ブルーオーシャン戦略と経営計画
経営者の仕事の中で最も大切なことは理念ビジョンの実現ということに異論は少ないだろう。言いかえれば今と未来の環境変化にどう思いを貫けるかともいえる。しかし現実のビジネスは市場が縮小し、競争の相手も変わりつつある。何かしなければと懸命に頑張る経営者ほど現場に入り社員さんの仕事を応援しようとする。受注は取れてもいいことばかりではない。現場の社員さんはしらけるか、いつしか頼るようになり間違った努力をするようになってくる。経営者はいざというときはどんな役割でも出来ることが望ましいが実際は好きな仕事をやるケースがほとんどである。なぜなら会社は社員ひとり一人の強みの集合体だからだ。ならば社長こそ社員さんが出来ないことやれないことを得意分野でやるべきではないか。どうせ好きな事をやるならビジョン達成の為にヒトがやらない独創的な戦略を立てたい。そんな時知ったのがブルーオーシャン戦略だった。
過去30年間でブルーオーシャンと言えるいくつもの新しい業界が誕生した。投資信託、携帯電話、バイオテクノロジー、ディスカウントストア、宅急便、ミニバン、コーヒーバー（スタバ）など数えたらきりが無い。この30年で産まれたブルーオーシャン業界の利益額は全産業の61%とも云われている。つまり企業の永続を目指すならマーケット変化を捉えドメインを再定義する必要があるのだ。ブルーオーシャン戦略の経営目的は企業の永続であり新たな価値創造である。それは商品、流通、コミュニケーションなどの領域でコストを下げながら顧客にとっての価値を高める状態を意味する。コストを下げるには業界で常識とされている要素がある一定の顧客にとって必要かどうか検証しそぎ落とす事をする。同時に今までなかった価値を取り入れる。そうすればその高い価値に気付いた客が引き寄せられ売り上げが伸びる。そうすれば規模の経済が働きより一層のコスト低減が図られるのだ。
自社の強み、資源を時代と共に進化しなければ我社は必ず滅びることを歴史が証明している。
過去30年間でブルーオーシャンと言えるいくつもの新しい業界が誕生した。投資信託、携帯電話、バイオテクノロジー、ディスカウントストア、宅急便、ミニバン、コーヒーバー（スタバ）など数えたらきりが無い。この30年で産まれたブルーオーシャン業界の利益額は全産業の61%とも云われている。つまり企業の永続を目指すならマーケット変化を捉えドメインを再定義する必要があるのだ。ブルーオーシャン戦略の経営目的は企業の永続であり新たな価値創造である。それは商品、流通、コミュニケーションなどの領域でコストを下げながら顧客にとっての価値を高める状態を意味する。コストを下げるには業界で常識とされている要素がある一定の顧客にとって必要かどうか検証しそぎ落とす事をする。同時に今までなかった価値を取り入れる。そうすればその高い価値に気付いた客が引き寄せられ売り上げが伸びる。そうすれば規模の経済が働きより一層のコスト低減が図られるのだ。
自社の強み、資源を時代と共に進化しなければ我社は必ず滅びることを歴史が証明している。
ケースメソッド研修ー食肉卸業
食肉販売業は大きな転機を迎えている。TPPによる貿易自由化と食の安全意識、規制強化という外部環境の脅威にさらされている反面、ｱｼﾞｱでの日本食材ブランド化とネット通販による機会拡大という大きな変革期の最中である。ほとんどの業界で業態区分が曖昧になる業際化が進行中である。その理由は①IT化②国際化③過剰流動性の3つが大きな要因である。①IT化が進めば小資本での流通が可能となりセグメント化が顕著になる。多くの新規参入者が新しいコミュニケーション技術を武器にやってくる。②国際化は自社が何業かをとことん考えさせる。日本で通用した強み以外の要素が大切であったりする。肌感覚で理解出来る日本と違いマーケティングがイチから必要になる。③世界中でカネがダブついている。とくにリーマン以降の世界経済は先進国のデフレと失業率悪化、新興国でのインフレと人不足で富の移転が加速している。デフレ克服の為、先進各国中央銀行が紙幣を刷り市場にカネを注入している。ｱﾒﾘｶは金融緩和を重ねた結果、ﾄﾞﾙがリーマン前の３倍の流通規模になった。そうせざろう得ないほど米国債に魅力がなくなったからだ。そうして膨らんだ通貨が一気に新興国と資源国に流れ込む。この流れと食肉業界との関連は２つある。＊価格低下の流れはトレンドの為止められない。＊カネの流れが何らかの理由で止まった時過去最大のバブル崩壊が世界規模で起こる。その時、借入金体質の会社は真っ先に消えてなくなる。これはすべての業界に言えることだ。２番底はないが、大恐慌は必ず近い将来起きることを前提に準備をする必要がある。以上が私の感想、意見である。
