シリコンバレーのベンチャーは自社ビルがお好き？
先週はシリコンバレーへ出張していました。
シリコンバレーを車で回っていて気付いたことは、
アメリカのベンチャー企業は、
ある程度の大きさになると
自社ビルを建てているケースが多いということ。
オラクルや、シーベル、ヤフー、イーベイなどなど
ある程度の成功を収めたベンチャー企業は
ぞくぞくと自社ビルを建てていて、
イーベイはさらに新しい自社ビルの建設を予定している
土地まであった。
日本では、バブル前後までは成功した企業は
自社ビルを持つということが一種のステータスではあったが、
それも持たざる経営という言葉によって、
次々に不動産ファンドへの売却などをしてしまい、
いまでは、自社ビルを建設するということはもとより、
自社ビルを持っているということだけでも、
ネガティブに捉えられているような状況です。
自社ビルと賃貸との最大の違いは、
どれだけ自由にレイアウトを決められるのか
というところに尽きると思う。
そこが、生産性向上や、
創造性を高めるということにもつながり、
また、社員を一箇所で働いてもらうことができる点も
メリットなのではないかと思う。
日米では土地の値段には大きな開きがあり、
おいそれと日本でビルを建てるということは
難しいのかもしれません。
しかし、ビルの建設コストそれ自体は
それほど日米で乖離があるとは思えない。
日本においても、
定期借地権の制度を利用すれば
賃料と同じような感覚で、
全社員が同じ場所で働くことができ、
生産性を向上させるような自社ビルを
建設することはできるのではないかと思う。
日米のインフラの差も大きいかとは思うが、
（車社会と電車社会というインフラの差）
一様に賃貸オフィスを利用している日本のベンチャー企業も
成長によってばらばらな場所にオフィスがある状況を
集約させ、生産性を向上させるという意味で
自社ビルを建設するということも
成長戦略の一つとして考えられるのではないかと思う。
3万～4万円/坪・月という物件を何千坪と借りることに
意味があるのかどうか。
上記のような視点も織り交ぜて
オフィスというものを考えるのも一つではないかと思う。
シリコンバレーを車で回っていて気付いたことは、
アメリカのベンチャー企業は、
ある程度の大きさになると
自社ビルを建てているケースが多いということ。
オラクルや、シーベル、ヤフー、イーベイなどなど
ある程度の成功を収めたベンチャー企業は
ぞくぞくと自社ビルを建てていて、
イーベイはさらに新しい自社ビルの建設を予定している
土地まであった。
日本では、バブル前後までは成功した企業は
自社ビルを持つということが一種のステータスではあったが、
それも持たざる経営という言葉によって、
次々に不動産ファンドへの売却などをしてしまい、
いまでは、自社ビルを建設するということはもとより、
自社ビルを持っているということだけでも、
ネガティブに捉えられているような状況です。
自社ビルと賃貸との最大の違いは、
どれだけ自由にレイアウトを決められるのか
というところに尽きると思う。
そこが、生産性向上や、
創造性を高めるということにもつながり、
また、社員を一箇所で働いてもらうことができる点も
メリットなのではないかと思う。
日米では土地の値段には大きな開きがあり、
おいそれと日本でビルを建てるということは
難しいのかもしれません。
しかし、ビルの建設コストそれ自体は
それほど日米で乖離があるとは思えない。
日本においても、
定期借地権の制度を利用すれば
賃料と同じような感覚で、
全社員が同じ場所で働くことができ、
生産性を向上させるような自社ビルを
建設することはできるのではないかと思う。
日米のインフラの差も大きいかとは思うが、
（車社会と電車社会というインフラの差）
一様に賃貸オフィスを利用している日本のベンチャー企業も
成長によってばらばらな場所にオフィスがある状況を
集約させ、生産性を向上させるという意味で
自社ビルを建設するということも
成長戦略の一つとして考えられるのではないかと思う。
3万～4万円/坪・月という物件を何千坪と借りることに
意味があるのかどうか。
上記のような視点も織り交ぜて
オフィスというものを考えるのも一つではないかと思う。
シリコンバレーに行ってきます
明日から来週火曜日までは、
アメリカのシリコンバレーに行ってきます。
もちろん仕事です。
今回の仕事は、現地企業との打ち合わせや
人と会うことがメインです。
これも未上場ベンチャー企業をバリューアップさせるには必要なこと。
特に人に会うことについては、
メールや電話でもできることですが、
それでもやはり直接会って話す
ということは重要なんだと思います。
それが日本からアメリカまで会いに行くとなっては
とっても意味があることなんだと思っています。
これがうまくいってくれると信じて渡米します。
現地から更新できるかわかりませんが、
現地で感じたことをレポートしたいと思います。
投資のヒントが見つかればいいなと。
アメリカのシリコンバレーに行ってきます。
