店舗見学会レポート その２
27日（土）の店舗見学会レポート。その第2弾
今回の見学会は私が主催する投資勉強会の参加者や
友人など10名弱で行ったのだが、
やはりこの程度の規模が一番理解がしやすいと実感した。
企業も個人投資家向けのIRを強化していて
いろいろなIR支援会社などが説明会を実施しているが、
どれも50人～300人くらいを集めていて、
果たしてどこまでそれぞれが理解をできているのか、
効果があったのかがとっても疑問なのである。
たしかに私がIRをしていたときの経験でも
証券会社主催などでやってもらうと
翌営業日から一定期間で
出席者の1割くらいの人が買ってくれたりするのだが、
これはIRの効果で、会社の中味を理解してもらったというよりも
どうも主催する会社の銘柄推奨的な信頼感で買っているように
思えてならない。
これは人数が多くなればなるほど、そのように感じられる。
だからこそ、IRは手間はかかるが10～15名程度の
少人数での説明会によって、
会社を身近に感じてもらうことが重要だと私は考えている。
そういう意味で、正直、今回は実験的な位置づけではあるだが、
業績などよりもこの会社が将来的に成長できるのかどうか
というところの強みに非常にフォーカスがされており、
IR担当者の話と従業員の意識レベルが同じ程度ということが
確認できたことで有意義な説明会と店舗見学会になっていると思う。
また、こういった少人数の説明会であればあるほど、
IR担当者の人柄が会社の印象を決める要素になるということがある。
投資家に対してどのような担当者を設置しているのかによって、
会社が投資家をどのような位置づけにしているのかをあらわしており、
そこも含めて会社を評価するということも重要な要素だと考えている。
今回はいろいろと勉強になる説明会であった。
（毎回新しい発見があると実感した）
また、このような機会を企業と投資家双方に提供できるように
いろいろと企画していこうと思う。
今回の見学会は私が主催する投資勉強会の参加者や
友人など10名弱で行ったのだが、
やはりこの程度の規模が一番理解がしやすいと実感した。
企業も個人投資家向けのIRを強化していて
いろいろなIR支援会社などが説明会を実施しているが、
どれも50人～300人くらいを集めていて、
果たしてどこまでそれぞれが理解をできているのか、
効果があったのかがとっても疑問なのである。
たしかに私がIRをしていたときの経験でも
証券会社主催などでやってもらうと
翌営業日から一定期間で
出席者の1割くらいの人が買ってくれたりするのだが、
これはIRの効果で、会社の中味を理解してもらったというよりも
どうも主催する会社の銘柄推奨的な信頼感で買っているように
思えてならない。
これは人数が多くなればなるほど、そのように感じられる。
だからこそ、IRは手間はかかるが10～15名程度の
少人数での説明会によって、
会社を身近に感じてもらうことが重要だと私は考えている。
そういう意味で、正直、今回は実験的な位置づけではあるだが、
業績などよりもこの会社が将来的に成長できるのかどうか
というところの強みに非常にフォーカスがされており、
IR担当者の話と従業員の意識レベルが同じ程度ということが
確認できたことで有意義な説明会と店舗見学会になっていると思う。
また、こういった少人数の説明会であればあるほど、
IR担当者の人柄が会社の印象を決める要素になるということがある。
投資家に対してどのような担当者を設置しているのかによって、
会社が投資家をどのような位置づけにしているのかをあらわしており、
そこも含めて会社を評価するということも重要な要素だと考えている。
今回はいろいろと勉強になる説明会であった。
（毎回新しい発見があると実感した）
また、このような機会を企業と投資家双方に提供できるように
いろいろと企画していこうと思う。
店舗見学会レポート その１
27日（土）は、主催する店舗見学会を行いました。
今回は某衣料小売店で、勝ち組小売の代表のような会社です。
最初に本社で会社説明などをしてもらったのち、
近くの本店を見学し、
再度本社に戻り質疑応答などをするというスケジュールでした。
店舗見学では、なかなか本店は行けず、
またウィメンズに入ることはなかなかないので、
非常に貴重な経験ができました。
そろそろ一つボタンのスーツもビジネスユースにも
着こなせそうなデザインになってきました。
その後の質疑応答では、
業績の話よりも、会社の理念をいかに浸透させるのか
というところの話に感動しました。
アルバイトも社員も入店時に3日間の研修を行い、
1日間は理念を徹底的に教え込んでいて、
全従業員へ理念についての具体的な話をまとめた
「理念ブック」というものを配布して、
いつでも理念を参照できるようにしているほか、
入社期間の経過（3ヶ月、6ヶ月、1年など）や社内の階級があがるなどに
応じて、研修を実施しているというところや
会議室などにも理念を掲げておくなど、
ありとあらゆるところで理念を浸透させることをしている。
この会社は小売業は顧客サービスこそが重要であり、
それを具現化するための従業員が最大の資産だと考えているからこその
従業員教育なのである。
これを愚直に、徹底的に行っているからこそ、
従業員が目標を明確に持ち、活き活きと働け、
顧客満足度の高いサービスが提供できているのだと思う。