一方発表者(食肉販売業者）は以下のように感じている。
今回の授業で自分自身の問題点・課題など多くの気づきをいただきました。
大きなテーマとして「家業から企業への転換」というものがあったかと思います。
以下に記させていただきます。
①本来やらなければならない重要な仕事が緊急な仕事に消されてしまっている
２０１０年１１月から特に受注が増え業務に追われている。
しかしよく考えてみると常に弊社は業務に追われていた。
余裕を持って仕事ができるだけの人員を採用し、計画性のある仕事の仕方を創り上げる必要性
②社長・幹部のコミュニケーション不足
会社の問題点・課題について語り合う場がなく、社長の想いも伝わっていない。一枚岩になっていない。
製造部・営業部・総務経理部がコラボレートしていないのはここに原因があると感じました。
③ビジョンが不明確であった
ビジョンは掲げているものの不明確かつ、伝え方・伝える頻度（量）も不十分だった。
ビジョン達成した時に社員さん・パートさんはどうなっているのか？
給料・あるべき自分の姿・会社の福利厚生・会社の地位など全員の意見を集め
会社のビジョンと社員さんのビジョンを結びつける重要性を感じました。
④従業員への福利厚生の充実
従業員さんが「大事にしてもらっている」という実感を得られるようなことを推進していく。
研修への派遣、定期的な飲み会の開催、面談でのケア、ありがとうカード
今回の研修に参加してくれた人たちだけでも「１３の徳目」「理念と経営勉強会」を開催する。
売上１０億経常利益１億を達成した暁には海外旅行に連れていく。
⑤一般顧客への移行
我社としてはあらゆる規制があるので別会社を創り、一般顧客向けの販売を開始する。
長期的視点に立ち投資を行っていく。
いずれにしても業際化が進行するなか、環境変化情報をリアルタイムに自社に取りこむしくみづくりが優先順位1位である。
一方発表者(食肉販売業者）は以下のように感じている。
今回の授業で自分自身の問題点・課題など多くの気づきをいただきました。
大きなテーマとして「家業から企業への転換」というものがあったかと思います。
以下に記させていただきます。
①本来やらなければならない重要な仕事が緊急な仕事に消されてしまっている
２０１０年１１月から特に受注が増え業務に追われている。
しかしよく考えてみると常に弊社は業務に追われていた。
余裕を持って仕事ができるだけの人員を採用し、計画性のある仕事の仕方を創り上げる必要性
②社長・幹部のコミュニケーション不足
会社の問題点・課題について語り合う場がなく、社長の想いも伝わっていない。一枚岩になっていない。
製造部・営業部・総務経理部がコラボレートしていないのはここに原因があると感じました。
③ビジョンが不明確であった
ビジョンは掲げているものの不明確かつ、伝え方・伝える頻度（量）も不十分だった。
ビジョン達成した時に社員さん・パートさんはどうなっているのか？
給料・あるべき自分の姿・会社の福利厚生・会社の地位など全員の意見を集め
会社のビジョンと社員さんのビジョンを結びつける重要性を感じました。
④従業員への福利厚生の充実
従業員さんが「大事にしてもらっている」という実感を得られるようなことを推進していく。
研修への派遣、定期的な飲み会の開催、面談でのケア、ありがとうカード
今回の研修に参加してくれた人たちだけでも「１３の徳目」「理念と経営勉強会」を開催する。
売上１０億経常利益１億を達成した暁には海外旅行に連れていく。
⑤一般顧客への移行
我社としてはあらゆる規制があるので別会社を創り、一般顧客向けの販売を開始する。
長期的視点に立ち投資を行っていく。
いずれにしても業際化が進行するなか、環境変化情報をリアルタイムに自社に取りこむしくみづくりが優先順位1位である。
３Ｃ・ＳＷＯＴ勉強会で気がついたこと
