２０１１年度事業計画キックオフを前に
「知識があって理解力があり懸命に働くだけでは十分でない。成果をあげるにはこれらと違う何かが必要である」ドラッガーは仕事において成果をあげるには特別の才能や適正は必要ないという。いくつかの簡単なことを行うだけでよいという。そして簡単な習慣を身につければよいという。
第一に常に貢献を考えることである。これは簡単なように思えてじつはそうではなり。「業績」という言葉がでてきそうになったらその都度「貢献」と言い換えなさいという。
これは「目先の結果だけを追い求めるのではなく組織のためになるような行動をしなさい」と私に教える。個人プレーと組織のバランス。仲間の役に立つ情報を蓄積する。今の受注だけを考えるのでなく長期的な顧客の繁栄に貢献する提案をする。一つの行動が自分を取り巻くすべての人に貢献できるよう心がけることは容易ではない。毎日の行動をそんな観点から振り返られるように手帳やブログを活用したい。わが社においては顧客情報の書き込みが活性化しているのでそれを進化させるとともに、長期的視野に立つ提案を強化し顧客の繁栄に貢献して生きたい。
第二が常に集中することである。これも簡単なことに思えるがそうではない。
集中するには優先順位を決めなければならない。広告会社においてこれが最も重要なスキルで、やれるひとは組織プレーが出来る人であり多くの優秀な社内外の人材を活用できる人でもある。わが社の管理職においては最優先事項である。段取りの前に段取り、段取りが出来る人は仕事も出来る。
第三が目線を高くすることである。何をどうしようとも「世のため人のため」という目線の高さがなければ飛躍は無理である。必ず欲という落とし穴に落ち込む。
私の歴史は欲望の歴史でもある。欲望が高いことは悪いわけではない。むしろエネルギーが高いことの証明でもある。最近、自分の幸せの大部分が人との関わりから生まれ助けられている自分がいることに気づいた。自分を取り巻く人の範囲を広げることが出来れば自分の幸せも広がる。１週間誰とも会話できないことは金がないよりもつらいことなのだ。だから自分のためになることと人のためになることは長期的に見ると同じことなのだ。
そしてもう一つ。ドラッガーが口を酸っぱくして説くものがある。成果を上げるための必須の資質は「真摯たること」である。これなくしては長期的な成果を望めない。ドラッガーは成果を上げる者は成果を上げる能力を努力して身につけているという。彼らは成果を上げることを習慣にしている。成果を上げるよう努める者は皆が皆成果を上げらるようになっている。「成果をあげることは修得できる。そして修得しなければならない」
わが社の社員が全員そんな意識をもったとき「新しいコミュニケーション技術を常に開発し店頭プロモーションでNO1カンパニーとなる」という経営ビジョンが達成できると確信した。
第一に常に貢献を考えることである。これは簡単なように思えてじつはそうではなり。「業績」という言葉がでてきそうになったらその都度「貢献」と言い換えなさいという。
これは「目先の結果だけを追い求めるのではなく組織のためになるような行動をしなさい」と私に教える。個人プレーと組織のバランス。仲間の役に立つ情報を蓄積する。今の受注だけを考えるのでなく長期的な顧客の繁栄に貢献する提案をする。一つの行動が自分を取り巻くすべての人に貢献できるよう心がけることは容易ではない。毎日の行動をそんな観点から振り返られるように手帳やブログを活用したい。わが社においては顧客情報の書き込みが活性化しているのでそれを進化させるとともに、長期的視野に立つ提案を強化し顧客の繁栄に貢献して生きたい。
第二が常に集中することである。これも簡単なことに思えるがそうではない。
集中するには優先順位を決めなければならない。広告会社においてこれが最も重要なスキルで、やれるひとは組織プレーが出来る人であり多くの優秀な社内外の人材を活用できる人でもある。わが社の管理職においては最優先事項である。段取りの前に段取り、段取りが出来る人は仕事も出来る。
第三が目線を高くすることである。何をどうしようとも「世のため人のため」という目線の高さがなければ飛躍は無理である。必ず欲という落とし穴に落ち込む。
私の歴史は欲望の歴史でもある。欲望が高いことは悪いわけではない。むしろエネルギーが高いことの証明でもある。最近、自分の幸せの大部分が人との関わりから生まれ助けられている自分がいることに気づいた。自分を取り巻く人の範囲を広げることが出来れば自分の幸せも広がる。１週間誰とも会話できないことは金がないよりもつらいことなのだ。だから自分のためになることと人のためになることは長期的に見ると同じことなのだ。
そしてもう一つ。ドラッガーが口を酸っぱくして説くものがある。成果を上げるための必須の資質は「真摯たること」である。これなくしては長期的な成果を望めない。ドラッガーは成果を上げる者は成果を上げる能力を努力して身につけているという。彼らは成果を上げることを習慣にしている。成果を上げるよう努める者は皆が皆成果を上げらるようになっている。「成果をあげることは修得できる。そして修得しなければならない」
わが社の社員が全員そんな意識をもったとき「新しいコミュニケーション技術を常に開発し店頭プロモーションでNO1カンパニーとなる」という経営ビジョンが達成できると確信した。
ケースメソッド研修―ゴルフ用品オンラインショップ
ネットビジネスも成熟市場の仲間入りをし始めたようだ。ビジネスの性格上コモディティーの場合は価格競争になりやすい事と、参入障壁が低い事が特徴だ。また顧客との関係がリアルビジネスに較べ希薄なため余程、サイトに価値がないと離反しやすいのも特徴だ。
したがって本音の顧客情報が入りにくいので、つい自社に都合のよい顧客分析になりがちだ。刻々と変化するマーケットの中で経営者にとって一番大切な視点は非顧客をいかに取り込むかである。
非顧客には３つのグループがあるので、私なりにゴルフ用品オンラインショップを分析してみたい。
①今顧客ではあるが他に自分にとってもっと価値がある会社があればそちらに行きたいと思っている消極的買い手。
ロイヤリティーはかなり低いがこの層はネットで販売する以上客の大多数を占める。
Ｒ社が最近電話対応を始めた理由はこのあたりを意識してのことと思われるが、テレビ電話で顔を見ながら応対するなら効果的だが単なる電話対応で解決するとは思えない。今までネット発注していた人が電話で発注してきたらかえって逆効果の可能性もあるが頼みやすさは顧客層を広げるのでよい。
ただしザッポスが何年か赤字であったように業務の煩雑さの克服がカギ。Ｒ社のサイト構成からすると価格だけで買いに来ている客がこれにあたるので積極的にこの層を取りにいく戦略がよいとは思えない。
②離反した客で２度と戻らない買い手
価格が安い他のサイトへ浮気したら思いのほか価値を感じそこに定着した可能性が高い。
価格が同じなら何が差別化要因なのか？電話対応のような買いやすさかもしれないし電話かサイトでコンサルしているのかもしれない。
定年退職したゴルフ道具好きのシニアはかなりいるので安くアルバイトしてもらい電話相談サロンを新設するのがよいと思われる。コンテンツも団塊世代のゴルフマニアの需要を取り込むことに集中すべきである。一番暇で金があるのは周知のとおり。
他にどんな価値を持った売り手がいるのか分からないが離反客に聞けたら聞きたいところだ。
③はじめからＲ社が選択肢に入っていない客
このグループは膨大で一部だけでも顧客として取り込めたら売上は飛躍的に上がる。
初心者―初心者コーナーを新設しクラブ選びのポイントをタイプ別に解説
パソコンの扱いが苦手な人―地デジ対応、携帯対応、ゴルフ練習場提携
クラブを迷っている人―迷うポイントを語り合うコミュニティーをサイト上に創りたい。
親しい人から買いたい人―クラブ好きのシニアに個人で販売代理店になってもらう。
偉そうなことをいろいろ並べたが他社の事はよく見えるが自社の事は見えないのが人の常。万来ドットビズの非顧客分析を急ぎたい。