この会社の競争力の源泉はここにあるのだと思う。
しかもこの会社は、手綱を緩めずに
今年から社長が40回くらいかけて全国の店舗で
各店員向けに理念の説明を行う研修を実施している。
社長から直接、店舗の社員・アルバイトへ語りかけることは
実は非常に効果的なのだが、
それを実現できる会社は非常にすくない。
だからこそこの会社には他者にない価値があるのであり、
それがブランドの醸成につながっているのだと思う。
今回は某衣料小売店で、勝ち組小売の代表のような会社です。
最初に本社で会社説明などをしてもらったのち、
近くの本店を見学し、
再度本社に戻り質疑応答などをするというスケジュールでした。
店舗見学では、なかなか本店は行けず、
またウィメンズに入ることはなかなかないので、
非常に貴重な経験ができました。
そろそろ一つボタンのスーツもビジネスユースにも
着こなせそうなデザインになってきました。
その後の質疑応答では、
業績の話よりも、会社の理念をいかに浸透させるのか
というところの話に感動しました。
アルバイトも社員も入店時に3日間の研修を行い、
1日間は理念を徹底的に教え込んでいて、
全従業員へ理念についての具体的な話をまとめた
「理念ブック」というものを配布して、
いつでも理念を参照できるようにしているほか、
入社期間の経過（3ヶ月、6ヶ月、1年など）や社内の階級があがるなどに
応じて、研修を実施しているというところや
会議室などにも理念を掲げておくなど、
ありとあらゆるところで理念を浸透させることをしている。
この会社は小売業は顧客サービスこそが重要であり、
それを具現化するための従業員が最大の資産だと考えているからこその
従業員教育なのである。
これを愚直に、徹底的に行っているからこそ、
従業員が目標を明確に持ち、活き活きと働け、
顧客満足度の高いサービスが提供できているのだと思う。
この会社の競争力の源泉はここにあるのだと思う。
しかもこの会社は、手綱を緩めずに
今年から社長が40回くらいかけて全国の店舗で
各店員向けに理念の説明を行う研修を実施している。
社長から直接、店舗の社員・アルバイトへ語りかけることは
実は非常に効果的なのだが、
それを実現できる会社は非常にすくない。
だからこそこの会社には他者にない価値があるのであり、
それがブランドの醸成につながっているのだと思う。
上場準備に必要なこと
株式公開をするには、プライベート（私的）な会社からパブリック（公的）な会社へ
会社の中身を大きくかえる必要があります。
これは
・ルールに則って業務が行われていて不正や私的流用がおきない
・会社でなにか起こったときにすぐに情報を開示できる体制ができている
この2点に業績がきっちりと出ているのか
というところをあわせたポイントが重要になるわけです。
そこで各社は管理部門の人員を整えて、月次決算を早期に行うようにし、
且つ、規程（業務のルール）を定めたり、
内部監査（ルールに基づいて業務が行われているかのチェック）を
行ったりする必要があるわけです。
しかし、ここの部分というのはIPOのために本質的に必要なことではないのです。
IPOコンサルタントはこういったところを非常に重視している場合が多く、
規程はどこかの会社のものを流用し、
月次決算は人員を増やして、人海戦術で対処し、
形骸化し、且つ書類上だけでの内部監査を行って
体面を取り繕うということでIPOをしようとすることが多いです。
こんなことはちょっとした知識があればできること。
証券会社や取引所とのリレーションについては、
特段難しいテクニックはいらずに、
発行会社としてIPOすることへの熱意や執念をもって
誠実に対応をしていくということができればよく、
公開直前や公開後のIRストーリーを立てることや
公開準備も着手していないときからIPO時の引受シンジケート団を
決めておく必要などまったくないのです。
これは公開が見えてきたときに初めて考えればいいことなのです。
では、なにが必要となるのか。
これは逆説的な言い方となるかもしれないが、
上場しなくてもしっかりと成長して、利益が出せる会社にする
このための基盤をきっちりとつくっていくこと。
これこそが一番重要なことであって、
IPOコンサルタントでは絶対にできないことなのである。
なぜなら、事業がわかった上で、
会社の業務フローを抜本的に見直して、
社員のモチベーションを高めて、
会社の計数を早期にモニタリングしながら
事業の展開を考えなくてはならないからです。
しかし、実はこの作業はIPO時に求められていることにかなり近い部分ではあり、
・事業が拡大しても少ない管理部門で決算を早期で〆る仕組みづくり
→これには全社員の協力が不可欠
・業務フローの抜本的な見直しによる効率化や権限の明確化とその運用状況チェック
→これは規程を実態に即したものとして、社内に浸透させることが必要であり、
それに加えて内部監査でチェックしていくことなのです。
・計数を早期にモニタリングしながら事業の展開を考える
→これは決算早期化をさせれば、その後の業務をどのように行っていけるのか
意思決定の時期が早まり採りうる戦略上のオプションが増えることになるのです。
そして、一番重要なことは以前にも記述したのだが、
ミドルマネジメントを育成し、全社一丸となってどう会社を大きくしていくのか
ということを真剣に議論して、