今年は変化に対応するために学びと実践の年。これから年間を通し今まで学んだことの復習を含めマーケティングをより包括的につかみ実践していくのだ。分かったつもりでいたことが改めて自分で発表してみると改めて気がついたことがいろいろあった。以下今年最初の気づきをまとめてみた。
①中小企業はマクロの市場分析よりも顧客・競合などミクロの詳細な分析をするべき。なぜなら景気に大きく左右されるほど自らのビジネスが大きくないからだ。売上が減っているのはニーズの多様化が原因だ。したがって顧客ニーズを満たせてないビジネス領域を明確にし、不況になったらその領域も新たな売上となるように準備する必要がある。経営計画における市場分析は顧客と競合に特化して書かないと自社と短期的に関係のないトレンドばかり並べたてることになる。書くべきは（Ａ）顧客のニーズ全てを拾い出来ていること（Ｂ）出来ていないことを書き尽くすこと（Ｃ）可能性も含めたあらゆる競合に対し自社が勝っている点と負けている点を横軸に価値、縦軸に競合名を入れることである。経営は今と未来のバランスが大切なのだ。
②３Ｃは浮気社長の男女関係と同じで成り立ちにくい間柄。したがって競合に仕事を取られるということは自社が心を満たしていないという事が言える。しかし敗戦理由を顧客が積極的に言うことは少ない。ここで問題なのは負けた理由を相手に確認もせず推測で理解してるつもりでいることである。分かったと思っているから聞かない。聞かないから同じ誤ちを犯し再び敗戦する。スタート地点をあやまるとどんなに努力しても報われず経費と労力だけ使いつくす。次に恋敵である競合が予想以上に魅力的である場合がある。クオリティーが高いと顧客に思われる例、価格を安く攻めてくる例、毎日のようにしつこく求愛する例。様々な要因があるが一番その魅力を知っているのは顧客である。競合情報は顧客から聞くのが一番早い。出来れば競合の提案内容と見積もりが手に入れば素晴らしい。
③今すべてのビジネスが変革期を迎え業界の境がなくなりつつある。顧客ニーズを満たすアプローチが多様化している為だ。したがってＳＷＯＴで検証するべきは事業ドメインである。製品・サービス、粗利益・商圏顧客を再定義する必要があるのだ。今の時代どんな会社でも必ずドメインのズレがある。
④もう１つ今の時代だからこ押さえるべきはＷＴ（弱みと脅威）である。健全なＢＳ状態の会社は売上が半分になっても３年間耐えられる内部留保とキャッシュがある。まさかの時を想定した固定費の見直し、投資戦略の予算組みが必要である、日本国のような借金体質であれば規模を縮小して身軽になる戦略も必要である。
⑤しかし今だからこそチャンスは多い、ズレを修正し新しいコミュニケーション手段をいち早く取り入れた企業はチャンスが拡大する
以上解ったつもりで本当は解ってないから実行出来ていないことに気付いたことは大きな収穫であった。無知の知は人生最大のテーマである。
①中小企業はマクロの市場分析よりも顧客・競合などミクロの詳細な分析をするべき。なぜなら景気に大きく左右されるほど自らのビジネスが大きくないからだ。売上が減っているのはニーズの多様化が原因だ。したがって顧客ニーズを満たせてないビジネス領域を明確にし、不況になったらその領域も新たな売上となるように準備する必要がある。経営計画における市場分析は顧客と競合に特化して書かないと自社と短期的に関係のないトレンドばかり並べたてることになる。書くべきは（Ａ）顧客のニーズ全てを拾い出来ていること（Ｂ）出来ていないことを書き尽くすこと（Ｃ）可能性も含めたあらゆる競合に対し自社が勝っている点と負けている点を横軸に価値、縦軸に競合名を入れることである。経営は今と未来のバランスが大切なのだ。
②３Ｃは浮気社長の男女関係と同じで成り立ちにくい間柄。したがって競合に仕事を取られるということは自社が心を満たしていないという事が言える。しかし敗戦理由を顧客が積極的に言うことは少ない。ここで問題なのは負けた理由を相手に確認もせず推測で理解してるつもりでいることである。分かったと思っているから聞かない。聞かないから同じ誤ちを犯し再び敗戦する。スタート地点をあやまるとどんなに努力しても報われず経費と労力だけ使いつくす。次に恋敵である競合が予想以上に魅力的である場合がある。クオリティーが高いと顧客に思われる例、価格を安く攻めてくる例、毎日のようにしつこく求愛する例。様々な要因があるが一番その魅力を知っているのは顧客である。競合情報は顧客から聞くのが一番早い。出来れば競合の提案内容と見積もりが手に入れば素晴らしい。
