作った大理石の乙女像に恋をし、その願いがかない美しい乙女となり結ばれたのだそうです。
それはすなわち、「期待を持つと、その期待が達成される」という、この神話に由来しているのでしょう。
素敵な話ですね。「願えば叶う･･･」

期待のかけ方にもよると思うのですが、心の底から期待をかけること。

それも「ウソのない、事実の期待」をかけること。
子供は敏感で正直ですので、うわべでの期待のかけ方はすぐに見抜かれそうですね。

指示的か？非指示的か？･･･カウンセリングの基本方針

指示的カウンセリング：クライアント（カウンセリング用語で患者のことをクライアントと呼びます）に直接指示を与えるやり方をいいます。

非指示的カウンセリングの考え方が登場するまでは、カウンセラーが「こうしなさい」と指示するやり方で進めていました。
ところが、「解釈」「暗示」「忠告」などのテクニックだけではクライアントはその考えに依存するばかりで、自分で考えなくなってしまうデメリットがあります。

非指示的カウンセリング：クライアント自身が自分に対する理解を深め、自分自身で打開していくやり方をいいます。

１９４０年代　Ｃ．ロジャーズ氏が提唱した「クライアント中心カウンセリング」の手法により、従来のやり方が根本的に見直されるようになりました。

クライアント中心という考え方ですが、クライアントは普段感じている気持ちをカウンセリングをする人の言葉の中で聞くと、自分の体験・経験・概念の合わない部分が明確になって、自分をありのままに見ることが可能になる。
そして、自分自身が自己不一致を気付くことで、自分の言っていることの矛盾や葛藤を表現するようになると考えました。

この考え方は、今もカウンセリングの基本的考え方となっています。

コンサルティング上もコーチングの考え方はティーチングと違い、自身で気付いてもらうことが最大のテーマなので、非常に大切な考え方だと思います。