もちろん仕事です。
今回の仕事は、現地企業との打ち合わせや
人と会うことがメインです。
これも未上場ベンチャー企業をバリューアップさせるには必要なこと。
特に人に会うことについては、
メールや電話でもできることですが、
それでもやはり直接会って話す
ということは重要なんだと思います。
それが日本からアメリカまで会いに行くとなっては
とっても意味があることなんだと思っています。
これがうまくいってくれると信じて渡米します。
現地から更新できるかわかりませんが、
現地で感じたことをレポートしたいと思います。
投資のヒントが見つかればいいなと。
投資信託を選ぶコツ
昨日に続き投資信託のお話。
投資信託は実はとっても難しい商品なのです。
それぞれの投資信託はテーマが決まっているので
自分が興味があるテーマにそって
分配方法や手数料、運用者などから投資信託を選ぶのが一般的です。
しかし、もう一つ重要な要素があるのです。
それは、投資信託の規模
投資信託の規模が小さいうちはあまり問題ではないのですが、
投資信託の規模が大きくなるうちに、
テーマによっては、自らが市場を左右してしまったり、
まったく運用対象がなくなってしまうなどによって
パフォーマンスが悪化するからです。
たとえば市場全体の時価総額が10兆円しかない株式市場で
外国から1兆円の投資信託の資金が流入したら市場はどうなるでしょうか。
投資信託が1兆円を投資完了する前に、市場が熱狂を迎えてしまって
1兆円の資金を持って右往左往してしまうことでしょう。
そして、投資が完了したあたりで熱狂は冷めていき、
結局投資信託が高値掴みをしてしまうということはありがちな話ではあります。
また、中小型株式投資をしているファンドでも、
1,000億円の残高のファンドとなってしまうと、
たいていは時価総額500億円未満の会社への投資が主であり、
流動性があまりない会社が多い中では、
いい会社に1,000億円すべてを投資するのはかなりの苦労が必要です。
しかも、この場合は投資先の1社が非常に株価が好調でも、
それが全体に与える影響は軽微となってパフォーマンスに反映されにくくなる
ということもあります。
このほか、規模の小さなファンドが高いパフォーマンスを上げたことが評判となって
急激に投資信託の規模が拡大してしまった場合も、
運用者が急に大規模な投資をしなくてはならなくなって、
パフォーマンスを落とすということもあります。
上記のようなことを日ごろから考えているので、
私自身の投資信託への投資は比較的規模が小さめで、
自分では絶対にできないようなテーマについてのみ投資をしています。
投資信託は実はとっても難しい商品なのです。
それぞれの投資信託はテーマが決まっているので
自分が興味があるテーマにそって
分配方法や手数料、運用者などから投資信託を選ぶのが一般的です。
しかし、もう一つ重要な要素があるのです。
それは、投資信託の規模
投資信託の規模が小さいうちはあまり問題ではないのですが、
投資信託の規模が大きくなるうちに、
テーマによっては、自らが市場を左右してしまったり、
まったく運用対象がなくなってしまうなどによって
パフォーマンスが悪化するからです。
たとえば市場全体の時価総額が10兆円しかない株式市場で
外国から1兆円の投資信託の資金が流入したら市場はどうなるでしょうか。
投資信託が1兆円を投資完了する前に、市場が熱狂を迎えてしまって
1兆円の資金を持って右往左往してしまうことでしょう。
そして、投資が完了したあたりで熱狂は冷めていき、
結局投資信託が高値掴みをしてしまうということはありがちな話ではあります。
また、中小型株式投資をしているファンドでも、
1,000億円の残高のファンドとなってしまうと、
たいていは時価総額500億円未満の会社への投資が主であり、
流動性があまりない会社が多い中では、
いい会社に1,000億円すべてを投資するのはかなりの苦労が必要です。
しかも、この場合は投資先の1社が非常に株価が好調でも、
それが全体に与える影響は軽微となってパフォーマンスに反映されにくくなる
ということもあります。
このほか、規模の小さなファンドが高いパフォーマンスを上げたことが評判となって
急激に投資信託の規模が拡大してしまった場合も、
運用者が急に大規模な投資をしなくてはならなくなって、
パフォーマンスを落とすということもあります。
上記のようなことを日ごろから考えているので、
私自身の投資信託への投資は比較的規模が小さめで、
自分では絶対にできないようなテーマについてのみ投資をしています。
毎月分配型投資信託のワナ
最近はいろいろな投資信託で、
毎月分配型が流行っている。
日本で一番残高が多い、国際投信が運用している
グローバル・ソブリンをはじめとして、
債券投信や株式投信でも
毎月分配型が人気となり、
設定が増えている。
毎月分配型のセールストークは
毎月お小遣いがもらえる
というのが常套句。
しかし、投資信託の本来のあるべき姿は、
長期間での財産形成であり、
毎月分配型には長期間の財産形成にはむかないワナがあるのである。