③今すべてのビジネスが変革期を迎え業界の境がなくなりつつある。顧客ニーズを満たすアプローチが多様化している為だ。したがってＳＷＯＴで検証するべきは事業ドメインである。製品・サービス、粗利益・商圏顧客を再定義する必要があるのだ。今の時代どんな会社でも必ずドメインのズレがある。
④もう１つ今の時代だからこ押さえるべきはＷＴ（弱みと脅威）である。健全なＢＳ状態の会社は売上が半分になっても３年間耐えられる内部留保とキャッシュがある。まさかの時を想定した固定費の見直し、投資戦略の予算組みが必要である、日本国のような借金体質であれば規模を縮小して身軽になる戦略も必要である。
⑤しかし今だからこそチャンスは多い、ズレを修正し新しいコミュニケーション手段をいち早く取り入れた企業はチャンスが拡大する
以上解ったつもりで本当は解ってないから実行出来ていないことに気付いたことは大きな収穫であった。無知の知は人生最大のテーマである。
無知の知
2010年私の収穫はBS経営と財務3位一体経営を学んだ事だった。その概略は理解できたが実践にはほど遠い状況であるからハタ目には何も変わって見えないと思う。
財務の理解により経営者の考えは変わる。企業の永続と未来投資はコインの裏・表なんだと知る。投資しなければ永続の為の発展＝社会的価値の拡大、そして維持は不可能である。
そして我社も含めたほとんどの中小企業は自ら考えている事業アイディア、商品アイディア、経営手法は全て他社のベンチマークである。ベンチマークは興味を持った人間なら誰でもたやすく入手できるがそれを組織の中で実践出来る人は少ない。
2010年9月から月1回他社事例研修を受けている。実際、他社の成功や失敗から学ぶことは多い。
学びのポイントは「多くの会社はPL経営でありBS、CFの本質を理解していない」という事だった。それは分かったつもりでいた自社の経営にも大きな影響を与えると思う。
社員に対して熱く語る経営者が実は自己中心である事に気がついていなかったり、拡大することと、永続することの関連がわかっていない経営者もいた。家業を守るプレッシャーをひたすら自己満足の拡大にふり向ける若き経営者。誠実だけがトリエで自分がしている事をどうしても理解できない経営者。
だが4人の経営者に共通するよい部分は「熱き情熱」である。他社に対し見えている部分のほとんどが自社で出来ていないことばかりである。自らを知り他人を知る事は真実を知る事に繋がる。自分を知るのは最も困難なのだ。他人を見て自分を知る以外に方法はないことを知った1年でもあった。
財務の理解により経営者の考えは変わる。企業の永続と未来投資はコインの裏・表なんだと知る。投資しなければ永続の為の発展＝社会的価値の拡大、そして維持は不可能である。
そして我社も含めたほとんどの中小企業は自ら考えている事業アイディア、商品アイディア、経営手法は全て他社のベンチマークである。ベンチマークは興味を持った人間なら誰でもたやすく入手できるがそれを組織の中で実践出来る人は少ない。
2010年9月から月1回他社事例研修を受けている。実際、他社の成功や失敗から学ぶことは多い。
学びのポイントは「多くの会社はPL経営でありBS、CFの本質を理解していない」という事だった。それは分かったつもりでいた自社の経営にも大きな影響を与えると思う。
社員に対して熱く語る経営者が実は自己中心である事に気がついていなかったり、拡大することと、永続することの関連がわかっていない経営者もいた。家業を守るプレッシャーをひたすら自己満足の拡大にふり向ける若き経営者。誠実だけがトリエで自分がしている事をどうしても理解できない経営者。
だが4人の経営者に共通するよい部分は「熱き情熱」である。他社に対し見えている部分のほとんどが自社で出来ていないことばかりである。自らを知り他人を知る事は真実を知る事に繋がる。自分を知るのは最も困難なのだ。他人を見て自分を知る以外に方法はないことを知った1年でもあった。
感謝
あなたは今年、どんな人の手助けをしましたか？大きな事でもちょっとした事でも構いません。あなたがした事で他の人が喜んだ時あなたはどう感じましたか？