その上で社員教育をしていくことが重要であり、
ミドルマネジメント層の拡充なくして、売上規模の拡大には
おのずと限界が出てきてしまうのです。
（引っ張れる人が少なくなれば、そこで組織的な成長は頭打ちとなる９
このようなプロセスを経ずに、テクニックだけで運良くIPOを果たした会社は
本業の強みが薄く、社員のモチベーションが低い会社が多いことから
結局上場後に上場時の事業を早々に捨て去ってしまったり、
社員が大量に退職したり、
業績が急激に悪化したりすることになってしまうのです。
本質的にはこのような会社は資本市場にとって、果たして必要な会社なのか。
上場企業ということだけで優遇されているということを
いつまで許容するのかということは、どのように退出させるのかということも
あわせて議論を起こしていく必要があるのだと思う。
上場していなくても、ステークホルダーすべてにとっていい会社を志向すれば、
おのずと上場はできることになるのだろうと信じて準備を進めている。
会社の中身を大きくかえる必要があります。
これは
・ルールに則って業務が行われていて不正や私的流用がおきない
・会社でなにか起こったときにすぐに情報を開示できる体制ができている
この2点に業績がきっちりと出ているのか
というところをあわせたポイントが重要になるわけです。
そこで各社は管理部門の人員を整えて、月次決算を早期に行うようにし、
且つ、規程（業務のルール）を定めたり、
内部監査（ルールに基づいて業務が行われているかのチェック）を
行ったりする必要があるわけです。
しかし、ここの部分というのはIPOのために本質的に必要なことではないのです。
IPOコンサルタントはこういったところを非常に重視している場合が多く、
規程はどこかの会社のものを流用し、
月次決算は人員を増やして、人海戦術で対処し、
形骸化し、且つ書類上だけでの内部監査を行って
体面を取り繕うということでIPOをしようとすることが多いです。
こんなことはちょっとした知識があればできること。
証券会社や取引所とのリレーションについては、
特段難しいテクニックはいらずに、
発行会社としてIPOすることへの熱意や執念をもって
誠実に対応をしていくということができればよく、
公開直前や公開後のIRストーリーを立てることや
公開準備も着手していないときからIPO時の引受シンジケート団を
決めておく必要などまったくないのです。
これは公開が見えてきたときに初めて考えればいいことなのです。
では、なにが必要となるのか。
これは逆説的な言い方となるかもしれないが、
上場しなくてもしっかりと成長して、利益が出せる会社にする
このための基盤をきっちりとつくっていくこと。
これこそが一番重要なことであって、
IPOコンサルタントでは絶対にできないことなのである。
なぜなら、事業がわかった上で、
会社の業務フローを抜本的に見直して、
社員のモチベーションを高めて、
会社の計数を早期にモニタリングしながら
事業の展開を考えなくてはならないからです。
しかし、実はこの作業はIPO時に求められていることにかなり近い部分ではあり、
・事業が拡大しても少ない管理部門で決算を早期で〆る仕組みづくり
→これには全社員の協力が不可欠
・業務フローの抜本的な見直しによる効率化や権限の明確化とその運用状況チェック
→これは規程を実態に即したものとして、社内に浸透させることが必要であり、
それに加えて内部監査でチェックしていくことなのです。
・計数を早期にモニタリングしながら事業の展開を考える
→これは決算早期化をさせれば、その後の業務をどのように行っていけるのか
意思決定の時期が早まり採りうる戦略上のオプションが増えることになるのです。
そして、一番重要なことは以前にも記述したのだが、
ミドルマネジメントを育成し、全社一丸となってどう会社を大きくしていくのか
ということを真剣に議論して、
その上で社員教育をしていくことが重要であり、
ミドルマネジメント層の拡充なくして、売上規模の拡大には
おのずと限界が出てきてしまうのです。
（引っ張れる人が少なくなれば、そこで組織的な成長は頭打ちとなる９
このようなプロセスを経ずに、テクニックだけで運良くIPOを果たした会社は
本業の強みが薄く、社員のモチベーションが低い会社が多いことから
結局上場後に上場時の事業を早々に捨て去ってしまったり、
社員が大量に退職したり、
業績が急激に悪化したりすることになってしまうのです。
本質的にはこのような会社は資本市場にとって、果たして必要な会社なのか。
上場企業ということだけで優遇されているということを
いつまで許容するのかということは、どのように退出させるのかということも
あわせて議論を起こしていく必要があるのだと思う。
上場していなくても、ステークホルダーすべてにとっていい会社を志向すれば、
おのずと上場はできることになるのだろうと信じて準備を進めている。
ドッグイヤーはまだ続いているのか
インターネットビジネスは、その変化のスピードが早いことから
ネットバブルのときには「ドッグイヤー」と呼ばれていた。
たしかに従来の企業が計画から3年や5年のスパンでビジネスを
行っていたことに対して
インターネットビジネスでは計画から3ヶ月や半年のスパンで
ビジネスを行っていき、次々と新たなビジネスが生み出されていった。