したがって本音の顧客情報が入りにくいので、つい自社に都合のよい顧客分析になりがちだ。刻々と変化するマーケットの中で経営者にとって一番大切な視点は非顧客をいかに取り込むかである。
非顧客には３つのグループがあるので、私なりにゴルフ用品オンラインショップを分析してみたい。
①今顧客ではあるが他に自分にとってもっと価値がある会社があればそちらに行きたいと思っている消極的買い手。
ロイヤリティーはかなり低いがこの層はネットで販売する以上客の大多数を占める。
Ｒ社が最近電話対応を始めた理由はこのあたりを意識してのことと思われるが、テレビ電話で顔を見ながら応対するなら効果的だが単なる電話対応で解決するとは思えない。今までネット発注していた人が電話で発注してきたらかえって逆効果の可能性もあるが頼みやすさは顧客層を広げるのでよい。
ただしザッポスが何年か赤字であったように業務の煩雑さの克服がカギ。Ｒ社のサイト構成からすると価格だけで買いに来ている客がこれにあたるので積極的にこの層を取りにいく戦略がよいとは思えない。
②離反した客で２度と戻らない買い手
価格が安い他のサイトへ浮気したら思いのほか価値を感じそこに定着した可能性が高い。
価格が同じなら何が差別化要因なのか？電話対応のような買いやすさかもしれないし電話かサイトでコンサルしているのかもしれない。
定年退職したゴルフ道具好きのシニアはかなりいるので安くアルバイトしてもらい電話相談サロンを新設するのがよいと思われる。コンテンツも団塊世代のゴルフマニアの需要を取り込むことに集中すべきである。一番暇で金があるのは周知のとおり。
他にどんな価値を持った売り手がいるのか分からないが離反客に聞けたら聞きたいところだ。
③はじめからＲ社が選択肢に入っていない客
このグループは膨大で一部だけでも顧客として取り込めたら売上は飛躍的に上がる。
初心者―初心者コーナーを新設しクラブ選びのポイントをタイプ別に解説
パソコンの扱いが苦手な人―地デジ対応、携帯対応、ゴルフ練習場提携
クラブを迷っている人―迷うポイントを語り合うコミュニティーをサイト上に創りたい。
親しい人から買いたい人―クラブ好きのシニアに個人で販売代理店になってもらう。
偉そうなことをいろいろ並べたが他社の事はよく見えるが自社の事は見えないのが人の常。万来ドットビズの非顧客分析を急ぎたい。
フェイスブックの野望
いよいよG対Fのメディア覇権をめぐる戦いが始まった。フェイスブックの幹部は、同社が抱く野心を隠さない。シェリル・サンドバーグ最高業務責任者（ＣＯＯ）は、「あらゆる業界が、ソーシャル・エンゲージメント（社会的な対人関係）をめぐって再構築されるだろう」と語る。
サンドバーグ氏は、フェイスブックの働きかけによって、友人との交流を主眼としたビデオゲームの企業が多く生まれたと指摘、「ニュース、健康、金融、ショッピング、商取引――こういったことすべてが、社会交流を主眼とする我々の提携企業によって再構築されるのではないか」と述べた。
現在のところ、フェイスブックの「主戦場」はオンライン・マーケティングだ。
調査会社のeMarketerによると、わずか2年で、フェイスブックのオンライン・ディスプレイ広告の米国シェアは2.9％から13.6％に急拡大した。同広告の2010年の米市場規模は88億8000万ドルに達している。
フェイスブックは、ヤフーやＡＯＬといった企業を食う形で成長しており、新聞やテレビなど旧来のメディアからも広告収入を奪っている可能性が高い。
ヤフーは、ソーシャル・ネットワークとの直接競合を避け、フェイスブックの特徴を自らのサイトに取り込むことによって、ユーザーがヤフーに毎月支払う額の減少に歯止めをかけたい考えだ。
ヤフーのように、フェイスブックと提携を結んでいるマイスペースは、コメントを拒否している。マイスペースとウォール・ストリート・ジャーナルは、メディア大手ニューズが保有している。
ＡＯＬアドバタイジングのプレジデント、ジェフ・レビック氏は、ＡＯＬとフェイスブックは、「極めて異なるビジネス」を行っていることから、フェイスブックの急成長は同社にとって「補完的」であるとの見方を明らかにした。
レビック氏は、ＡＯＬは、フェイスブックのユーザーがシェアするコンテンツの収益化に注力していると指摘。「われわれがより質の高いコンテンツを生み出し、シェアされればされるほど、われわれはより多くのアクセスを得られる」と述べた。レビック氏によると、両社と契約しているトップクラスの広告主の毎四半期の支出額は、ＡＯＬの方が多い。
フェイスブックに詳しいある関係者は、昨年の同社の収入は19億－20億ドルとなったもようで、大半が広告収入だと明らかにした。
フェイスブックは最近、ユーザーの交遊関係――名前、写真、投稿も含む――を取り込んだ広告フォーマットを導入した。
同社は、地域の広告市場にも目を向けている。クーポン共同購入サイトのグルーポンやイェルプ（地域情報検索サイト）などの要素を組み合わせた、現在地のチェックインとディールのサービスも立ち上げた。
フェイスブックは、他のウェブサイトから携帯電話、自動車に至るまで、さまざまなツール上の意見交換などに利用できるインターネット・プラットフォームの構築でも、さらに勢力を拡大しそうだ。
このプラットフォームは、現時点で約250万のウェブサイトで利用されている。同プラットフォームでは、フェイスブックの「Like」ボタンを使って、ブログの投稿、ニュース記事、製品情報などの追加が可能だ。
フェイスブックは、このプラットフォームの利用を通じて、ユーチューブのユーザーがフェイスブックの友人とビデオを共有できるなど、たとえ相手がグーグルのようなハイテク企業であっても提携関係が可能になる、としている。
フェイスブックのバイスプレジデント（パートナーシップとプラットフォームマーケティング担当）、ダン・ローズ氏は、同社のプラットフォームを使い、新たなビジネスに乗り出す意向を示した。
たとえば、米ソーシャルゲーム大手、ジンガ（Zynga）ゲームネットワークなどのゲーム開発企業が、手数料のようなものを払う必要が出てくる、といったことだ。
フェイスブックは先月、自社プラットフォーム上のすべてのゲーム開発企業に、ゲームで物を購入する時に使う仮想通貨の一種「クレジット」の利用を義務付けることを明らかにした。フェイスブックは「クレジット」の売り上げの30％を徴収する。ジンガはコメントを拒否している。
今後は、フェイスブックがこの「クレジット」システムを物品の販売など、他の商業分野に拡大することも考えられ、同社がペイパルやアマゾンの競合相手となる可能性もある。
こうした可能性についてローズ氏は否定しなかった。ただローズ氏は、現時点ではそのような計画はなく、仮想商品のみを対象とすると述べた。
ペイパルのプレジデント、スコット・トンプソン氏は、フェイスブックと競合関係に陥る可能性について、否定的な見解を示した。
トンプソン氏曰く、ペイパルはフェイスブックと提携関係にあり、利用者はフェイスブック・クレジットにペイパルを使って支払いを行っていると指摘。フェイスブックが決済分野にさらに進出したとしても、「決済はかなり難しい（事業）」と述べ、ペイパルの地位に影響はないとの見方を示した。
それでもなお、多くのシリコンバレー企業が、フェイスブックのプラットフォームへの影響力を懸念し、方策を講じている。
オンライン・デート・サイトのZooskは、2007年にフェイスブックのアプリのひとつとしてスタート、利用者数を急激に伸ばしている。しかし、共同創設者のShayanZadeh氏は2008年半ば、マイスペースや自社のウェブサイトなど、ほかのプラットフォームへの拡大が必要であると判断。交流手段としてのフェイスブックへの依存をやめ、フェイスブック利用者に実名の電子メールアドレスの利用を呼びかけ始めた。
