マーケティングの基本 購買決定の行動タイプ

消費者の購買意思決定は、購買決定のタイプによって異なります。

以下のとおり購買決定の ３つのタイプで考えます。

A:日常的反応行動 
価格が安く購買頻度高い製品を購買するときに起こります。
この場合、購買者はほとんど決定すべきことがありません。
購買者は製品をよく知っており、主なブランドを知っており、ブランドについてかなりはっきりした選好を持っているからです。
購買に際しても、考えたり探したりするのにあまり時間をかけません。

B:限定的問題解決 
購買者はよく知っている製品クラスに属します。
よく知らないブランドに直面すると、人の購買行動はより複雑になります。
たとえば、新しいテニスラケットを買おうとしている人は、今まで使ったことがない新しいブランドについて知ることになります。
このような状況は購買者がすべてのブランドおよびその特徴を知っているわけではないので、限定的問題解決と呼ばれています。
 
C:拡大的問題解決 
購買者が製品クラスについてあまりよく知らず、また購買頻度が低く、しかも高価な製品を購買する場合には、購買決定はより複雑になります。
こうした製品について購買者はブランドをよく知りませんし、ブランドを比較して評価する際に考慮すべき要因についてもよく知りません。
こうした状況では、人は拡大的問題解決を行います。
いろいろな店を回ったり、情報を収集したり、さまざまなブランドを比較したりして、最終決定を行うのに多くの時間を費やすことになるのです。

組織形態について① 機能別組織

職能部門別組織は、「機能別組織」とも呼ばれます。
経営活動の流れにしたがって職能ごとに部門編成が行われるタイプです。

職能部門別組織は、外部環境が安定していて、単一市場で単一製品を生産・販売しているような小規模な企業において採用されます。
 
■職能部門別組織の長所
① 専門化することにより専門的な知識や技術を活用でき、ノウハウ、経験などの蓄積も容易になる。
② 設備や人員といった経営資源の共有化や管理費の節約により、規模の経済を達成することができる。
③ 各職能の問題はトップが決定するため、中央集権的な管理を実行することができる。

■職能部門別組織の短所
① 職能ごとに部門編成を行うため、セクショナリズムが生じやすい。
② 権限がトップに集中するためトップの負担が大きくなり、意思決定にも時間がかかる。
③ 企業全体で事業が完結するので、各部門ごとの業績評価が困難であり、責任の所在が不明確になる。
④ 全社的な視野をもち、総合的な能力を有する人材を育成することが難しい。