そのワナとは、分配金に課されるインカムゲイン課税であり、
収益分配があるたびに、分配金には20%（所得税＋住民税）が課税される。
分配金は通常は再投資される場合が一般的であり、
仮に基準価格が10,000円あたり毎月100円の分配金があり、
それを再投資する場合と、
分配を行わないで、その間の収益はすべて内部で再投資する場合とで
そのパフォーマンスを比較してみると
■毎月分配型（計算上円未満切捨て）
1ヶ月：10,000円
2ヶ月：10,000円+100円×（1-0.2）＝10,080円
3ヶ月：10,080円+100円×（1-0.2）＝10,160円
4ヶ月：10,160円+101円×（1-0.2）＝10,240円
5ヶ月：10,240円+102円×（1-0.2）＝10,321円
6ヶ月：10,321円+103円×（1-0.2）＝10,403円
7ヶ月：10,403円+104円×（1-0.2）＝10,486円
8ヶ月：10,486円+104円×（1-0.2）＝10,569円
9ヶ月：10,569円+105円×（1-0.2）＝10,653円
10ヶ月：10,653円+106円×（1-0.2）＝10,737円
11ヶ月：10,737円+107円×（1-0.2）＝10,822円
12ヶ月：10,822円+108円×（1-0.2）＝10,908円
■分配を行わない（計算上円未満切捨て）
1ヶ月：10,000円
2ヶ月：10,000円+100円＝10,100円
3ヶ月：10,100円+101円＝10,201円
4ヶ月：10,201円+102円＝10,303円
5ヶ月：10,303円+103円＝10,406円
6ヶ月：10,406円+104円＝10,510円
7ヶ月：10,510円+105円＝10,615円
8ヶ月：10,615円+106円＝10,721円
9ヶ月：10,721円+107円＝10,828円
10ヶ月：10,828円+108円＝10,936円
11ヶ月：10,936円+109円＝11,045円
12ヶ月：11,045円+110円＝11,155円
毎月分配があった場合の年利回りは9.08%
分配がまったくなかった場合の年利回りは11.55%
あくまでも理論値ではあるのだが、
1年目ではこの程度の差しかつかないが、
これが5年、10年となっていった場合には
そのリターンは複利効果によって大きな差となっていくことになる。
このため、投資信託を買う際には、
まず自分の用意する資金として、
比較的長期間投資をするつもりの資金で、
自分の興味あるテーマや、運用会社（ファンドマネージャー）を選んだ上で
分配回数をチェックして、極力少ないものを選ぶのが
真に資産を増やしていくためには必要なのである。
毎月分配型が流行っている。
日本で一番残高が多い、国際投信が運用している
グローバル・ソブリンをはじめとして、
債券投信や株式投信でも
毎月分配型が人気となり、
設定が増えている。
毎月分配型のセールストークは
毎月お小遣いがもらえる
というのが常套句。
しかし、投資信託の本来のあるべき姿は、
長期間での財産形成であり、
毎月分配型には長期間の財産形成にはむかないワナがあるのである。
そのワナとは、分配金に課されるインカムゲイン課税であり、
収益分配があるたびに、分配金には20%（所得税＋住民税）が課税される。
分配金は通常は再投資される場合が一般的であり、
仮に基準価格が10,000円あたり毎月100円の分配金があり、
それを再投資する場合と、
分配を行わないで、その間の収益はすべて内部で再投資する場合とで
そのパフォーマンスを比較してみると
■毎月分配型（計算上円未満切捨て）
1ヶ月：10,000円
2ヶ月：10,000円+100円×（1-0.2）＝10,080円
3ヶ月：10,080円+100円×（1-0.2）＝10,160円
4ヶ月：10,160円+101円×（1-0.2）＝10,240円
5ヶ月：10,240円+102円×（1-0.2）＝10,321円
6ヶ月：10,321円+103円×（1-0.2）＝10,403円
7ヶ月：10,403円+104円×（1-0.2）＝10,486円
8ヶ月：10,486円+104円×（1-0.2）＝10,569円
9ヶ月：10,569円+105円×（1-0.2）＝10,653円
10ヶ月：10,653円+106円×（1-0.2）＝10,737円
11ヶ月：10,737円+107円×（1-0.2）＝10,822円
12ヶ月：10,822円+108円×（1-0.2）＝10,908円
■分配を行わない（計算上円未満切捨て）
1ヶ月：10,000円
2ヶ月：10,000円+100円＝10,100円
3ヶ月：10,100円+101円＝10,201円
4ヶ月：10,201円+102円＝10,303円
5ヶ月：10,303円+103円＝10,406円
6ヶ月：10,406円+104円＝10,510円
7ヶ月：10,510円+105円＝10,615円
8ヶ月：10,615円+106円＝10,721円