Zadeh氏は、フェイスブックの事業モデルやプラットフォーム戦略の変更によりZooskが影響を被ることに懸念を示すとともに、「事業を長期間、安定させるためには、ダイレクトな『通信回線』を確立する必要がある」と述べた。Zooskの稼働月間ユーザー数は現在、約1500万－2000万。フェイスブック経由は新規ユーザーの約20％に過ぎない。
フェイスブックの幹部は、スマートフォンにも照準を定めている。香港のハチソン・ワンポアが保有するINQモバイルは先週、ユーザーアカウントのコンタクトや写真、その他のデータなど、フェイスブックの機能を生かした英国向け端末を発表した。今後も同様の製品投入が予想される。
フェイスブックのこうした行動は、モバイル広告でのグーグル、アップルなどとの衝突が避けられないことを示している。フェイスブックのローズ氏は、同社が将来、携帯広告や「クレジット」を通じて収益を上げることになるかもしれないとの見方を示したが、現時点ではそうした計画はないと述べた。
グーグルはフェイスブックについてコメントを拒否したが、エリック・シュミット最高経営責任者（ＣＥＯ）は昨年のインタビューで、両社は人材の争奪戦をしているが、広告資金をめぐり争ってはいないと述べた。また、フェイスブックの利用者が、他のユーザーよりもグーグルのサービスを使っていることも明らかにした。シュミット氏は、「フェイスブックが好調なら、グーグルは不調だと思うだろうが、勝ち組は皆、好調なものだ」と語った。
サンドバーグ氏は、フェイスブックの働きかけによって、友人との交流を主眼としたビデオゲームの企業が多く生まれたと指摘、「ニュース、健康、金融、ショッピング、商取引――こういったことすべてが、社会交流を主眼とする我々の提携企業によって再構築されるのではないか」と述べた。
現在のところ、フェイスブックの「主戦場」はオンライン・マーケティングだ。
調査会社のeMarketerによると、わずか2年で、フェイスブックのオンライン・ディスプレイ広告の米国シェアは2.9％から13.6％に急拡大した。同広告の2010年の米市場規模は88億8000万ドルに達している。
フェイスブックは、ヤフーやＡＯＬといった企業を食う形で成長しており、新聞やテレビなど旧来のメディアからも広告収入を奪っている可能性が高い。
ヤフーは、ソーシャル・ネットワークとの直接競合を避け、フェイスブックの特徴を自らのサイトに取り込むことによって、ユーザーがヤフーに毎月支払う額の減少に歯止めをかけたい考えだ。
ヤフーのように、フェイスブックと提携を結んでいるマイスペースは、コメントを拒否している。マイスペースとウォール・ストリート・ジャーナルは、メディア大手ニューズが保有している。
ＡＯＬアドバタイジングのプレジデント、ジェフ・レビック氏は、ＡＯＬとフェイスブックは、「極めて異なるビジネス」を行っていることから、フェイスブックの急成長は同社にとって「補完的」であるとの見方を明らかにした。
レビック氏は、ＡＯＬは、フェイスブックのユーザーがシェアするコンテンツの収益化に注力していると指摘。「われわれがより質の高いコンテンツを生み出し、シェアされればされるほど、われわれはより多くのアクセスを得られる」と述べた。レビック氏によると、両社と契約しているトップクラスの広告主の毎四半期の支出額は、ＡＯＬの方が多い。
フェイスブックに詳しいある関係者は、昨年の同社の収入は19億－20億ドルとなったもようで、大半が広告収入だと明らかにした。
フェイスブックは最近、ユーザーの交遊関係――名前、写真、投稿も含む――を取り込んだ広告フォーマットを導入した。
同社は、地域の広告市場にも目を向けている。クーポン共同購入サイトのグルーポンやイェルプ（地域情報検索サイト）などの要素を組み合わせた、現在地のチェックインとディールのサービスも立ち上げた。
フェイスブックは、他のウェブサイトから携帯電話、自動車に至るまで、さまざまなツール上の意見交換などに利用できるインターネット・プラットフォームの構築でも、さらに勢力を拡大しそうだ。
このプラットフォームは、現時点で約250万のウェブサイトで利用されている。同プラットフォームでは、フェイスブックの「Like」ボタンを使って、ブログの投稿、ニュース記事、製品情報などの追加が可能だ。
フェイスブックは、このプラットフォームの利用を通じて、ユーチューブのユーザーがフェイスブックの友人とビデオを共有できるなど、たとえ相手がグーグルのようなハイテク企業であっても提携関係が可能になる、としている。
フェイスブックのバイスプレジデント（パートナーシップとプラットフォームマーケティング担当）、ダン・ローズ氏は、同社のプラットフォームを使い、新たなビジネスに乗り出す意向を示した。
たとえば、米ソーシャルゲーム大手、ジンガ（Zynga）ゲームネットワークなどのゲーム開発企業が、手数料のようなものを払う必要が出てくる、といったことだ。
フェイスブックは先月、自社プラットフォーム上のすべてのゲーム開発企業に、ゲームで物を購入する時に使う仮想通貨の一種「クレジット」の利用を義務付けることを明らかにした。フェイスブックは「クレジット」の売り上げの30％を徴収する。ジンガはコメントを拒否している。
今後は、フェイスブックがこの「クレジット」システムを物品の販売など、他の商業分野に拡大することも考えられ、同社がペイパルやアマゾンの競合相手となる可能性もある。
こうした可能性についてローズ氏は否定しなかった。ただローズ氏は、現時点ではそのような計画はなく、仮想商品のみを対象とすると述べた。
ペイパルのプレジデント、スコット・トンプソン氏は、フェイスブックと競合関係に陥る可能性について、否定的な見解を示した。
トンプソン氏曰く、ペイパルはフェイスブックと提携関係にあり、利用者はフェイスブック・クレジットにペイパルを使って支払いを行っていると指摘。フェイスブックが決済分野にさらに進出したとしても、「決済はかなり難しい（事業）」と述べ、ペイパルの地位に影響はないとの見方を示した。
それでもなお、多くのシリコンバレー企業が、フェイスブックのプラットフォームへの影響力を懸念し、方策を講じている。
オンライン・デート・サイトのZooskは、2007年にフェイスブックのアプリのひとつとしてスタート、利用者数を急激に伸ばしている。しかし、共同創設者のShayanZadeh氏は2008年半ば、マイスペースや自社のウェブサイトなど、ほかのプラットフォームへの拡大が必要であると判断。交流手段としてのフェイスブックへの依存をやめ、フェイスブック利用者に実名の電子メールアドレスの利用を呼びかけ始めた。
Zadeh氏は、フェイスブックの事業モデルやプラットフォーム戦略の変更によりZooskが影響を被ることに懸念を示すとともに、「事業を長期間、安定させるためには、ダイレクトな『通信回線』を確立する必要がある」と述べた。Zooskの稼働月間ユーザー数は現在、約1500万－2000万。フェイスブック経由は新規ユーザーの約20％に過ぎない。
フェイスブックの幹部は、スマートフォンにも照準を定めている。香港のハチソン・ワンポアが保有するINQモバイルは先週、ユーザーアカウントのコンタクトや写真、その他のデータなど、フェイスブックの機能を生かした英国向け端末を発表した。今後も同様の製品投入が予想される。
フェイスブックのこうした行動は、モバイル広告でのグーグル、アップルなどとの衝突が避けられないことを示している。フェイスブックのローズ氏は、同社が将来、携帯広告や「クレジット」を通じて収益を上げることになるかもしれないとの見方を示したが、現時点ではそうした計画はないと述べた。
グーグルはフェイスブックについてコメントを拒否したが、エリック・シュミット最高経営責任者（ＣＥＯ）は昨年のインタビューで、両社は人材の争奪戦をしているが、広告資金をめぐり争ってはいないと述べた。また、フェイスブックの利用者が、他のユーザーよりもグーグルのサービスを使っていることも明らかにした。シュミット氏は、「フェイスブックが好調なら、グーグルは不調だと思うだろうが、勝ち組は皆、好調なものだ」と語った。
耐震工事アンカーのブルーオーシャン戦略