今年は30回あまりのセミナーを通じて多くの経営者と出会い様々なことを教えて頂いた。また若手経営者には進んでアドバイスを贈ったがお役に立てたかどうかは定かではない。また10回セミナーを開催したくさんの人から感謝の言葉を頂いた。援助しあうことの喜びを実感した年であった。
「一本のろうそくから何千本の火がつけられる。だからと言ってそれで最初のろうそくの寿命が短くなる事はない。幸福は分かちあうことで決して減らない」
【人から感謝されたとき人はもっとも幸福を感じる】
アラ探しをする人間はどんなに成功しても幸せを長く感じられない。そして失敗する事で否定的な人生観を強化してゆく。仲間やお客様、仕入先からうけた手助け・援助に感謝したい。
「悲観論者はあらゆるチャンスに困難を思いだす。楽観論者はあらゆる困難にチャンスを見出す」ＢＹチャーチル。
日本のマスコミのほとんどがこの悲観論者である。日本のアラを探し追求することにより興味を持たせ発行部数を伸ばそうとする。批判から新しい行動は生まれない。自分も含めた現実を改めつらい感情を受け入れ失敗すら受け入れる。全てはその現実から始まる。年末年始は出来るだけテレビは見ないで良書をよみ自分の可能性を追求したい。
毎日慣れ親しんだ行動パターンを変えることは容易ではないが、変えなければ明日は開けない。自己変革とは習慣を変えることと同義語なのだ。自分との約束を守れなかった自分をまず承認して完璧ではなく最善を目指す。それと同時に他人も完璧ではないので承認する。自他に対する寛容が感謝の出発点だと気がついた。「私はこれからどこへいくのか？」を見つめる年末にしたい。それに向かって新しい習慣を2つ決め新年から確実にやることをここに誓う。
今年は30回あまりのセミナーを通じて多くの経営者と出会い様々なことを教えて頂いた。また若手経営者には進んでアドバイスを贈ったがお役に立てたかどうかは定かではない。また10回セミナーを開催したくさんの人から感謝の言葉を頂いた。援助しあうことの喜びを実感した年であった。
「一本のろうそくから何千本の火がつけられる。だからと言ってそれで最初のろうそくの寿命が短くなる事はない。幸福は分かちあうことで決して減らない」
【人から感謝されたとき人はもっとも幸福を感じる】
アラ探しをする人間はどんなに成功しても幸せを長く感じられない。そして失敗する事で否定的な人生観を強化してゆく。仲間やお客様、仕入先からうけた手助け・援助に感謝したい。
「悲観論者はあらゆるチャンスに困難を思いだす。楽観論者はあらゆる困難にチャンスを見出す」ＢＹチャーチル。
日本のマスコミのほとんどがこの悲観論者である。日本のアラを探し追求することにより興味を持たせ発行部数を伸ばそうとする。批判から新しい行動は生まれない。自分も含めた現実を改めつらい感情を受け入れ失敗すら受け入れる。全てはその現実から始まる。年末年始は出来るだけテレビは見ないで良書をよみ自分の可能性を追求したい。
毎日慣れ親しんだ行動パターンを変えることは容易ではないが、変えなければ明日は開けない。自己変革とは習慣を変えることと同義語なのだ。自分との約束を守れなかった自分をまず承認して完璧ではなく最善を目指す。それと同時に他人も完璧ではないので承認する。自他に対する寛容が感謝の出発点だと気がついた。「私はこれからどこへいくのか？」を見つめる年末にしたい。それに向かって新しい習慣を2つ決め新年から確実にやることをここに誓う。
今年の社長
■社長が選ぶ 今年の社長
1位 孫正義氏（ソフトバンク）
2位 柳井正氏（ファーストリテイリング）
3位 豊田章男氏（トヨタ自動車）
4位 稲盛和夫氏（日本航空）
4位 スティーブ・ジョブズ氏（米アップル）
6位 原田泳幸氏（日本マクドナルドホールディングス）
7位 三木谷浩史氏（楽天）
8位 大坪文雄氏（パナソニック）
9位 渡邉美樹氏（ワタミ）
9位 カルロス・ゴーン氏（日産自動車）
9位 永守重信氏（日本電産）
産業能率大学が発表した「社長が選ぶ今年の社長」調査結果で、ソフトバンクの孫正義社長がトップに選ばれた（会長やＣＥＯ職含む）。昨年１位だった柳井正氏（ファーストリテイリング）は２位に下がった。