9ヶ月：10,721円+107円＝10,828円
10ヶ月：10,828円+108円＝10,936円
11ヶ月：10,936円+109円＝11,045円
12ヶ月：11,045円+110円＝11,155円
毎月分配があった場合の年利回りは9.08%
分配がまったくなかった場合の年利回りは11.55%
あくまでも理論値ではあるのだが、
1年目ではこの程度の差しかつかないが、
これが5年、10年となっていった場合には
そのリターンは複利効果によって大きな差となっていくことになる。
このため、投資信託を買う際には、
まず自分の用意する資金として、
比較的長期間投資をするつもりの資金で、
自分の興味あるテーマや、運用会社（ファンドマネージャー）を選んだ上で
分配回数をチェックして、極力少ないものを選ぶのが
真に資産を増やしていくためには必要なのである。
500万円の投資と消費戦略
通常の投資会社では500万円があったところで、
思い切った投資ができるわけではない。
しかし、世界一小さくて熱い投資会社としては、
500万円でも何ができるのかを考えねばなりません。
まずはこの場合の500万円の前提については、
一日で使い切らないといけないお金となっています。
この前提だと、金融資産に投資したとしても翌日には消えてしまうので
金融資産への投資はできません。
仮に金融資産に500万円の投資を行うのであれば、
なくなってもいい資金という前提で以下のような使い方をします。
（レバレッジをしない前提で）
・上場・未上場を問わず個別企業の株式への集中投資
・少額ではじめられる事業計画を描いて、事業会社とジョイントベンチャーを設立
・友人・知人達にも出資を募って、カフェやバーなどを共同オーナー形式で出店
・東南アジア企業の株式への投資
・東南アジアの不動産への投資
etc
いまBRIC'sに世界的な投資の視点がむいているなかでは、
東南アジアへの投資はありだと思います。
さて、本題。
500万円を1日で消費するならば。
・東京ドームを数時間借りて、運動会をする。
・マグロを1匹買って、そのすべてをあますところなく寿司や料理にしてもらい街行く人々に振舞う
・自分のためだけの花火大会をする。（冬の夜空に打ち上げたい）
・大きめのクラブなどを借りて、お世話になっている人を集めたパーティをする。
・FMのホリデースペシャルなどの冠スポンサーをして、自分の企画の番組を作る。
etc
物に変えて残してしまうのは、潔くないと思うので、
お金を使って、お金以上の価値のあることをする。
心の栄養に使うのが一番いいかなと思います。
思い切った投資ができるわけではない。
しかし、世界一小さくて熱い投資会社としては、
500万円でも何ができるのかを考えねばなりません。
まずはこの場合の500万円の前提については、
一日で使い切らないといけないお金となっています。
この前提だと、金融資産に投資したとしても翌日には消えてしまうので
金融資産への投資はできません。
仮に金融資産に500万円の投資を行うのであれば、
なくなってもいい資金という前提で以下のような使い方をします。
（レバレッジをしない前提で）
・上場・未上場を問わず個別企業の株式への集中投資
・少額ではじめられる事業計画を描いて、事業会社とジョイントベンチャーを設立
・友人・知人達にも出資を募って、カフェやバーなどを共同オーナー形式で出店
・東南アジア企業の株式への投資
・東南アジアの不動産への投資
etc
いまBRIC'sに世界的な投資の視点がむいているなかでは、
東南アジアへの投資はありだと思います。
さて、本題。
500万円を1日で消費するならば。
・東京ドームを数時間借りて、運動会をする。
・マグロを1匹買って、そのすべてをあますところなく寿司や料理にしてもらい街行く人々に振舞う
・自分のためだけの花火大会をする。（冬の夜空に打ち上げたい）
・大きめのクラブなどを借りて、お世話になっている人を集めたパーティをする。
・FMのホリデースペシャルなどの冠スポンサーをして、自分の企画の番組を作る。
etc
物に変えて残してしまうのは、潔くないと思うので、
お金を使って、お金以上の価値のあることをする。
心の栄養に使うのが一番いいかなと思います。
答えは社員が持っている
企業が成長すると社長や役員と社員との距離が広がっていくと
一般的には言われている。
社長や役員の役目は、大局的な会社の方向性を決める
ということにあり、
そのための施策を考えるというところにある。
社員の役目は社長や役員の考えた会社の方向性を実現するために
業務を行うというところである。
会社の規模が小さいうちには、社長や役員も自ら業務を行っていたので
社員と同じ目線で話ができていたのだが、
会社の規模が大きくなると、それ以外の部分の業務が増加することによって
社員と目線がずれてくるようになるのである。
こうなったときには
社長や役員は社員が、自分達の方向性を理解してくれないと考え、
社員は社長や役員が、実際の業務を理解していないと考えて
溝が徐々に深まっていくのである。