官庁ゼネコンは必ずしも消費者ニーズだけを捉えて工事を受注しているのではない。その証拠に耐震に関する潜在ニーズを問うような広告やメッセージはあまり見られない。
不安解消であり工務店に対する助人稼業ではない。本当の顧客か考えれば助人は２次的要素だということがわかる。耐震補強により地域で暮らし生きる人の不安を解消するのが耐震事業である。
その背景には社会の大きな変化がある。行政やゼネコンによるハコ造りは人口減少により崩壊。その一方戦後６５年経過し老朽化し非耐震の住宅マンションは大型施設を除き改装されている。本当に困っている人たちは耐震補強する金もなく放置されつづけているのは阪神淡路大震災で実証済。
ところが大きく時代が変化しているにも関わらず相変わらず下請けに甘んじている代表が耐震専業工事店である。本当に困っている人たちを救うという社会的使命を持ちながら戦後の公共事業全盛時代のビジネスヒエラルキーに甘んじ消費者ニーズには全く目を向けてこなかった。
だがこんな業界こそ大きなチャンスである。
他社が慣習に縛られ身動きとれない状況にあるからこそ立ち上がれば大きな成果が期待できる。イメージとしては耐震のベンリーである。
しかし業界のしがらみから抜け出すのは容易ではない２つ大きく高い壁がある。１つはその進め方、ゼネコンを差し置いて消費者と直取引をすれば従来の客は離反するというリスク。２つ目は従来全く目を向けていなかった消費者ニーズからビジネスを再構築するというマーケティング上の問題。
この２つを同時進行しなければ長期低迷に歯止めをかけることは出来ない。
いづれにしても過去世話になったが今あまり業績に貢献していない仕事から計画的に撤退する戦略が前提となる「今日の人口・市場技術・経済の実態に今のビジネスは対応しているのか？もし合っていない場合はいかにしてそれらを廃棄するのか。あるいは少なくともいかにしてそれら資源や努力を投ずることを中止するのか」耐震工事アンカーはＢ２Ｂ２Ｃ つまり、Ｂ２Ｃなのだ。
不安解消であり工務店に対する助人稼業ではない。本当の顧客か考えれば助人は２次的要素だということがわかる。耐震補強により地域で暮らし生きる人の不安を解消するのが耐震事業である。
その背景には社会の大きな変化がある。行政やゼネコンによるハコ造りは人口減少により崩壊。その一方戦後６５年経過し老朽化し非耐震の住宅マンションは大型施設を除き改装されている。本当に困っている人たちは耐震補強する金もなく放置されつづけているのは阪神淡路大震災で実証済。
ところが大きく時代が変化しているにも関わらず相変わらず下請けに甘んじている代表が耐震専業工事店である。本当に困っている人たちを救うという社会的使命を持ちながら戦後の公共事業全盛時代のビジネスヒエラルキーに甘んじ消費者ニーズには全く目を向けてこなかった。
だがこんな業界こそ大きなチャンスである。
他社が慣習に縛られ身動きとれない状況にあるからこそ立ち上がれば大きな成果が期待できる。イメージとしては耐震のベンリーである。
しかし業界のしがらみから抜け出すのは容易ではない２つ大きく高い壁がある。１つはその進め方、ゼネコンを差し置いて消費者と直取引をすれば従来の客は離反するというリスク。２つ目は従来全く目を向けていなかった消費者ニーズからビジネスを再構築するというマーケティング上の問題。
この２つを同時進行しなければ長期低迷に歯止めをかけることは出来ない。
いづれにしても過去世話になったが今あまり業績に貢献していない仕事から計画的に撤退する戦略が前提となる「今日の人口・市場技術・経済の実態に今のビジネスは対応しているのか？もし合っていない場合はいかにしてそれらを廃棄するのか。あるいは少なくともいかにしてそれら資源や努力を投ずることを中止するのか」耐震工事アンカーはＢ２Ｂ２Ｃ つまり、Ｂ２Ｃなのだ。
ブルーオーシャンは本質を考え抜いてこそ生まれる。
顧客ベネフィットを考える際、我々の様なB2Bビジネスにおいては直接の顧客であるBと最終購買者であるCの両面考えなければならない。まずは消費者心理から考えたい。
年齢別普及率データを見ると、多少は若年層の乗用車購買意欲が低下しているようにも見える。しかし同時に「中古車購入による普及率」はむしろ増加しているところを確認するに、「厳しいふところ事情」や「高いお金を出して新車を買うほど、乗用車に価値を見いだせなくなった」若年層の姿が見え隠れしている。
http://www.garbagenews.com/img/gn-20091213-18.gif
↑ 世帯主年齢階層別乗用車普及率(総世帯)(新車購入)
http://www.garbagenews.com/img/gn-20091213-19.gif
↑ 世帯主年齢階層別乗用車普及率(総世帯)(中古車購入)
推測するに若者は車離れをしているわけでなく車を足としか見ていない人が多い気がする。それは今後全世帯に波及していき維持費と耐久時間と車両価格と性能のバランスで購入している傾向が強まる。
つまり4つのポイントをいかにわかり易く消費者に伝えていくかが広告の使命ということになる。従来の広告は価格と性能の訴求に偏りすぎていて実際年間で維持費がいくらかかるのか平均世帯ベースで訴求していない。また車両価格も消費者が改めて概算で計算しなければ総額が出せないようになっており、非常に不親切である。聞きたいのは車を買うとき総額いくら必要で通常維持費が保険などもろもろ含めいくら必要なのかが知りたい。（これは誰も訴求してないのは他社より高く見えるためだと思われるがそれは少数だ。続けることで誠意が消費者に必ず伝わる）その上で同等車種と比べどんな価値があるのかを聞きたいのだ。
当たり前のことがディーラー目線で訴求すると見えなくなる好例ではないのか。値引きやおまけ、インセンティブはその後の話である。
一方、直接の顧客であるディーラーの目線で広告のあり方を考えると違った側面が見えてくる。ディーラーは目先の利益と中長期の利益のバランスを考え広告を打つ。目先は新車販売が核で中長期はメンテナンスと思いがちであるが、新車販売がすべての源なのであることはディーラーなら誰でも分かっている。だからメンテナンスパックとセットで新車販売をする。短期の収益は前出に書いた顧客目線での訴求プラス保険、クレジットとなるが中長期対策はコミュニケーションの量と質となる。
これが一番難しい。３年に1回しか会わないのにあたかも頻繁にあっているようにする工夫が必要となる。従来であればDMや電話がコミュニケーション媒体としてそれしかなかったが、今はメールやソーシャル媒体がある。それ自体に費用は余りかからないがそれをしくみにしたり、コンテンツを作ったり、顧客対応したりするのはプロがやるべき仕事である。
ディーラーがデジタル媒体に積極的でない理由は様々であるが最大の理由は「アドレス情報がとりにくい事と情報到達の非確実性」によるものと思われる。電子メールによるやりとりには、ばらつきがある為DMと併用となってしまう。2度手間だからやらない。
顧客による媒体の選択を確立し包括的にコミュニケーションを提案するしくみこそ我々が今広告主から求めらている。それを確立すればそこで収益が少なくても、広告年間予算がすべて受注できるのだ。マーケティングコンサルタントこそわが社が目指すブルーオーシャンと考えている。
年齢別普及率データを見ると、多少は若年層の乗用車購買意欲が低下しているようにも見える。しかし同時に「中古車購入による普及率」はむしろ増加しているところを確認するに、「厳しいふところ事情」や「高いお金を出して新車を買うほど、乗用車に価値を見いだせなくなった」若年層の姿が見え隠れしている。
http://www.garbagenews.com/img/gn-20091213-18.gif
↑ 世帯主年齢階層別乗用車普及率(総世帯)(新車購入)
http://www.garbagenews.com/img/gn-20091213-19.gif
↑ 世帯主年齢階層別乗用車普及率(総世帯)(中古車購入)