今年は総勢62人の「今年の社長」の名前が挙がった。最も多く名前が挙がった孫氏が「今年の社長」の椅子に座るのは初。孫氏を推す理由としては、挑戦や革新といった言葉が多く見られた。個別コメントでは「将来を視野に経営している」「不調に終わったがＮＴＴの光回線の別会社への移行を提言する勇気」「既成の枠組みを打ち破ることができると思うから」などの声が寄せられた。
全体的に見ると、景気低迷期においてもリスクを背負い攻める経営姿勢や、危機的な状況への真摯な対応を評価する声が多いと、同大は分析している。
２位の柳井氏はグローバル展開を推し進める経営手腕が評価を得た。「厳しい経営環境の中、最高益を出している」「潜在的にユーザーが欲している商品を見極め製品化する力が強い」「環境・貧困などの社会的課題の解決を図るための取り組みを持続可能な事業として展開」などの評価が集まった。
３位はトヨタ自動車の豊田章男社長（前年は２位）。リコール問題に正面から立ち向かった豊田氏には、「リコール、円高等の難局を乗り切った」「今回のリコール問題での真摯な対応には感動した」「経営トップとして全責任を背負って前面に立ち、迅速に事の対応に当たっていた姿は、同じ経営者として勇気を奮い立たされた」というコメントが寄せられた。
４位以下は日本航空の稲盛和夫会長（京セラ名誉会長）、米アップルのスティーブ・ジョブズ最高経営責任者（ＣＥＯ）、原田泳幸氏（日本マクドナルドホールディングス）、三木谷浩史氏（楽天）、大坪文雄氏（パナソニック）、渡邉美樹氏（ワタミ）、カルロス・ゴーン氏（日産自動車）、永守重信氏（日本電産）の順だった。
この調査は従業員10人以上の経営者を対象に、11月26日～12月５日にインターネットで実施した。426人から有効回答を得た。（日経より）
サラリーマン社長はマクドナルドとパナソニック、日産の3名だけであとは、オーナーであるのが特徴だ。変化の時代にリスクとチャンスを見極めチャレンジしている人だけが選ばれている。真のリーダーは混迷の時代から生まれるということのようだ。上位お二人に共通するのは既成概念を打ち破る強い情熱を持ち合わせていることだ。きっと野心が自分との対話の中で浄化され信念に変わっていったのだと思う。年末年始の休暇は年末を一年の振り返り、年始を一念の振り返りと瞑想に充てたい。
1位 孫正義氏（ソフトバンク）
2位 柳井正氏（ファーストリテイリング）
3位 豊田章男氏（トヨタ自動車）
4位 稲盛和夫氏（日本航空）
4位 スティーブ・ジョブズ氏（米アップル）
6位 原田泳幸氏（日本マクドナルドホールディングス）
7位 三木谷浩史氏（楽天）
8位 大坪文雄氏（パナソニック）
9位 渡邉美樹氏（ワタミ）
9位 カルロス・ゴーン氏（日産自動車）
9位 永守重信氏（日本電産）
産業能率大学が発表した「社長が選ぶ今年の社長」調査結果で、ソフトバンクの孫正義社長がトップに選ばれた（会長やＣＥＯ職含む）。昨年１位だった柳井正氏（ファーストリテイリング）は２位に下がった。
今年は総勢62人の「今年の社長」の名前が挙がった。最も多く名前が挙がった孫氏が「今年の社長」の椅子に座るのは初。孫氏を推す理由としては、挑戦や革新といった言葉が多く見られた。個別コメントでは「将来を視野に経営している」「不調に終わったがＮＴＴの光回線の別会社への移行を提言する勇気」「既成の枠組みを打ち破ることができると思うから」などの声が寄せられた。
全体的に見ると、景気低迷期においてもリスクを背負い攻める経営姿勢や、危機的な状況への真摯な対応を評価する声が多いと、同大は分析している。
２位の柳井氏はグローバル展開を推し進める経営手腕が評価を得た。「厳しい経営環境の中、最高益を出している」「潜在的にユーザーが欲している商品を見極め製品化する力が強い」「環境・貧困などの社会的課題の解決を図るための取り組みを持続可能な事業として展開」などの評価が集まった。
３位はトヨタ自動車の豊田章男社長（前年は２位）。リコール問題に正面から立ち向かった豊田氏には、「リコール、円高等の難局を乗り切った」「今回のリコール問題での真摯な対応には感動した」「経営トップとして全責任を背負って前面に立ち、迅速に事の対応に当たっていた姿は、同じ経営者として勇気を奮い立たされた」というコメントが寄せられた。