そして、この亀裂によって会社はモチベーションが低下し、
機能不全に陥っていくのである。
社員であっても会社を愛する気持ちがあって、日々事業の最先端にいるのだから
会社の方向性についての知見も充分にもっている。
しかし、社長や役員はそれをあたかももっていないかのように振舞うのである。
また、社員もモチベーションが低下しているので、
社長や役員に自分の考えを伝えようとしなくなる。
ここの溝を埋めることは非常に難しいことである。
それを埋めるためには、ミドルマネジメント層のモチベーションを高めることが必要であり、
それはひとえに会社の方向性作りへ参画させることである。
また、社長や役員は個性的な人が多く、人の話に対して反論や
自分の意見をしがちである。
しかし、そこで反論や意見をしてしまうと、
社員は変わらないんだと思ってしまって効果はなくなるのである。
だからこそ、社員（とくにミドルマネジメント）の考えを真摯に聞く姿勢が大切であり、
そのためには、
直接話を聞く、
アンケートをとる、
ブレストをしてみる、
などの方法がありそれらを組み合わせた上で
ビジョンに意見を徐々に反映させていくことが大切だろう。
自分の意見がビジョンの一部になれば、
誰だって否応なしに会社への愛着も湧き、モチベーションも向上する。
これは単純なことであるが、やるには社長や役員に
自分のパートナーや後継者を育てるという意識がはたらかなければ実行できない。
しかし、これに成功すればミドルマネジメントのレベルがあがり、
一般社員へのビジョンの浸透もスムーズに進み、
全社一丸となって事業へ注力することができるようになるのである。
この効果は計り知れない。
社長や役員のちょっとした努力の積み重ねが、大きな差になるのである。
誰だって一人では思考の限界がある。
しかし、「3人よれば文殊の知恵」といわれるように
全社的に英知を結集することでよりいい会社にしていく
この心構えをまずは持つことが、会社をよくするための
最初のステップになると思う。
問題の答えは企業の内部やおかれている外部環境を
肌で感じている社員が一番持っているのであり、
その知恵を活かす仕組みをつくることが、強い組織を作る秘訣であり、
社長や役員の役割なのである。
一般的には言われている。
社長や役員の役目は、大局的な会社の方向性を決める
ということにあり、
そのための施策を考えるというところにある。
社員の役目は社長や役員の考えた会社の方向性を実現するために
業務を行うというところである。
会社の規模が小さいうちには、社長や役員も自ら業務を行っていたので
社員と同じ目線で話ができていたのだが、
会社の規模が大きくなると、それ以外の部分の業務が増加することによって
社員と目線がずれてくるようになるのである。
こうなったときには
社長や役員は社員が、自分達の方向性を理解してくれないと考え、
社員は社長や役員が、実際の業務を理解していないと考えて
溝が徐々に深まっていくのである。
そして、この亀裂によって会社はモチベーションが低下し、
機能不全に陥っていくのである。
社員であっても会社を愛する気持ちがあって、日々事業の最先端にいるのだから
会社の方向性についての知見も充分にもっている。
しかし、社長や役員はそれをあたかももっていないかのように振舞うのである。
また、社員もモチベーションが低下しているので、
社長や役員に自分の考えを伝えようとしなくなる。
ここの溝を埋めることは非常に難しいことである。
それを埋めるためには、ミドルマネジメント層のモチベーションを高めることが必要であり、
それはひとえに会社の方向性作りへ参画させることである。
また、社長や役員は個性的な人が多く、人の話に対して反論や
自分の意見をしがちである。
しかし、そこで反論や意見をしてしまうと、
社員は変わらないんだと思ってしまって効果はなくなるのである。
だからこそ、社員（とくにミドルマネジメント）の考えを真摯に聞く姿勢が大切であり、
そのためには、
直接話を聞く、
アンケートをとる、
ブレストをしてみる、
などの方法がありそれらを組み合わせた上で
ビジョンに意見を徐々に反映させていくことが大切だろう。
自分の意見がビジョンの一部になれば、
誰だって否応なしに会社への愛着も湧き、モチベーションも向上する。
これは単純なことであるが、やるには社長や役員に
自分のパートナーや後継者を育てるという意識がはたらかなければ実行できない。
しかし、これに成功すればミドルマネジメントのレベルがあがり、
一般社員へのビジョンの浸透もスムーズに進み、
全社一丸となって事業へ注力することができるようになるのである。
この効果は計り知れない。
社長や役員のちょっとした努力の積み重ねが、大きな差になるのである。
誰だって一人では思考の限界がある。
しかし、「3人よれば文殊の知恵」といわれるように
全社的に英知を結集することでよりいい会社にしていく
この心構えをまずは持つことが、会社をよくするための
最初のステップになると思う。
問題の答えは企業の内部やおかれている外部環境を