このようなことから人間よりも早いスピードで成長する犬に譬えられていたのである。
こう呼ばれだしたのはインターネット・ビジネスが本格的に始まりだした
1998～1999年あたりからであり、
そこを犬にして1歳と考えると
2005年では6～7歳くらいになっているのである。
これを人間（通常のビジネス）にあてはめると
40歳代前半になり、
一番の働き盛りの時期になっているといえる。
これは産業のサイクルにあてはめるのであれば
成長期も終焉となり、成熟期を迎えようとしている時期にあたるといえる。
そして、市場規模の拡大もほぼ上限が見えてきており、
今後は爆発的な成長も見込めないなかで、
企業の合従連衡が進んでいくという段階にあたる。
これはインターネットビジネス業界の現在をあらわしていると思えるのは
偶然なのだろうか。
※参考文献
犬の年齢
ネットバブルのときには「ドッグイヤー」と呼ばれていた。
たしかに従来の企業が計画から3年や5年のスパンでビジネスを
行っていたことに対して
インターネットビジネスでは計画から3ヶ月や半年のスパンで
ビジネスを行っていき、次々と新たなビジネスが生み出されていった。
このようなことから人間よりも早いスピードで成長する犬に譬えられていたのである。
こう呼ばれだしたのはインターネット・ビジネスが本格的に始まりだした
1998～1999年あたりからであり、
そこを犬にして1歳と考えると
2005年では6～7歳くらいになっているのである。
これを人間（通常のビジネス）にあてはめると
40歳代前半になり、
一番の働き盛りの時期になっているといえる。
これは産業のサイクルにあてはめるのであれば
成長期も終焉となり、成熟期を迎えようとしている時期にあたるといえる。
そして、市場規模の拡大もほぼ上限が見えてきており、
今後は爆発的な成長も見込めないなかで、
企業の合従連衡が進んでいくという段階にあたる。
これはインターネットビジネス業界の現在をあらわしていると思えるのは
偶然なのだろうか。
※参考文献
犬の年齢
EC事業の競争優位性
昨日は上場しているEC企業の社長のお話を聞く機会があった。
ECというビジネスは、非常に参入障壁が低く、且つ
実店舗との競合が発生する分野でのECであると
実店舗で安売りしているところと、
決済や物流にコストをかけながら行うECとでは
なかなか差別化を図ることができない。
そこで差別化をしようとする場合には
・取扱品目数を圧倒的に多くする（1年間に数個しか売れないものでも取扱う）
ロングテイル戦略
が重要となってくる。
そこにいけば何でもそろう
ここが物理的な制約がある店舗ではできないECの最大の優位性なのである。
それでも品揃えだけを充実させればいいのかというとそうではなく、
ECだからこそ、顧客に安心して買い物をしてもらうために
顧客の立場で考えたサポートを充実させていくことや
いかに取扱品目数を増やしながら固定費を抑えていくのか
というノウハウが重要になってくる。
顧客サポートの充実やコスト競争力をつけていくということは
非常に地味で小さいことではあるのだが、
実はこの小さなことを長期間積み重ねることによって、
圧倒的な競争優位性をもてるようになっていくのである。
ここがECのポイントであると、昨日改めて実感した。
ここを実践し、拡大している大手が、
アマゾンドットコムであり、アスクルなのであるといえ、
昨日話を聞いた企業のライバルは実店舗で展開している企業よりも
このようなECのノウハウを持ち、
取扱品目を拡大している企業群であるのである。
ECというビジネスは、非常に参入障壁が低く、且つ
実店舗との競合が発生する分野でのECであると
実店舗で安売りしているところと、
決済や物流にコストをかけながら行うECとでは
なかなか差別化を図ることができない。
そこで差別化をしようとする場合には
・取扱品目数を圧倒的に多くする（1年間に数個しか売れないものでも取扱う）
ロングテイル戦略
が重要となってくる。
そこにいけば何でもそろう
ここが物理的な制約がある店舗ではできないECの最大の優位性なのである。
それでも品揃えだけを充実させればいいのかというとそうではなく、
ECだからこそ、顧客に安心して買い物をしてもらうために
顧客の立場で考えたサポートを充実させていくことや
いかに取扱品目数を増やしながら固定費を抑えていくのか
というノウハウが重要になってくる。
顧客サポートの充実やコスト競争力をつけていくということは
非常に地味で小さいことではあるのだが、
実はこの小さなことを長期間積み重ねることによって、
圧倒的な競争優位性をもてるようになっていくのである。
ここがECのポイントであると、昨日改めて実感した。
ここを実践し、拡大している大手が、
アマゾンドットコムであり、アスクルなのであるといえ、
昨日話を聞いた企業のライバルは実店舗で展開している企業よりも
このようなECのノウハウを持ち、
取扱品目を拡大している企業群であるのである。
勝ち組小売の高騰が続く
最近の投資テーマとして、
専門店業態の小売業（主にアパレル）で
勝ち組と呼ばれる会社の株価が高騰している。
ここ1～2ヶ月で株価が1.5倍程度になっている。
PERの水準でみるとこれも同業他社に比べて1.5～2倍程度の水準となっており、
将来的な成長性を加味したとしても、やや割高の水準となってきているのではないか。