４位以下は日本航空の稲盛和夫会長（京セラ名誉会長）、米アップルのスティーブ・ジョブズ最高経営責任者（ＣＥＯ）、原田泳幸氏（日本マクドナルドホールディングス）、三木谷浩史氏（楽天）、大坪文雄氏（パナソニック）、渡邉美樹氏（ワタミ）、カルロス・ゴーン氏（日産自動車）、永守重信氏（日本電産）の順だった。
この調査は従業員10人以上の経営者を対象に、11月26日～12月５日にインターネットで実施した。426人から有効回答を得た。（日経より）
サラリーマン社長はマクドナルドとパナソニック、日産の3名だけであとは、オーナーであるのが特徴だ。変化の時代にリスクとチャンスを見極めチャレンジしている人だけが選ばれている。真のリーダーは混迷の時代から生まれるということのようだ。上位お二人に共通するのは既成概念を打ち破る強い情熱を持ち合わせていることだ。きっと野心が自分との対話の中で浄化され信念に変わっていったのだと思う。年末年始の休暇は年末を一年の振り返り、年始を一念の振り返りと瞑想に充てたい。
ふらふら探す我社の未来
日本の生物物理学者でアメリカのノーベル賞学者の言う理論に納得できず10年実験を重ね定説を覆した男がいる。柳田敏雄・・・・筋肉と脳の関連を調べた。筋肉の収縮を担う分子は、脳から一挙手一投足を指示されて動くのではなく、どこへ向かえばいいかを自分でふらふら探すというのだ。従来の定説とはたんぱく質が脳の指示により歯車のように動くというものだった。まるで工場で機械を動かすように。
この話を新幹線に乗った時、ウェッジという雑誌で知った。ちょうど組織について、次世代リーダーについて考えているときだったので妙に納得した。今の混沌とした時代は突然価値基準や売り物がかわる。こんな環境下では秀才よりいろいろ経験して一見ふらふらしている大石みたいな人間のほうがよい方法を探し当てる可能性が高い。しかし方向性を極めたリーダーのもとで無いと実力を発揮できない。リーダーは深い理念に基づきトレンドを読み、自社の強みが最大限発揮できる業態や市場と商品開発の方向性を示さねばならない。変化があるほどついてこれない人が出てくる為チャンスが広がる。ついてこれない会社や人を率い、道を示すのが真のリーダーであると感じいった。
これが幸せだとみんなが信じてた分かりやすい生き方は行き詰まり、時代の閉塞感をもたらしている。なのに「こうやって行きなさい」といわれ続けてきた多くの人は自分で打破する術を持たず「夢を見させてくれない親が悪い、会社が悪い、政府が悪い」という。ふらふらしながら自分で進む道を探してこそ人間だ。会社の方針を顧客に当てはめ、方法をふらふら様々なひとに相談し、最後は自分で考える。お客様の成功こそ我社の最大のミッションである。
大石がうるさくて酔っ払いだけのイメージからＷＥＢコンサルタントとして多くの顧客の評価を受ける日は近い。苦節10年をへて日が昇る。
この話を新幹線に乗った時、ウェッジという雑誌で知った。ちょうど組織について、次世代リーダーについて考えているときだったので妙に納得した。今の混沌とした時代は突然価値基準や売り物がかわる。こんな環境下では秀才よりいろいろ経験して一見ふらふらしている大石みたいな人間のほうがよい方法を探し当てる可能性が高い。しかし方向性を極めたリーダーのもとで無いと実力を発揮できない。リーダーは深い理念に基づきトレンドを読み、自社の強みが最大限発揮できる業態や市場と商品開発の方向性を示さねばならない。変化があるほどついてこれない人が出てくる為チャンスが広がる。ついてこれない会社や人を率い、道を示すのが真のリーダーであると感じいった。
これが幸せだとみんなが信じてた分かりやすい生き方は行き詰まり、時代の閉塞感をもたらしている。なのに「こうやって行きなさい」といわれ続けてきた多くの人は自分で打破する術を持たず「夢を見させてくれない親が悪い、会社が悪い、政府が悪い」という。ふらふらしながら自分で進む道を探してこそ人間だ。会社の方針を顧客に当てはめ、方法をふらふら様々なひとに相談し、最後は自分で考える。お客様の成功こそ我社の最大のミッションである。
大石がうるさくて酔っ払いだけのイメージからＷＥＢコンサルタントとして多くの顧客の評価を受ける日は近い。苦節10年をへて日が昇る。
今年を振り返って
①今年で1番記憶に残る仕事は何か？