肌で感じている社員が一番持っているのであり、
その知恵を活かす仕組みをつくることが、強い組織を作る秘訣であり、
社長や役員の役割なのである。
原油高の影響
某コージェネ関連企業の株価は
原油価格の高騰によって、下落を続けている。
すでに原油価格50ドル前後だったころに比べて
25～30％程度の下落をしている。
果たしてこの原油価格の高騰は、
この企業の収益に影響を与えるのだろうか。
たしかに、コージェネシステムは原油を使用するので、
最終ユーザーの使用電力のコストは上昇し、
大手電力会社からの電力購入と大差がなくなってしまうかもしれないし、
電力購入が優位になる可能性もある。
しかし、コージェネシステムを利用しているユーザーは価格という一面だけで
この会社のコージェネシステムを利用しているのだろうか。
また、原油価格がこのまま上昇を続け、
あらゆる企業が努力によって上昇したコストを吸収することができなくなり
販売価格への転嫁を進めたときには、
コージェネシステムのユーザーも販売価格への転嫁を進めていくことに
なるのではないだろうか。
（このときには大手電力会社も電力料金の値上げをしているだろう）
このあたりを検証して、問題がないようであれば、
短期的には業績に影響が出るかもしれないが、
中長期では業績は成長路線に戻れる可能性はあるのではないか。
話は変わるが現在、いろいろな商品（コモディティ）取引が
投資対象として見直されている。
そして、そこに流れ込む資金が大きければ大きいほど、
取引される商品価格が為替のように
投機的な動きになっていくようになるだろう。
為替では政府が介入することがあるが、
果たして商品取引では、誰が価格の安定を図るような機能を有するというのだろうか。
実需に基づかない取引が大半を占めたときに、
その取引価格は一人歩きを始める。
世界は投機資金が溢れかえっていることによって
実需に基づかないインフレへ突入しようとしている可能性はある。
その引き金となる投機資金の一部は、超低金利の日本から
直接的・間接的に供給されているということを考えなければならない。
世界的な商品価格高騰によるインフレを前にして、
日本はこの超低金利を続けていられるのだろうか。
原油価格の高騰によって、下落を続けている。
すでに原油価格50ドル前後だったころに比べて
25～30％程度の下落をしている。
果たしてこの原油価格の高騰は、
この企業の収益に影響を与えるのだろうか。
たしかに、コージェネシステムは原油を使用するので、
最終ユーザーの使用電力のコストは上昇し、
大手電力会社からの電力購入と大差がなくなってしまうかもしれないし、
電力購入が優位になる可能性もある。
しかし、コージェネシステムを利用しているユーザーは価格という一面だけで
この会社のコージェネシステムを利用しているのだろうか。
また、原油価格がこのまま上昇を続け、
あらゆる企業が努力によって上昇したコストを吸収することができなくなり
販売価格への転嫁を進めたときには、
コージェネシステムのユーザーも販売価格への転嫁を進めていくことに
なるのではないだろうか。
（このときには大手電力会社も電力料金の値上げをしているだろう）
このあたりを検証して、問題がないようであれば、
短期的には業績に影響が出るかもしれないが、
中長期では業績は成長路線に戻れる可能性はあるのではないか。
話は変わるが現在、いろいろな商品（コモディティ）取引が
投資対象として見直されている。
そして、そこに流れ込む資金が大きければ大きいほど、
取引される商品価格が為替のように
投機的な動きになっていくようになるだろう。
為替では政府が介入することがあるが、
果たして商品取引では、誰が価格の安定を図るような機能を有するというのだろうか。
実需に基づかない取引が大半を占めたときに、
その取引価格は一人歩きを始める。
世界は投機資金が溢れかえっていることによって
実需に基づかないインフレへ突入しようとしている可能性はある。
その引き金となる投機資金の一部は、超低金利の日本から
直接的・間接的に供給されているということを考えなければならない。
世界的な商品価格高騰によるインフレを前にして、
日本はこの超低金利を続けていられるのだろうか。
社長の言葉
社長というのは魅力的な人が多い。
その魅力で人がひきつけられるから
ビジネスが大きくなっていくんだと思う。
今日、お話を聞いた社長は、
いろいろな苦難を乗り越えて
今では東証１部の社長になっているのだけど、
その話というのは、非常に示唆にあふれていた。
今日はそのエッセンスを箇条書きにしてみようと思う。
・超一流とは「創造と工夫」を入れて自分オリジナルを作れること。
ちょっとした違いをつけられることが重要
・説得ではなく、納得で人は動く
・笑顔が幸せのバロメータ
・人が輝かないと企業は輝かない
・教育はすべて非効率に存在する
・向き不向きよりも前向きになる
・やる気よりも本気になることが大切
・ピンチの横には必ずチャンスがある
・物事はシンプルに考える