世界一小さい投資会社としてはこれらの企業の株式は保有していないが、
個人としてはすでに投資をしてから5年間くらい保有している会社と
3年間くらい保有している会社の2社を持っている。
果たしてここで売るべきなのだろうか。
私自身はこの2社については成長戦略と、
マネジメントの誠実さを信じているので、
まだまだ成長の余地はあると考えており、
売るときは成長の限界が見えてきたときと
マネジメントが交替し、方針が転換した時期と決めているので
私はこの時点では売却はしない。
ただPERが60～80倍などの小売業としての異常値になるようであれば
売却することも視野に入れなければならないかと考えている。
また、株価水準がかなりあがってきているので、
コストとの兼ね合いではあるが、この時点で株式分割を行って
顧客でも株主になれる程度の金額まで株価を落とす戦略をとり、
株主の裾野を広げる戦略を採るべきではないか。
株主＝顧客とすることによるロイヤルカスタマーの創造は
BtoCサービスを提供する企業としては、
今後、戦略としては必須となるからであり、
株主がいかに株主として思い入れをもって
発行体に接することができるようになるのかを
戦略をもって実施できる企業はBtoC向けサービスにおける
一つの競争の源泉を持つことになるのだと思う。
専門店業態の小売業（主にアパレル）で
勝ち組と呼ばれる会社の株価が高騰している。
ここ1～2ヶ月で株価が1.5倍程度になっている。
PERの水準でみるとこれも同業他社に比べて1.5～2倍程度の水準となっており、
将来的な成長性を加味したとしても、やや割高の水準となってきているのではないか。
世界一小さい投資会社としてはこれらの企業の株式は保有していないが、
個人としてはすでに投資をしてから5年間くらい保有している会社と
3年間くらい保有している会社の2社を持っている。
果たしてここで売るべきなのだろうか。
私自身はこの2社については成長戦略と、
マネジメントの誠実さを信じているので、
まだまだ成長の余地はあると考えており、
売るときは成長の限界が見えてきたときと
マネジメントが交替し、方針が転換した時期と決めているので
私はこの時点では売却はしない。
ただPERが60～80倍などの小売業としての異常値になるようであれば
売却することも視野に入れなければならないかと考えている。
また、株価水準がかなりあがってきているので、
コストとの兼ね合いではあるが、この時点で株式分割を行って
顧客でも株主になれる程度の金額まで株価を落とす戦略をとり、
株主の裾野を広げる戦略を採るべきではないか。
株主＝顧客とすることによるロイヤルカスタマーの創造は
BtoCサービスを提供する企業としては、
今後、戦略としては必須となるからであり、
株主がいかに株主として思い入れをもって
発行体に接することができるようになるのかを
戦略をもって実施できる企業はBtoC向けサービスにおける
一つの競争の源泉を持つことになるのだと思う。
劇場型の功罪
昨日は劇場型になる選挙について話をしました。
今日はその劇場型の功罪について。
劇場型になることは、
ものごとを身近に感じられるということや
知らなかったことを知れるということでは
非常によいことかもしれません。
しかし、劇場型は
常に第三者的な視点での評論に終始することになり、
当事者の意識を持たせることができない、
自分の生活に当てはめてみることができなくなってしまいます。
あくまでも自分が観客の立場であって、
演じるのは別の人というまさに劇場です。
しかし、世の中すべてが劇場なわけではなく、
社会に生きる一人として、自分が少なからず当事者となっていることも
たくさんあるわけで、
そういう部分についても観客意識をもってしまうということは非常に危険であるし、
他人の痛みが感じられない人間を増やしていると思う。
これでは世の中がうまくいかない。
もう一方で、劇場型は物事を風化させてしまうスピードを著しく早めた。
劇場型では次から次へと新しい物事が流れていく。
そこはあたかもネットベンチャーがドッグイヤーと呼ばれていたスピードを
しのぐくらいである。
年々、1年という普遍の時間の流れが長く感じるようになったと思われる。
年末には年初に起こった出来事がはるか昔のように思えてしまう。
これは新しい出来事が次から次へと流されていくという劇場の特性であろう。
人々が許容できる情報量を劇場ははるかに超えた量を提供している。
だからこそ、大衆はそれに対応すべく、
すでに興味の対象となくなったものは
忘却の彼方へとやってしまうのだ・
そういう意味では、時の権力者達はどんどんと劇場化させて
自分達の行いを忘れさせつつ、既成事実化させるのである。
すでに消費税が5％であることが当たり前になっているが
3％から5％への増税の際には激しい抵抗があったことを覚えている人が
どの程度いるのか。
劇場型大衆民主主義は与えられたテーマに対して
とても熱しやすくとっても冷めやすいのであるといえる。
このような劇場型大衆が大勢を占める資本市場では
間違いなく記憶力が最大の武器となる。
熱している間に企業に着目し、真の優良企業を見抜いた上で
冷めたときに投資を行い、熱してくるまで待っていればいいのである。
これは記憶力さえあれば簡単な話である。
覚えているか否か、この違いが大きな差となる。
これがいまの大衆資本主義を出し抜くための必要なスキルの一つである。