パワーの源泉

「周囲に何かをさせたり、何かをさせない影響力」のことをパワーと呼んでいます。
俗にいう権力の源についてです。

パワーの代表的なものとして、強制力、報酬力、正当権力、専門力、同一視力を上げています。

どの力を使うかによって、周囲のモチベーションに強い影響力を与えます。

強制的に「周囲に何かをさせたり、何かをさせない影響力」ではなく、
自発的に「周囲に何かをさせたり、何かをさせない影響力」でありたいものです。
 
◆強制力・・・周囲にプレッシャーやペナルティを与えることで、周囲に何かをさせたり、何かをさせない力です。

◆報酬力・・・周囲が望む報酬を与えることで、周囲に何かをさせたり、何かをさせない力です。

◆正当権力・・・周囲が威圧感を感じる地位や年齢が与える影響力で、周囲に何かをさせたり、何かをさせない力です。

◆専門力・・・専門知識や技術、業務経験や実績が周囲に信頼感を与えることで、周囲に何かをさせたり、何かをさせない力です。

◆同一視力・・・周囲にとって魅力的な理想的人物像であることにより、周囲に何かをさせたり、何かをさせない力です。
 　

あなたが普段使っているパワーはどれですか？　
身に付けたいパワーはどれですか？　

同一視力は、「メンバーはマネジャーの背中を見て育つ」ということでしょう。
できるなら、このパワーをできるだけ身に付けたいものです。

ナレッジ・マネジメント 組織デザインをイメージする

ナレッジマネジメントを実現するには、組織デザインが重要になります。

① 「場」の設定
個人が持つ「暗黙知」を組織の「形式知」に転換させるためには、人間同士の接点が必要になります。
その接点が 「場」のことです。
例えば、オフィスのデスクの傍らや会議室はもちろん、従業員の休憩室や喫茶室なども、知識の共有に必要な場としての機能を果たします。
また、このような場によって、「暗黙知」が「形式知」に転換されるだけでなく、転換された「形式知」によって新たな「暗黙知」が生まれるということあります。
従業員が「ワイワイガヤガヤとできる場」を意図的につくり出すことも、組織デザイン上は重要になることもあります。
 
② 組織マネジャーの役割
組織マネジャーの役割をメンバーの「管理」ばかりに置くのではなく、知識の「創造」として設定したならば、それに伴って、組織のマネジャーにおいてもその役割が見直されるはずです。
これからは「知識の創造と活用を促す」ことが重要な役割になるという意識の変化が必要です。
組織内においてフォーマル、あるいはインフォーマルな「場」を設け、組織全体の知識共有、情報最適化を図らなければなりません。

③ ナレッジ・マネジメント型組織
知識の創造を推し進めるには、柔軟な組織構造が必要になってきます。
しかしながら、実際の現場においては階層型の組織構造が有効な場合も多いものです。
これらの「柔軟な組織構造」と「階層的な組織構造」をなんとかバランスよくミックスさせたい。

それが、「ナレッジ・マネジメント型組織」のことです。
ナレッジ・マネジメント型組織は、プロジェクト型組織の柔軟性や機動性と、ライン型組織の生産性や機能性を結合した組織形態のイメージです。

知識の創造を行うプロジェクト型の部分と、知識を活用するライン型の部分が相互に連携し、人材も固定することなくそれぞれの部分を行き交うことによって組織全体のナレッジを高めることを組織目標に置きたいものです。

パーソンズの職業選択理論について

パーソンズは、個人の能力・特性と職業に求められるスキルが一致するほど個人の仕事における満足度は高くなるという「人と職業の適合」が基本原理となっています。

更に、賢い職業選択を実現するポイントとしては以下３要素を挙げており７段階で支援することを提唱しています。
 
■３つの要素
 ①自分自身（適性、能力、興味、目標、強み、弱み、そして、それらの原因）についてはっきりと理解すること。
 ②仕事に付随する各種の情報（仕事の要件、成功の条件、有利な点、不利な点、報酬、就職の機会、将来性）を得ること。
 ③これら２つのグループの関係について正しい推論をすること。
 
■３つの要素を支援する７段階
 ①個人資料の記述：個人の就業に関する主要な要因を記述する。その際には、職業教育と関係がある課題を忘れずに記述する。
 ②自己分析：自己分析はカウンセラーの指導のもと実施する。職業の選択に影響を与えるかもしれない傾向と興味はすべからく記録したほうがよい。
 ③選択と意思決定：選択と意思決定は初の 2 つの段階においても起きる可能性がある。またカウンセラーは、職業の選択はクライエントによりなされるべきであるということを心に留めなければならない。
 ④カウンセラーによる分析：カウンセラーは、クライエントの意思決定の結果が、クライエントが探求しているものと整合性がとれているかを分析する。
 ⑤職業についての概観と展望：カウンセラーの支援のもとクライエントの職業に関する概観と展望を支援する。カウンセラーは職業分類や職業、職業訓練の実施場所といった産業の知識に精通しているはずである。
 ⑥推論とアドバイス：この段階では、論理的で明確な推論と結び付けられた態度はとても重要である。
 ⑦選択した職業への適合：カウンセラーは、クライエントが選んだ仕事への適合と、意思決定に関する振り返りを支援する。

特性因子論は人間の成長や発達についてはあまり考慮がなされていない面があるのは事実である。
これからのキャリア形成に必要となる職業能力を概観し展望することを支援するために用いるとよいでしょう。