推測するに若者は車離れをしているわけでなく車を足としか見ていない人が多い気がする。それは今後全世帯に波及していき維持費と耐久時間と車両価格と性能のバランスで購入している傾向が強まる。
つまり4つのポイントをいかにわかり易く消費者に伝えていくかが広告の使命ということになる。従来の広告は価格と性能の訴求に偏りすぎていて実際年間で維持費がいくらかかるのか平均世帯ベースで訴求していない。また車両価格も消費者が改めて概算で計算しなければ総額が出せないようになっており、非常に不親切である。聞きたいのは車を買うとき総額いくら必要で通常維持費が保険などもろもろ含めいくら必要なのかが知りたい。（これは誰も訴求してないのは他社より高く見えるためだと思われるがそれは少数だ。続けることで誠意が消費者に必ず伝わる）その上で同等車種と比べどんな価値があるのかを聞きたいのだ。
当たり前のことがディーラー目線で訴求すると見えなくなる好例ではないのか。値引きやおまけ、インセンティブはその後の話である。
一方、直接の顧客であるディーラーの目線で広告のあり方を考えると違った側面が見えてくる。ディーラーは目先の利益と中長期の利益のバランスを考え広告を打つ。目先は新車販売が核で中長期はメンテナンスと思いがちであるが、新車販売がすべての源なのであることはディーラーなら誰でも分かっている。だからメンテナンスパックとセットで新車販売をする。短期の収益は前出に書いた顧客目線での訴求プラス保険、クレジットとなるが中長期対策はコミュニケーションの量と質となる。
これが一番難しい。３年に1回しか会わないのにあたかも頻繁にあっているようにする工夫が必要となる。従来であればDMや電話がコミュニケーション媒体としてそれしかなかったが、今はメールやソーシャル媒体がある。それ自体に費用は余りかからないがそれをしくみにしたり、コンテンツを作ったり、顧客対応したりするのはプロがやるべき仕事である。
ディーラーがデジタル媒体に積極的でない理由は様々であるが最大の理由は「アドレス情報がとりにくい事と情報到達の非確実性」によるものと思われる。電子メールによるやりとりには、ばらつきがある為DMと併用となってしまう。2度手間だからやらない。
顧客による媒体の選択を確立し包括的にコミュニケーションを提案するしくみこそ我々が今広告主から求めらている。それを確立すればそこで収益が少なくても、広告年間予算がすべて受注できるのだ。マーケティングコンサルタントこそわが社が目指すブルーオーシャンと考えている。
自己変革は新たな習慣づくり
会社がある程度大きくなると経営者は今迄の仕事ぶりを変えなければならない場面に遭遇する。
まず自分がトップ営業マンですべてのスタッフはその補助的役割であるのが従業員２０人まで。その時、私の場合はほとんど独裁者に近かった。営業はもちろん企画、デザイン、制作、経理すべての部門が自分の思いどおりにしていた。だから人の入れ替わりは激しく毎月のように採用広告を出していた。その時の戦略は ①自分が営業しなくても売上が上がる仕組みをつくること（Ｆネット）。②顧客に対する信用を得る為のしかけをつくること（SP協力会）。③成功事例を水平展開するしくみを考えること（リキッドプラン）。の３つであった。
今から１７年前、時代はバブルがはじけたものの今と違い、日本は自信に満ち熱心さがすべてを解決するようなところがあった。
第２ステージは３つの仕組みが軌道に乗り、社員だけの力で仕事が完結しはじめた頃だ。イケイケ体質と思いつきで全国に支店をつくり社員も９０名にまで成長した。私の役割は変わり顧客に対する政治的な動きと内部のしくみ作りとなった。市場は拡大し続け、顧客満足より効率が優先されはじめた。
内部体制確立の為、常勤顧問を三顧の礼をもって入社してもらい独裁体制に歯止めをかけようとした時期。しかし１０年以上増収だったため、粗利至上主義は変わらず本当の経営をしていたとはとても言えない。
そして第３ステージ、２００７年度初の赤字決算。新規事業の万来、子会社のプランオン設立と同時並行で支店統廃合を決断。事業を縮小する一方で新しい事業を進めるという荒療治は人生初めての逆境となった。私ひとりの力ではとても決断実行出来なかったろう。犠牲は大きかったがこの逆境が役員・幹部を鍛え、私の傲慢さも反省に変えた。自分と会社の本質を振り返ることが出来たのはは赤字と研修のおかげとも言える。
そして今年からの第４ステージ、本当の変革元年だ。企業の目的である存続と私も含めた社員の幸せを追求する元年とも言える。目先と未来の業績のバランスを取りながら環境変化に強い会社に３年かけてみんなでつくっていく。その為には全社員が２つの習慣を身に付けなければ不可能である。
①年間を通じて学習テーマを決めそのプロフェショナルとなるべく毎日学習する習慣をつくること。１０００時間勉強したら人に教えられるレベルにはなる。１日３時間。自分を変えることは習慣を変える事と同義語である。仕事のリズムが変わってない人は変革出来ていないと思うべき。
②受け身の仕事から自分ですべきことを決められる人間になること。１日、１週間、１ヶ月のやるべきことやりたいことが不明確な人は常に受け身である。目の前にある仕事、人から言われた仕事で１日の大半を過ごしているスタッフが能動的になる為の第１歩は今の仕事より早く、より質を高める習慣を身につけることだ。一人で考えず仲間や他部門からアドバイスをもらい無駄、ムラ、無理のない仕事を何度もデザインすることだ。周りのせいにせず周りをかえて自分をかえる気概が受け身からの脱却につながる。一人で完結する仕事などないのだから。そして効率化により余った時間を学習、研修に充てるべきである。
まず自分がトップ営業マンですべてのスタッフはその補助的役割であるのが従業員２０人まで。その時、私の場合はほとんど独裁者に近かった。営業はもちろん企画、デザイン、制作、経理すべての部門が自分の思いどおりにしていた。だから人の入れ替わりは激しく毎月のように採用広告を出していた。その時の戦略は ①自分が営業しなくても売上が上がる仕組みをつくること（Ｆネット）。②顧客に対する信用を得る為のしかけをつくること（SP協力会）。③成功事例を水平展開するしくみを考えること（リキッドプラン）。の３つであった。
今から１７年前、時代はバブルがはじけたものの今と違い、日本は自信に満ち熱心さがすべてを解決するようなところがあった。
第２ステージは３つの仕組みが軌道に乗り、社員だけの力で仕事が完結しはじめた頃だ。イケイケ体質と思いつきで全国に支店をつくり社員も９０名にまで成長した。私の役割は変わり顧客に対する政治的な動きと内部のしくみ作りとなった。市場は拡大し続け、顧客満足より効率が優先されはじめた。
内部体制確立の為、常勤顧問を三顧の礼をもって入社してもらい独裁体制に歯止めをかけようとした時期。しかし１０年以上増収だったため、粗利至上主義は変わらず本当の経営をしていたとはとても言えない。
そして第３ステージ、２００７年度初の赤字決算。新規事業の万来、子会社のプランオン設立と同時並行で支店統廃合を決断。事業を縮小する一方で新しい事業を進めるという荒療治は人生初めての逆境となった。私ひとりの力ではとても決断実行出来なかったろう。犠牲は大きかったがこの逆境が役員・幹部を鍛え、私の傲慢さも反省に変えた。自分と会社の本質を振り返ることが出来たのはは赤字と研修のおかげとも言える。
そして今年からの第４ステージ、本当の変革元年だ。企業の目的である存続と私も含めた社員の幸せを追求する元年とも言える。目先と未来の業績のバランスを取りながら環境変化に強い会社に３年かけてみんなでつくっていく。その為には全社員が２つの習慣を身に付けなければ不可能である。
①年間を通じて学習テーマを決めそのプロフェショナルとなるべく毎日学習する習慣をつくること。１０００時間勉強したら人に教えられるレベルにはなる。１日３時間。自分を変えることは習慣を変える事と同義語である。仕事のリズムが変わってない人は変革出来ていないと思うべき。