今日はその劇場型の功罪について。
劇場型になることは、
ものごとを身近に感じられるということや
知らなかったことを知れるということでは
非常によいことかもしれません。
しかし、劇場型は
常に第三者的な視点での評論に終始することになり、
当事者の意識を持たせることができない、
自分の生活に当てはめてみることができなくなってしまいます。
あくまでも自分が観客の立場であって、
演じるのは別の人というまさに劇場です。
しかし、世の中すべてが劇場なわけではなく、
社会に生きる一人として、自分が少なからず当事者となっていることも
たくさんあるわけで、
そういう部分についても観客意識をもってしまうということは非常に危険であるし、
他人の痛みが感じられない人間を増やしていると思う。
これでは世の中がうまくいかない。
もう一方で、劇場型は物事を風化させてしまうスピードを著しく早めた。
劇場型では次から次へと新しい物事が流れていく。
そこはあたかもネットベンチャーがドッグイヤーと呼ばれていたスピードを
しのぐくらいである。
年々、1年という普遍の時間の流れが長く感じるようになったと思われる。
年末には年初に起こった出来事がはるか昔のように思えてしまう。
これは新しい出来事が次から次へと流されていくという劇場の特性であろう。
人々が許容できる情報量を劇場ははるかに超えた量を提供している。
だからこそ、大衆はそれに対応すべく、
すでに興味の対象となくなったものは
忘却の彼方へとやってしまうのだ・
そういう意味では、時の権力者達はどんどんと劇場化させて
自分達の行いを忘れさせつつ、既成事実化させるのである。
すでに消費税が5％であることが当たり前になっているが
3％から5％への増税の際には激しい抵抗があったことを覚えている人が
どの程度いるのか。
劇場型大衆民主主義は与えられたテーマに対して
とても熱しやすくとっても冷めやすいのであるといえる。
このような劇場型大衆が大勢を占める資本市場では
間違いなく記憶力が最大の武器となる。
熱している間に企業に着目し、真の優良企業を見抜いた上で
冷めたときに投資を行い、熱してくるまで待っていればいいのである。
これは記憶力さえあれば簡単な話である。
覚えているか否か、この違いが大きな差となる。
これがいまの大衆資本主義を出し抜くための必要なスキルの一つである。
劇場型の時代
戦争が劇場型になって久しい現在、
ありとあらゆる出来事が次々と劇場化している。
劇場化とはなにか、
それはいままで見えなかったことや見えなくてよかったことを
すべてお茶の間に見せてしまうこと。
そして大衆が勉強もせずに条件反射で評論していること。
ようするにテレビで見られて、そのテレビに向かって
突っ込みを入れる状態のこと。
戦争については湾岸戦争あたりから、アメリカ主導の戦争については、
ほぼリアルタイムでお茶の間にお届けされている。
そして最近ではM&Aがお茶の間の茶飲み話にお届けされた。
今度は選挙がお茶の間の茶飲み話にお届けされる。
これはお茶の間に届けられているということで、
大衆はすべてがオープンになっていると錯覚をしているのではないだろうか。
そして、すべてをわかったようになっているのではないだろうか。
いままで見えなかったことが、一部分だけが見えるようになって
それをすべてと信じてしまい、
見せてくれた人を盲目的に信じてしまうことこそ危険なのだ。
大衆は明確な構図が一番理解しやすいから
ちょっと頭のいい人は劇場化したものに対して
単純な図式を提示して、支持を得る。
しかし、社会はそんな単純なものではないという考察をすべきである。
単純な図式に落とし込む過程で重要なことをかなりそぎ落として
提示するものにとって都合のいい図式を作りあげているのだから。
この裏にある真の思惑こそが本当は非常に危険なものなのである。
今回の選挙においては、いまの郵政民営化だけを争点にすることは非常に危険である。
なぜなら、今回選ばれた人たちは衆議院議員として4年間活動するのであるから。
その間にはどう考えても増税や財政問題、外交、教育などの
郵政民営化よりもこの国のあり方を決定する非常に重要な課題が山積みだからである。
それぞれの候補者がそのあたりについてどういう政策を持っているのかを調査すべきである。
ちょっと有名になった企業の社長が選挙に出て、
郵政民営化とそれに関連したことの多くについてのみ言及していることに
違和感を覚えないことが、この国の現状の政治レベルであり、
非常に不安にさせる。
政治家とはこの国をどのような国にしたいのか、
国家をデザインする戦略とそれをやり遂げる意思を持ったものがやるべきであり、
その覚悟がないようなものは政治をやるべきではない。
劇場型大衆政治は、人々に深く考えさせることを放棄させて
条件反射的にどちらが正しいのか、という選択を迫るものであり
この政治が続くことになれば、日本は一部のものの明示されない思惑に支配される
大衆型民主主義国家へとなってしまうのだろう。
だからこそ、大衆から市民へ
人々が考える国へ転換を果たさなければいけないのである。
この政策の評価というプロセスは非常に時間がかかる。
これはまさに投資と同じである。
綿密な調査を行い優良な企業を発掘し長期投資をする。
政策についての調査を行い、優秀な政策を掲げ実行力のある候補者へ投票する。