・考えながら動くことが大切、考えすぎると動けなくなる
・未来は今の連続で、延長線上なのだから、いつかしようと思うことは今やってしまう
・始まりを忘れない
なかなか、深い言葉ばかりである。
その魅力で人がひきつけられるから
ビジネスが大きくなっていくんだと思う。
今日、お話を聞いた社長は、
いろいろな苦難を乗り越えて
今では東証１部の社長になっているのだけど、
その話というのは、非常に示唆にあふれていた。
今日はそのエッセンスを箇条書きにしてみようと思う。
・超一流とは「創造と工夫」を入れて自分オリジナルを作れること。
ちょっとした違いをつけられることが重要
・説得ではなく、納得で人は動く
・笑顔が幸せのバロメータ
・人が輝かないと企業は輝かない
・教育はすべて非効率に存在する
・向き不向きよりも前向きになる
・やる気よりも本気になることが大切
・ピンチの横には必ずチャンスがある
・物事はシンプルに考える
・考えながら動くことが大切、考えすぎると動けなくなる
・未来は今の連続で、延長線上なのだから、いつかしようと思うことは今やってしまう
・始まりを忘れない
なかなか、深い言葉ばかりである。
仕組みを浸透させるには
今期から稟議制度を導入した。
原則として交通費以外の費用発生と
契約締結については
すべて稟議が必要なこととした。
これまでは原則として限度額までは経費精算で対応し
それ以上については申請書を上げるというスタイルで行っていた。
それをわざわざ面倒な稟議というシステムへ切り替えたのにはいくつか理由がある。
一つは上場会社となるにあたって、権限委譲を行う必要があるということである。
これは決裁権限を誰に付与するのかというところであり、
当たり前の話である。
会社が大きくなる中で、いつまでも社長が小額の稟議までを決裁していたのでは、
社長の仕事がデスクワークで終わってしまう。
社長の仕事は大きくわけで
・理念、ビジョンを作って浸透させる。
・有能な人材を採用する。
・トップ営業や売るための仕組みづくり（提携やコンソーシアムなど）をする。
この3つに集約されると思う。
これらに大きく時間を割けない社長のいる会社は成長が止まってしまう会社である。
ここに稟議導入の一つの理由ある。
ほかには、事後稟議を原則として認めないという方針でおり、
また原則としてすべての発生費用は稟議を経由することになり
費用発生の把握を容易にし、未認識債務の発生を防ぎ、
月次予想PL作りを行うための精度向上に役立つということがある。
これによって計数管理をしながらより経営を行うことができるのである。
そして、最大の理由は従業員一人一人のコスト意識を高めるためである。
上限額はあったものの自由裁量で使える経費があるとないとでは
大きくコストに対する意識も変わる。
その上で稟議という仕組みを通る中で、
その費用が本当に必要なのか、そのコストは本当に適正なのか
という当たり前のことを自問自答できる組織とする。
こういった共通認識を組織として従業員の一人一人が持っていれば
非常に会社としてはコスト体質は筋肉質になるのである。
だからこその稟議導入である。
導入から約1ヶ月が経過した。
まだまだ事後承諾的な稟議が多い。
また、本当にこれだけしか稟議って出てこないの！？
って思うくらい稟議が出てこない。
相見積もりが完全ではなかったりする。
稟議の内容などについての記載がなかったり不備が多かったりする。
これらについては徐々に修正していくしかないかと思う。
また、起案から上長が決裁するまでの期間は理想を言えば1営業日以内だと思うが、
まだまだヘタをすると3～5営業日くらいかかっていて、
決裁権限もごちゃごちゃになっていたりする。
こちらについてはまだまだ決裁者への教育も必要だと思う。
それらも含めて、いまはひたすらトライ＆エラーでよりいい仕組みに
全社を挙げて改善していければと思う。
仕組み作りに関与する人が多くなればなるほど、
その仕組みを自分達のものとして捉えてくれる人が増えて浸透していくのだから。
私は骨格は作りました。肉付けは全社で一緒に作っていきましょう。
それが私が思う仕組みの浸透方法である。
最初から完璧な仕組みなど存在しないのだから、
徐々に改善してよくしていける。
そういう社風を作っていけることが一番重要なのだと思う。
原則として交通費以外の費用発生と
契約締結については
すべて稟議が必要なこととした。
これまでは原則として限度額までは経費精算で対応し
それ以上については申請書を上げるというスタイルで行っていた。
それをわざわざ面倒な稟議というシステムへ切り替えたのにはいくつか理由がある。
一つは上場会社となるにあたって、権限委譲を行う必要があるということである。
これは決裁権限を誰に付与するのかというところであり、
当たり前の話である。
会社が大きくなる中で、いつまでも社長が小額の稟議までを決裁していたのでは、
社長の仕事がデスクワークで終わってしまう。
社長の仕事は大きくわけで
・理念、ビジョンを作って浸透させる。
・有能な人材を採用する。