②受け身の仕事から自分ですべきことを決められる人間になること。１日、１週間、１ヶ月のやるべきことやりたいことが不明確な人は常に受け身である。目の前にある仕事、人から言われた仕事で１日の大半を過ごしているスタッフが能動的になる為の第１歩は今の仕事より早く、より質を高める習慣を身につけることだ。一人で考えず仲間や他部門からアドバイスをもらい無駄、ムラ、無理のない仕事を何度もデザインすることだ。周りのせいにせず周りをかえて自分をかえる気概が受け身からの脱却につながる。一人で完結する仕事などないのだから。そして効率化により余った時間を学習、研修に充てるべきである。
ネクスト・ソサエティ
「組織が生き残りかつ成功するにはチェンジ・エージェントすなわち変革の機関とならなければならない。変化をマネジメントする最善の方法が自ら変化を作りだすことである」
ということは、変化が常態化している激動の時代にあって、生き残るためには自ら変化を引き起こさなければならないということである。自らチェンジ・エージェントたれ、ということである。
ジェットコースタの後部座席に深部と腰を降ろしていたのでは恐怖は募るばかりである常にスリルを楽しむ心境にあるためには最前席で腰を宙に浮かせなければならない。組織もまた、時代の最先端にあって自ら変化を引き起こすとき主役として変化を楽しむことができる。今、将来に不安を感じつつも5年以上同じ仕事をしている人は後部座席が指定席である。同じ仕事が年々レベルアップしていればよい時代は終わった。
ドラッガーは後部座席から最前席に移動するための方法として5つ指摘している。
第一に成功していないものは全て廃棄していくということである。
第二にあらゆる製品、サービス、プロセスを”カイゼン”していくこと。
第三にあらゆる成功を追求して新たな展開を図っていくことである。
第四に体系的にイノベーションを行っていくことである。
第五に思考態度を根本から変えることである。
「チェンジ・エージェントたるための要点は組織全体の思考態度を変えることである。全員が変化を脅威でなくチャンスとして捉えるようになることである」『ネクスト・ソサエティ』
新しいビジネスには様々な障害が存在する。①会社からすぐ成果を期待される。（成果はすぐ出にくい）②今までの慣れた仕事のやり方では解決できない。（戦略の必要性）③費用が先に発生する。④失敗することへの躊躇⑤自己変革に対するとまどい
思いつきを即実行しても成功する時代は終わった。新規事業はよく考えすぐ実行という二律背反が同時並行だから常態化すれば楽しい。
ということは、変化が常態化している激動の時代にあって、生き残るためには自ら変化を引き起こさなければならないということである。自らチェンジ・エージェントたれ、ということである。
ジェットコースタの後部座席に深部と腰を降ろしていたのでは恐怖は募るばかりである常にスリルを楽しむ心境にあるためには最前席で腰を宙に浮かせなければならない。組織もまた、時代の最先端にあって自ら変化を引き起こすとき主役として変化を楽しむことができる。今、将来に不安を感じつつも5年以上同じ仕事をしている人は後部座席が指定席である。同じ仕事が年々レベルアップしていればよい時代は終わった。
ドラッガーは後部座席から最前席に移動するための方法として5つ指摘している。
第一に成功していないものは全て廃棄していくということである。
第二にあらゆる製品、サービス、プロセスを”カイゼン”していくこと。
第三にあらゆる成功を追求して新たな展開を図っていくことである。
第四に体系的にイノベーションを行っていくことである。
第五に思考態度を根本から変えることである。
「チェンジ・エージェントたるための要点は組織全体の思考態度を変えることである。全員が変化を脅威でなくチャンスとして捉えるようになることである」『ネクスト・ソサエティ』
新しいビジネスには様々な障害が存在する。①会社からすぐ成果を期待される。（成果はすぐ出にくい）②今までの慣れた仕事のやり方では解決できない。（戦略の必要性）③費用が先に発生する。④失敗することへの躊躇⑤自己変革に対するとまどい
思いつきを即実行しても成功する時代は終わった。新規事業はよく考えすぐ実行という二律背反が同時並行だから常態化すれば楽しい。
日はまた昇る
日本悲観論が定着しているが、その最大の根拠として少子高齢化による労働力の減少や市場の縮小によって、経済成長が期待できないことが挙げられている。しかし、労働力の減少と市場の縮小という日本経済の成長を制約する要因は、日本の経済圏をアジア全体に広げることによって、打ち破ることが可能である。日本は世界で最も成長力の高いアジア地域における唯一の先進国であり、日本を基点とした産業圏、市場圏を創ることによって、膨大なシナジー効果、ネットワーク効果を得られるはずある。たとえば、アジアを日本企業の製造拠点として活用すれば、安い労働コストを手に入れられるという供給面のメリットがある。労働者の賃金を主要国別に比較すると、超円高のために日本は世界最高の高賃金国になっているが、アジアでの海外生産を活用すれば、日本国内の５分の１、あるいは１０分の１という極端に安いコストが実現できる。つまり膨大な超過利潤を得られる機会が存在しているということである。そして日本企業が進出することによって、中国やアジア諸地域では産業集積が高まり、たとえば中国の加工貿易の貿易額の上昇が示すように、産業基盤が整えられていく。この産業集積は、中国からさらにコストの安いタイ、ベトナム、ラオス、ミャンマーへと広がり、アジア全域を包む大きなうねりになってきている。こうした変化を受けて、中国やアジア諸地域の所得水準が上昇していけば、日本企業にとっては、市場が急速に拡大するというメリットが出てくる。中国の内需は今や日本企業にとって非常に大きな販路になっているが、それがアジア全域に拡大していく。たとえば既に二年前からアジア主要国のＧＤＰはあわせて１０兆ドルと日本の２倍に達している。また一般に大衆消費社会の入り口と言われる１人当たり年間所得で３０００～５０００ドル以上の人口が、アジアではすでに10億人近辺に達している。これが新たな日本企業の市場となれば人口減少のマイナスをカバーしてあまりある効果が期待できる。
それでは、日本はこの先、アジアに展開する企業のヘッドクオーター（本社）になれるだろうか、またそのポジションを維持できるだろうか。今後、日本で開発をし、ビジネスプランを立て、アジアで製造し、世界全体に販売するというビジネスモデルが浸透すれば、日本の影響力が、アジアから世界へと広がっていくことになる。アジアが世界最大の市場になったことで、日本企業が持つ、アジアでも最高の文化力、民度、ブランド力などが、改めて注目されつつある。アジア人は、日本の品質・ブランドに対して、強い憧れを抱いているのでアジア人が豊かになればなるほど、より付加価値が高く、品質の良い日本の商品を求める傾向が強まる。今、中国をはじめとするアジアからの観光客が増えて銀座や秋葉原はアジアの買い物客でごった返しているが、それは彼らにとっては日本に来なければ手に入らないサービスや製品があるということであり、彼らの所得が上昇するにつれて、日本を訪れようという人も増えるだろう。つまりアジア市場の成長は、日本経済の成長を支えることになるのである。
日本は、グローバリゼーションのなかで、十分優位に立てるだろう。日本が優位に立っている代表的分野としては、ハイテクをはじめとするブラックボックス分野つまり高い付加価値を持ち、そのノウハウを容易にまねできないような、非競争のビジネスジャンルである。今や、ハイテク産業のなかで世界最大の企業は、韓国のサムスンであり、日本のメーカーは、その背中すら見えないほど引き離されている。また中国の価格競争力は著しく強く、日本の市場には中国製品（中国産の日本企業製品も含めて）があふれている。しかしそれにもかかわらず、日本は、韓国、台湾、中国に対して大幅な貿易黒字を計上している。その理由は、それらハイテク製品を作るための素材や装置で、日本は圧倒的な強みを発揮しているからである。昨今、ハイテク分野における技術面の優劣は、最終製品よりも部品や素材、それらを組み立てて最終製品にするための装置に左右される時代になっているが、その分野で日本が強みを発揮している以上、そう簡単に中国・韓国が追いつくことはできない。ハイテク分野以外にも、世界的に見て日本企業が優位性を保てる分野は、たくさんある。たとえば環境ビジネスでも、純水装置、海水淡水化用の逆浸透膜、原子力発電、風力発電など、日本企業がリードしている分野は多い。サービス業も、日本企業の得意分野であろう。