非常に手間はかかるが重要なことである。
しかし、日本人というのは投資においても、
他者の推奨銘柄への投機が好きだったり、
他者が開発したテクニカル分析に基づいた投機が好きだったりと
自分の頭で考えるということを放棄してきた国民性があると思う。
そういう意味では資本市場はずいぶんと昔から劇場型なのであり、
大衆資本主義なのである。
ありとあらゆる出来事が次々と劇場化している。
劇場化とはなにか、
それはいままで見えなかったことや見えなくてよかったことを
すべてお茶の間に見せてしまうこと。
そして大衆が勉強もせずに条件反射で評論していること。
ようするにテレビで見られて、そのテレビに向かって
突っ込みを入れる状態のこと。
戦争については湾岸戦争あたりから、アメリカ主導の戦争については、
ほぼリアルタイムでお茶の間にお届けされている。
そして最近ではM&Aがお茶の間の茶飲み話にお届けされた。
今度は選挙がお茶の間の茶飲み話にお届けされる。
これはお茶の間に届けられているということで、
大衆はすべてがオープンになっていると錯覚をしているのではないだろうか。
そして、すべてをわかったようになっているのではないだろうか。
いままで見えなかったことが、一部分だけが見えるようになって
それをすべてと信じてしまい、
見せてくれた人を盲目的に信じてしまうことこそ危険なのだ。
大衆は明確な構図が一番理解しやすいから
ちょっと頭のいい人は劇場化したものに対して
単純な図式を提示して、支持を得る。
しかし、社会はそんな単純なものではないという考察をすべきである。
単純な図式に落とし込む過程で重要なことをかなりそぎ落として
提示するものにとって都合のいい図式を作りあげているのだから。
この裏にある真の思惑こそが本当は非常に危険なものなのである。
今回の選挙においては、いまの郵政民営化だけを争点にすることは非常に危険である。
なぜなら、今回選ばれた人たちは衆議院議員として4年間活動するのであるから。
その間にはどう考えても増税や財政問題、外交、教育などの
郵政民営化よりもこの国のあり方を決定する非常に重要な課題が山積みだからである。
それぞれの候補者がそのあたりについてどういう政策を持っているのかを調査すべきである。
ちょっと有名になった企業の社長が選挙に出て、
郵政民営化とそれに関連したことの多くについてのみ言及していることに
違和感を覚えないことが、この国の現状の政治レベルであり、
非常に不安にさせる。
政治家とはこの国をどのような国にしたいのか、
国家をデザインする戦略とそれをやり遂げる意思を持ったものがやるべきであり、
その覚悟がないようなものは政治をやるべきではない。
劇場型大衆政治は、人々に深く考えさせることを放棄させて
条件反射的にどちらが正しいのか、という選択を迫るものであり
この政治が続くことになれば、日本は一部のものの明示されない思惑に支配される
大衆型民主主義国家へとなってしまうのだろう。
だからこそ、大衆から市民へ
人々が考える国へ転換を果たさなければいけないのである。
この政策の評価というプロセスは非常に時間がかかる。
これはまさに投資と同じである。
綿密な調査を行い優良な企業を発掘し長期投資をする。
政策についての調査を行い、優秀な政策を掲げ実行力のある候補者へ投票する。
非常に手間はかかるが重要なことである。
しかし、日本人というのは投資においても、
他者の推奨銘柄への投機が好きだったり、
他者が開発したテクニカル分析に基づいた投機が好きだったりと
自分の頭で考えるということを放棄してきた国民性があると思う。
そういう意味では資本市場はずいぶんと昔から劇場型なのであり、
大衆資本主義なのである。
社長と占いと
私はこれまで社会人としての経験は短いが
会社を転々としていたり、職業柄
いろいろな社長と一緒に働いたり話をしたりしている。
社長の話を聞くと
いろいろと引き込まれる部分もあったり
ほんとにほれ込んでしまったりする部分もあったりするけど、
孤独な側面も見えたりする。
これはサラリーマンではうかがい知ることのできない側面であり、
私も自分で事業を始めるまではピンとこなかったところではあるが、
いまはある程度はその孤独感が理解できる。
自分で会社の方向性を決めなければならず、
重要な局面での意思決定はとても困難であったり、
成果がでないときにはかなり精神的につらくなったりする。
しかし、対外的には弱音は吐けず
また、社内には相談する相手もいない。
そういう意味では社長はとても孤独な職業なのである。
そんな社長が意思決定のときに、背中を押してもらうのが占いなのである。
自分の意思決定によって多くの人たちの運命を左右する決断をするときには、
自分の考えを占いというロジカルではないものの意見に後ろを押してもらうことによって
意思決定するときの力としているのかもしれません。
そういう意味で、意外と社長で占い好きな人は多いです。
これは政治家や投資家にも多い傾向だと思います。
ちなみに私は占いはまったく信じません。
それは水晶玉で相場を当てることができないことと同様だからです。
私は重要な意思決定をする際には、
その意思決定とまったくの利害関係を持たない複数の人の意見を聞いて決めています。
（ネガティブな意見が多いほど、反対の決断をすると
往々にしていい結果になることが多いと経験則で理解しているからです。）
