プレイングマネジャーには、業務の目標達成に加え、メンバー育成のミッションが加わります。
しかし、会社から人を育てる方法を教えてもらったことはあるでしょうか？
ですから、プレイングマネジャーは苦しみます。
自分ではできることを人には望めない･･･、
目先の目標に追われる･･･、
自分でやった方が早いから、やっつけ仕事でやってしまう･･･、
人は育たず、チームは空回り･･･、
「なぜ、できないのか？？」焦って命令指示ばかりが飛び交う･･･、
やり方がわからずメンバーが離れていく･･･
そして、業績が悪化していく･･･
自分の過去にもあったような。
なぜマネジメントが機能せず、組織はそうなってしまうのでしょうか？
まず最初に、自分自身が「業績をアップさせる能力」と「人を育てる能力」は全くの別物であることを認識しないといけません。
そして、マネジャーという役割になった時に、この能力を身に付けないといけない新しい能力であるという認識をしないといけません。
また、この能力は「今までとは違う」能力であり、教えてもらうことで身に付けることが可能だという認識をすべきなのです。
企業側としては、たいていマネジャー職を任命する際に、その人の仕事の能力や業績を評価します。
特に成績優秀者などを抜擢するものです。
要するに自分たちはできた人なのです。できない人の気持ちがわかるのでしょうか。
しかし、ここでよく見逃されるのはマネジメントをする能力です。
マネジメント能力には、「人を育てる能力」が含まれます。
業績を上げるだけの仕事の能力と、メンバー育成を含むマネジメントの能力はまったくの別物です。
本来ならメンバー育成に関するトレーニングが必要とされるところですが、変化が早いこのご時勢、マネジメント能力を育成してからマネジャーに任命するなんて、のんきなことも言ってられません。
プレイングマネジャーという立場で業績を挙げることは当たり前として、同時にメンバー育成をするという高いハードルが要求されているマネジャーの方は世の中にはたくさんいらっしゃいます。
そのためのマネジメント力を向上するのに必要な３つの観点をご紹介します。
１．自分は、指示命令型かコーチ型か？という自己認識
あなたは、今までどちらのコミュニケーションスタイルで仕事をしてきたでしょうか？指示命令型でしょうか？ それともコーチ型でしょうか？
２．あなたにロールモデルはいますか？
人が物事を学ぶ方法として最も早いのは、「人のマネをすること」だといわれます。
人が物事を学ぶ方法として最も早いのは、「人のマネをすること」だといわれます。
人はよくも悪くも、無意識に自分がモデルにしている人の方法を取り入れているものです。
また、周囲の中で、メンバーの能力を高めたり、優秀なメンバーを多く輩出しているマネジャーを探してみてください。
３．もし、あなたがいなくなってもチームは動きますか？
有能なプレイヤーが、有能なマネジャーになれるとは限りません。
また自覚できても、自己変革するのは簡単なことではありません。
しかし、「自分の成果」より「メンバーの成果」に目を向けるようになれたとき、マネジメントスタイルに劇的なシフトチェンジが起こります。