日本のサービス業は生産性が低いと言われるが、それは日本のサービス業の売値が低く付加価値が低いために、統計上の生産性が低いというだけにすぎない。サービスの品質を比較すると、日本のホテル、レスので、そのサービス内容にふさわしい売値を確保することができれば、日本のサービス産業は一躍高い付加価値を生み出す産業になれるはずである。さらに観光資源も大いに魅力的である。日本には、国土のうち７０％が森林であるという、先進国では考えられないほどの豊かな自然環境があり、またカリブのトロピカルオーシャンに匹敵する沖縄、スイスに匹敵する北海道のスキーリゾートや日本アルプスの山々、世界随一の温泉資源、ローマに負けない奈良・京都の歴史史跡、世界一清潔な首都東京と、多様な観光資源を持ち、それらを縦横につなぐ高速道路・鉄道網、さらにはメリハリのある四季など、日本が観光において優位に立っていく要素は、十分過ぎるほどである。この日本が、これから豊かになっていくアジアの人々の観光レジャーのメッカにならないわけがない、とは考えられないだろうか。
このように、グローバリゼーションが進むなかで、日本は多くの圧倒的な優位性を備えている。それをいかに顕在化させていくかが、日本の成長性を確保するうえで問われているのである。
だからといって我々中小企業のビジネスの未来が明るいというわけではない。アジアのなかでの優位性を見つめフォーカスする。そのうえでいち早くアジアに進出した会社だけが生き残る日がまもなくやってくる。
それでは、日本はこの先、アジアに展開する企業のヘッドクオーター（本社）になれるだろうか、またそのポジションを維持できるだろうか。今後、日本で開発をし、ビジネスプランを立て、アジアで製造し、世界全体に販売するというビジネスモデルが浸透すれば、日本の影響力が、アジアから世界へと広がっていくことになる。アジアが世界最大の市場になったことで、日本企業が持つ、アジアでも最高の文化力、民度、ブランド力などが、改めて注目されつつある。アジア人は、日本の品質・ブランドに対して、強い憧れを抱いているのでアジア人が豊かになればなるほど、より付加価値が高く、品質の良い日本の商品を求める傾向が強まる。今、中国をはじめとするアジアからの観光客が増えて銀座や秋葉原はアジアの買い物客でごった返しているが、それは彼らにとっては日本に来なければ手に入らないサービスや製品があるということであり、彼らの所得が上昇するにつれて、日本を訪れようという人も増えるだろう。つまりアジア市場の成長は、日本経済の成長を支えることになるのである。
日本は、グローバリゼーションのなかで、十分優位に立てるだろう。日本が優位に立っている代表的分野としては、ハイテクをはじめとするブラックボックス分野つまり高い付加価値を持ち、そのノウハウを容易にまねできないような、非競争のビジネスジャンルである。今や、ハイテク産業のなかで世界最大の企業は、韓国のサムスンであり、日本のメーカーは、その背中すら見えないほど引き離されている。また中国の価格競争力は著しく強く、日本の市場には中国製品（中国産の日本企業製品も含めて）があふれている。しかしそれにもかかわらず、日本は、韓国、台湾、中国に対して大幅な貿易黒字を計上している。その理由は、それらハイテク製品を作るための素材や装置で、日本は圧倒的な強みを発揮しているからである。昨今、ハイテク分野における技術面の優劣は、最終製品よりも部品や素材、それらを組み立てて最終製品にするための装置に左右される時代になっているが、その分野で日本が強みを発揮している以上、そう簡単に中国・韓国が追いつくことはできない。ハイテク分野以外にも、世界的に見て日本企業が優位性を保てる分野は、たくさんある。たとえば環境ビジネスでも、純水装置、海水淡水化用の逆浸透膜、原子力発電、風力発電など、日本企業がリードしている分野は多い。サービス業も、日本企業の得意分野であろう。
日本のサービス業は生産性が低いと言われるが、それは日本のサービス業の売値が低く付加価値が低いために、統計上の生産性が低いというだけにすぎない。サービスの品質を比較すると、日本のホテル、レスので、そのサービス内容にふさわしい売値を確保することができれば、日本のサービス産業は一躍高い付加価値を生み出す産業になれるはずである。さらに観光資源も大いに魅力的である。日本には、国土のうち７０％が森林であるという、先進国では考えられないほどの豊かな自然環境があり、またカリブのトロピカルオーシャンに匹敵する沖縄、スイスに匹敵する北海道のスキーリゾートや日本アルプスの山々、世界随一の温泉資源、ローマに負けない奈良・京都の歴史史跡、世界一清潔な首都東京と、多様な観光資源を持ち、それらを縦横につなぐ高速道路・鉄道網、さらにはメリハリのある四季など、日本が観光において優位に立っていく要素は、十分過ぎるほどである。この日本が、これから豊かになっていくアジアの人々の観光レジャーのメッカにならないわけがない、とは考えられないだろうか。
このように、グローバリゼーションが進むなかで、日本は多くの圧倒的な優位性を備えている。それをいかに顕在化させていくかが、日本の成長性を確保するうえで問われているのである。
だからといって我々中小企業のビジネスの未来が明るいというわけではない。アジアのなかでの優位性を見つめフォーカスする。そのうえでいち早くアジアに進出した会社だけが生き残る日がまもなくやってくる。
プロフェッショナルの条件
「働く者、特に知識労働者の平均寿命と労働寿命が急速に伸びる一方において、雇用主たる組織の平均寿命が短くなった。今後、グローバル化と競争激化、急激なイノベーションと技術変化の波のなかにあって、組織が繁栄を続けられる期間はさらに短くなっていく。これからはますます多くの人たち、特に知識労働者が雇用主たる組織よりも長生きすることを覚悟しなければならない」『プロフェッショナルの条件』
会社のほうとしては寄りかかりの社員ばかりでは困る。今では想像もできないことになったが、かつては働く者のほとんどが肉体労働者だった。当然定年の頃にはくたびれ果てていた。退職後も、それほど長く動き回れるわけではなかった。これに対して会社のほうは盤石だった。ところが今では働く者の過半数が身体ではなく頭を使う知識労働者である。しかも、企業その他の組織にとって唯一意味ある競争力要因はドラッガーがいうところの”知識労働者の生産性”である。それを左右するものが”知識労働者”だ。会社を引っ張り定年が延びてもそれ以上に元気なままの人たちである。むしろ会社のほうが競争に負け、あるいは競争に勝っても産業構造の変化とやらに置いてけぼりを食らうことがある。あるいは欲に目のくらんだトップが会社をつぶしあるいは同じく欲に目のくらんだ外国の金融機関のとばっちりを受けて会社がつぶれる。しかも、知識労働者が主役になったということは、彼らが自らの組織に繁栄をもたらすべき存在であるにとどまらず組織の寿命さえ超えて活躍していくべき存在になったということである。したがって、在職中はもちろん退職後の第２の人生の為にも新しいキャリア、新しアイデンティティ、新し環境の用意をしておかなければならない。
「すべて初めての挑戦である。むずかしいことではない。だが、知識労働者の生産性こそ一人ひとりの人間、一つひとつの組織が成功を続けるうえで不可欠なものである。これからの数十年にわたって知識労働者として活躍する人としない人、知識経済において繁栄する組織とそない組織の差は、歴然となる」『プロフェッショナルの条件』