しかし、ここまで占いが浸透しているのであれば、
私も弱小社長として占いを試してみてもよいかもしれません。
会社を転々としていたり、職業柄
いろいろな社長と一緒に働いたり話をしたりしている。
社長の話を聞くと
いろいろと引き込まれる部分もあったり
ほんとにほれ込んでしまったりする部分もあったりするけど、
孤独な側面も見えたりする。
これはサラリーマンではうかがい知ることのできない側面であり、
私も自分で事業を始めるまではピンとこなかったところではあるが、
いまはある程度はその孤独感が理解できる。
自分で会社の方向性を決めなければならず、
重要な局面での意思決定はとても困難であったり、
成果がでないときにはかなり精神的につらくなったりする。
しかし、対外的には弱音は吐けず
また、社内には相談する相手もいない。
そういう意味では社長はとても孤独な職業なのである。
そんな社長が意思決定のときに、背中を押してもらうのが占いなのである。
自分の意思決定によって多くの人たちの運命を左右する決断をするときには、
自分の考えを占いというロジカルではないものの意見に後ろを押してもらうことによって
意思決定するときの力としているのかもしれません。
そういう意味で、意外と社長で占い好きな人は多いです。
これは政治家や投資家にも多い傾向だと思います。
ちなみに私は占いはまったく信じません。
それは水晶玉で相場を当てることができないことと同様だからです。
私は重要な意思決定をする際には、
その意思決定とまったくの利害関係を持たない複数の人の意見を聞いて決めています。
（ネガティブな意見が多いほど、反対の決断をすると
往々にしていい結果になることが多いと経験則で理解しているからです。）
しかし、ここまで占いが浸透しているのであれば、
私も弱小社長として占いを試してみてもよいかもしれません。
会社をスキになれるか
今日は面接をしてました。
私としてはとてもしっかりと仕事をしてくれそうな方なので
ぜひ一緒に働きたいと思っているのですが、
まだまだいろいろと予定があったり、見てみたいということなので
考えてもらう期間をもうけました。
私はこういったところについては本人の自主性に任せるので
こういう状況で連絡があって、来てくれることになれば
会社にとっても貴重な人材になると思います。
やはり採用活動は楽しいなと思っています。
私はベンチャーで必要な素養は実は二つしかなくて
「やる気」と「前向きさ」だけで充分です。
これに会社をスキだというエネルギーが加われば
多少のスキル不足も、未経験の仕事もこなせてしまうのです。
ベンチャー企業は会社の成長とともに、「前向き」で「やる気」のある人を
成長させる機能を持っていると私は信じています。
特に今回面接をしたコーポレートコミュニケーションを担当してもらうスタッフには、
社長の言葉を翻訳して、パブリック、投資家、従業員などに対して伝えてもらう
という仕事なので、
そこには、社長を尊敬できるか、会社がスキかということと
「やる気」と「前向きさ」が備わっていることが重要だと思う。
思い入れのある言葉ほど、人の心に響く。
経験者が持っている小手先のテクニックではなく
未経験者でも自分の思いをストレートに伝えられることが
コーポレートコミュニケーションに携わるものにとって必要なスキルである。
ベンチャー企業にとってみれば
コーポレートコミュニケーション業務は
ブランド構築や強い会社を作るという意味で欠かせない業務であり、
これから大きな一歩を踏み出そうとしている会社にとっては生命線であると言える。
今日話をしたステキな人材と一緒に働けることを楽しみにしたい。
私としてはとてもしっかりと仕事をしてくれそうな方なので
ぜひ一緒に働きたいと思っているのですが、
まだまだいろいろと予定があったり、見てみたいということなので
考えてもらう期間をもうけました。
私はこういったところについては本人の自主性に任せるので
こういう状況で連絡があって、来てくれることになれば
会社にとっても貴重な人材になると思います。
やはり採用活動は楽しいなと思っています。
私はベンチャーで必要な素養は実は二つしかなくて
「やる気」と「前向きさ」だけで充分です。
これに会社をスキだというエネルギーが加われば
多少のスキル不足も、未経験の仕事もこなせてしまうのです。
ベンチャー企業は会社の成長とともに、「前向き」で「やる気」のある人を
成長させる機能を持っていると私は信じています。
特に今回面接をしたコーポレートコミュニケーションを担当してもらうスタッフには、
社長の言葉を翻訳して、パブリック、投資家、従業員などに対して伝えてもらう
という仕事なので、
そこには、社長を尊敬できるか、会社がスキかということと
「やる気」と「前向きさ」が備わっていることが重要だと思う。
思い入れのある言葉ほど、人の心に響く。
経験者が持っている小手先のテクニックではなく
未経験者でも自分の思いをストレートに伝えられることが
コーポレートコミュニケーションに携わるものにとって必要なスキルである。
ベンチャー企業にとってみれば
コーポレートコミュニケーション業務は
ブランド構築や強い会社を作るという意味で欠かせない業務であり、
これから大きな一歩を踏み出そうとしている会社にとっては生命線であると言える。
今日話をしたステキな人材と一緒に働けることを楽しみにしたい。