・トップ営業や売るための仕組みづくり（提携やコンソーシアムなど）をする。
この3つに集約されると思う。
これらに大きく時間を割けない社長のいる会社は成長が止まってしまう会社である。
ここに稟議導入の一つの理由ある。
ほかには、事後稟議を原則として認めないという方針でおり、
また原則としてすべての発生費用は稟議を経由することになり
費用発生の把握を容易にし、未認識債務の発生を防ぎ、
月次予想PL作りを行うための精度向上に役立つということがある。
これによって計数管理をしながらより経営を行うことができるのである。
そして、最大の理由は従業員一人一人のコスト意識を高めるためである。
上限額はあったものの自由裁量で使える経費があるとないとでは
大きくコストに対する意識も変わる。
その上で稟議という仕組みを通る中で、
その費用が本当に必要なのか、そのコストは本当に適正なのか
という当たり前のことを自問自答できる組織とする。
こういった共通認識を組織として従業員の一人一人が持っていれば
非常に会社としてはコスト体質は筋肉質になるのである。
だからこその稟議導入である。
導入から約1ヶ月が経過した。
まだまだ事後承諾的な稟議が多い。
また、本当にこれだけしか稟議って出てこないの！？
って思うくらい稟議が出てこない。
相見積もりが完全ではなかったりする。
稟議の内容などについての記載がなかったり不備が多かったりする。
これらについては徐々に修正していくしかないかと思う。
また、起案から上長が決裁するまでの期間は理想を言えば1営業日以内だと思うが、
まだまだヘタをすると3～5営業日くらいかかっていて、
決裁権限もごちゃごちゃになっていたりする。
こちらについてはまだまだ決裁者への教育も必要だと思う。
それらも含めて、いまはひたすらトライ＆エラーでよりいい仕組みに
全社を挙げて改善していければと思う。
仕組み作りに関与する人が多くなればなるほど、
その仕組みを自分達のものとして捉えてくれる人が増えて浸透していくのだから。
私は骨格は作りました。肉付けは全社で一緒に作っていきましょう。
それが私が思う仕組みの浸透方法である。
最初から完璧な仕組みなど存在しないのだから、
徐々に改善してよくしていける。
そういう社風を作っていけることが一番重要なのだと思う。
子会社上場の新しい潮流
今回はちょっとしたトピックだけ。
大証ヘラクレスに上場しているアエリアという会社は
東京・赤坂の飲食店などが立ち並ぶ街の中のビルにあって
いろいろと新しい試みをしている挑戦的な会社です。
そこの会社が先日の発表したリリース（PDF）は
あまり話題となってはいないが、
国内では初めての試みといえ、
注目に値するものであると思う。
子会社を将来的には上場させる予定であるために、
親会社の株主に対して、その子会社株式を無償で割り当てる
というものである。
子会社を上場させること自体は、連結決算で考えたときには
親会社の株主に帰属すべき利益を外部に流出させることになるのだが、
これまでの日本企業では、特に親会社株主にその流出させた利益を還元する
ということがなかった。
アメリカではスピンオフ（子会社を分離）させる際には
親会社株主に対して当該子会社の株式を割り当てることがあるのだが、
日本ではこれまではなかったばかりか、
子会社を上場させて、直後に親会社が株式交換で再度100％子会社化する
などといった資本市場を愚弄するような政策をとるような企業すらあった。
そういう意味では今回のアエリアの決断は日本における子会社上場の方法としては
主流になるとは思えないが、新たな問題提起ともいえる。
税務上の取り扱いや、資本市場でどのような株価形成となるのかなど
この動きは今後も注目に値する。
大証ヘラクレスに上場しているアエリアという会社は
東京・赤坂の飲食店などが立ち並ぶ街の中のビルにあって
いろいろと新しい試みをしている挑戦的な会社です。
そこの会社が先日の発表したリリース（PDF）は
あまり話題となってはいないが、
国内では初めての試みといえ、
注目に値するものであると思う。
子会社を将来的には上場させる予定であるために、
親会社の株主に対して、その子会社株式を無償で割り当てる
というものである。
子会社を上場させること自体は、連結決算で考えたときには
親会社の株主に帰属すべき利益を外部に流出させることになるのだが、
これまでの日本企業では、特に親会社株主にその流出させた利益を還元する
ということがなかった。
アメリカではスピンオフ（子会社を分離）させる際には
親会社株主に対して当該子会社の株式を割り当てることがあるのだが、
日本ではこれまではなかったばかりか、
子会社を上場させて、直後に親会社が株式交換で再度100％子会社化する
などといった資本市場を愚弄するような政策をとるような企業すらあった。
そういう意味では今回のアエリアの決断は日本における子会社上場の方法としては
主流になるとは思えないが、新たな問題提起ともいえる。
税務上の取り扱いや、資本市場でどのような株価形成となるのかなど
この動きは今後も注目に値する。