あなたは自らの知的生産性を上げる為に今日何をしますか？「1秒、1時間、1日を無駄にしなければおのずと成果は出る」中日ドラゴンズ落合監督が今年のキャンプ初日に発言した。毎日自らに問いかけたい。
会社のほうとしては寄りかかりの社員ばかりでは困る。今では想像もできないことになったが、かつては働く者のほとんどが肉体労働者だった。当然定年の頃にはくたびれ果てていた。退職後も、それほど長く動き回れるわけではなかった。これに対して会社のほうは盤石だった。ところが今では働く者の過半数が身体ではなく頭を使う知識労働者である。しかも、企業その他の組織にとって唯一意味ある競争力要因はドラッガーがいうところの”知識労働者の生産性”である。それを左右するものが”知識労働者”だ。会社を引っ張り定年が延びてもそれ以上に元気なままの人たちである。むしろ会社のほうが競争に負け、あるいは競争に勝っても産業構造の変化とやらに置いてけぼりを食らうことがある。あるいは欲に目のくらんだトップが会社をつぶしあるいは同じく欲に目のくらんだ外国の金融機関のとばっちりを受けて会社がつぶれる。しかも、知識労働者が主役になったということは、彼らが自らの組織に繁栄をもたらすべき存在であるにとどまらず組織の寿命さえ超えて活躍していくべき存在になったということである。したがって、在職中はもちろん退職後の第２の人生の為にも新しいキャリア、新しアイデンティティ、新し環境の用意をしておかなければならない。
「すべて初めての挑戦である。むずかしいことではない。だが、知識労働者の生産性こそ一人ひとりの人間、一つひとつの組織が成功を続けるうえで不可欠なものである。これからの数十年にわたって知識労働者として活躍する人としない人、知識経済において繁栄する組織とそない組織の差は、歴然となる」『プロフェッショナルの条件』
あなたは自らの知的生産性を上げる為に今日何をしますか？「1秒、1時間、1日を無駄にしなければおのずと成果は出る」中日ドラゴンズ落合監督が今年のキャンプ初日に発言した。毎日自らに問いかけたい。
年初に決める事
１月28日経営研究会2011年第1回総会の中で特別講演が行われた。講師は尾張経営研究会創業者である岩田栄一さん。内容はこれまで講師が様々な苦労のなかで掴んだことが短い言葉に凝縮されたものだった。今回はそれを私流に解釈して紹介したい。
①一年後の姿を明確に。
私も含め多くの人はなんとなく未来をイメージしている。会社の数値計画は明確なのに変化するであろう自分の姿が曖昧なのだ。そのくせ遠い未来像ははっきりしている。大きな夢とふがいない自分にギャップを感じ自信を失くしていく。一年後の自分の姿をビジュアル化しそれに向け毎日の習慣を設定し実行すれば、他に必要なハードルも自信で乗り越えられる。
アジアカップ日本代表がそれを教えてくれた。
②予習、復習を徹底する。
予習は次に起きる事を事前にイメージすることである。イメージしておけば自分の考えたことと実際との差異が必ず発生するから問題意識がおきる。準備しないで人と会ったり学んだりするのは受け身になりやすい。
「相手は何を言うのだろう」に慣れが入りイメージしなくなっている傲慢な自分がそこにいた。
一方復習こそは学びの本質だと確信する。だいたい1回聞いただけで大切なことを忘れないでいることは稀である。今の自分にとって心に残ることを短い言葉でメモし何度も頭のなかで反復することこそ学びの本質だとこの年になってやっと気がついた。歩きながらメモ帳を見ながら思い出すと脳が刺激され覚えやすい。特に覚えにくい構造的で論理的なフレームワークなどは。
③自分の弱みを見せるとよい情報が入る。（虚勢は壁をつくる）
つい人と会うといいところを見せたがる私はこの言葉を胸に刻みたい。人に教えているつもりが自慢になり自分の価値を落とす。気がついていないのは自分だけ。サービス精神と虚勢はコインの裏表なのだ。真のサービス精神はまず人の話を聞くことから始まる。
④整理・整頓を日課とする。
整理＝捨てること。整頓＝ラべリング。雑で面倒な事を避ける自分は今年第一の目標に設定した。余計なものはないという発想は大事なモノを見失う始まりかもしれない。優先順位と捨てる基準を明確にする。見にくいものや情報は放置すると頭の中まで混乱するからグループ分けから始めたい。
⑤毎年毎月実行したことを記録する。
手帳に記録されていても意義や意味が言えなければ体験が点で終わり、本当の自分や会社の姿が見えてこない。一言で言うとなんだったのかセミナー、本、今日、1週間について言えるよう記録したい。
⑥未来に日付を
年間海外旅行日程、新規事業開始日、新規事業売上５億達成年、社長退任日、など自分を追い込んでこそイメージが明確になる。しないのは上手くいく自分から逃げたいだけ。未来を決断しなければ未来はない。決断とは捨てることである。
⑦明日の楽しみを今日考える。
確かに旅行は行く前が一番ワクワクする。楽しい明日を毎日イメージするからつらいことも乗り越えられる。サッカー日本代表のアジアカップ優勝の陰につらい毎日の練習があることを忘れてはいけない。偶然はない、毎日の努力が明日の楽しみをつくると確信した。
①一年後の姿を明確に。
私も含め多くの人はなんとなく未来をイメージしている。会社の数値計画は明確なのに変化するであろう自分の姿が曖昧なのだ。そのくせ遠い未来像ははっきりしている。大きな夢とふがいない自分にギャップを感じ自信を失くしていく。一年後の自分の姿をビジュアル化しそれに向け毎日の習慣を設定し実行すれば、他に必要なハードルも自信で乗り越えられる。
アジアカップ日本代表がそれを教えてくれた。
②予習、復習を徹底する。
予習は次に起きる事を事前にイメージすることである。イメージしておけば自分の考えたことと実際との差異が必ず発生するから問題意識がおきる。準備しないで人と会ったり学んだりするのは受け身になりやすい。
「相手は何を言うのだろう」に慣れが入りイメージしなくなっている傲慢な自分がそこにいた。
一方復習こそは学びの本質だと確信する。だいたい1回聞いただけで大切なことを忘れないでいることは稀である。今の自分にとって心に残ることを短い言葉でメモし何度も頭のなかで反復することこそ学びの本質だとこの年になってやっと気がついた。歩きながらメモ帳を見ながら思い出すと脳が刺激され覚えやすい。特に覚えにくい構造的で論理的なフレームワークなどは。
③自分の弱みを見せるとよい情報が入る。（虚勢は壁をつくる）
つい人と会うといいところを見せたがる私はこの言葉を胸に刻みたい。人に教えているつもりが自慢になり自分の価値を落とす。気がついていないのは自分だけ。サービス精神と虚勢はコインの裏表なのだ。真のサービス精神はまず人の話を聞くことから始まる。
④整理・整頓を日課とする。
整理＝捨てること。整頓＝ラべリング。雑で面倒な事を避ける自分は今年第一の目標に設定した。余計なものはないという発想は大事なモノを見失う始まりかもしれない。優先順位と捨てる基準を明確にする。見にくいものや情報は放置すると頭の中まで混乱するからグループ分けから始めたい。
⑤毎年毎月実行したことを記録する。
手帳に記録されていても意義や意味が言えなければ体験が点で終わり、本当の自分や会社の姿が見えてこない。一言で言うとなんだったのかセミナー、本、今日、1週間について言えるよう記録したい。
⑥未来に日付を
年間海外旅行日程、新規事業開始日、新規事業売上５億達成年、社長退任日、など自分を追い込んでこそイメージが明確になる。しないのは上手くいく自分から逃げたいだけ。未来を決断しなければ未来はない。決断とは捨てることである。
⑦明日の楽しみを今日考える。
確かに旅行は行く前が一番ワクワクする。楽しい明日を毎日イメージするからつらいことも乗り越えられる。サッカー日本代表のアジアカップ優勝の陰につらい毎日の練習があることを忘れてはいけない。偶然はない、毎日の努力が明日の楽しみをつくると確信した。