【業績面】上期として過去最高益だった事。特に売上の7割を占める東日本営業部が対前年130%の粗利益。松本を中心として提案力が強化されたことが要因。
【未来布石】＊EC事業のﾒﾄﾞが立ちそうな事。
＊ｱｼﾞｱ進出のﾁｬﾝｽが生まれた事。
＊デジタルサイネージコンテンツ開発始まる。
②来年注力することは？
＊来年はｺﾝｻﾙﾀﾝﾄ意識して販促ﾉｳﾊｳを仕組化する事。顧客情報から成功事例へﾘｷｯﾄﾞﾌﾟﾗﾝの体系化Web化が急務
③今年の気づきは？
会社経営にとっての最上位概念は「情熱」。志が高い人は情熱的で謙虚である⇒４Ｅ
④感謝の気持ちを伝えたい人は？
＊父…父親なくして自分はない。亡くなって1年4カ月。商売のきっかけを作ってくれた父親に感謝の気持ち湧く。
＊役員4名…学ぶ意欲が高い・気配りが出来る・変化に対応している
自分に厳しく社員に優しい役員がいてこそ我社がある
＊社員…仕事に対する責任感が強い社員ばかりだからこそ厳しい時代でも仕事が頂ける。社員があって会社がある。会社があるから社員がいるわけではない…ということが理解できた一年だった。
⑤今年はどんな成長があったか？
ﾏｰｹﾃｨﾝｸﾞを真剣にやり直し、経営計画に表やｸﾞﾗﾌを多用した。
学んだことをアウトプットすることの大切さを知った一年だった。業績につなげるまでには至らなかったが必ず今後活かす決意だ。
⑥新しい出会いは？
昨年へ引き続き多くの会社（100社以上）訪問し多くの人と（300人）出会った。1人1人を丁寧に思い出しお役にに立てる人間になるようにしたい
⑦心に残る言葉は？
「ＢＳ経営」…信用が信用を生む経営の事。始めは私欲をなくし社会に与えてこそ自分が浮かばれる。体脂肪が低く筋力・持久力も強い経営者…ﾏﾗｿﾝを走れるﾌﾟﾛﾚｽﾗｰこそBS経営者。
【業績面】上期として過去最高益だった事。特に売上の7割を占める東日本営業部が対前年130%の粗利益。松本を中心として提案力が強化されたことが要因。
【未来布石】＊EC事業のﾒﾄﾞが立ちそうな事。
＊ｱｼﾞｱ進出のﾁｬﾝｽが生まれた事。
＊デジタルサイネージコンテンツ開発始まる。
②来年注力することは？
＊来年はｺﾝｻﾙﾀﾝﾄ意識して販促ﾉｳﾊｳを仕組化する事。顧客情報から成功事例へﾘｷｯﾄﾞﾌﾟﾗﾝの体系化Web化が急務
③今年の気づきは？
会社経営にとっての最上位概念は「情熱」。志が高い人は情熱的で謙虚である⇒４Ｅ
④感謝の気持ちを伝えたい人は？
＊父…父親なくして自分はない。亡くなって1年4カ月。商売のきっかけを作ってくれた父親に感謝の気持ち湧く。
＊役員4名…学ぶ意欲が高い・気配りが出来る・変化に対応している
自分に厳しく社員に優しい役員がいてこそ我社がある
＊社員…仕事に対する責任感が強い社員ばかりだからこそ厳しい時代でも仕事が頂ける。社員があって会社がある。会社があるから社員がいるわけではない…ということが理解できた一年だった。
⑤今年はどんな成長があったか？
ﾏｰｹﾃｨﾝｸﾞを真剣にやり直し、経営計画に表やｸﾞﾗﾌを多用した。
学んだことをアウトプットすることの大切さを知った一年だった。業績につなげるまでには至らなかったが必ず今後活かす決意だ。
⑥新しい出会いは？
昨年へ引き続き多くの会社（100社以上）訪問し多くの人と（300人）出会った。1人1人を丁寧に思い出しお役にに立てる人間になるようにしたい
⑦心に残る言葉は？
「ＢＳ経営」…信用が信用を生む経営の事。始めは私欲をなくし社会に与えてこそ自分が浮かばれる。体脂肪が低く筋力・持久力も強い経営者…ﾏﾗｿﾝを走れるﾌﾟﾛﾚｽﾗｰこそBS経営者。
2010年・４Ｅチェック
①理念・ビジョンへの情熱（ＥＮＥＲＧＹ）
情熱は行動に現れるので今年何をしたかを問い、ベンチマークしている人と比較すればどの程度足りないのかが分かる。我社の理念とビジョンの関係を表現してみる。「アジアで通用する新しいコミュニケーション技術に社員が知恵を出し合いチャレンジする」となる。まず今年どれだけデジタルコミュニケーションスキル取得にチャレンジしたを問わなければならない。アジアに通用する新しいコミュニケーションはＩＴ情報ツールのコンテンツか仕組み以外にないからだ。まず我々が24年培ってきたコミュニケーションノウハウをデジタル化する必要がある。そのうえで様々な国の特性にあわせたカタチにリノベーションしていく。日本の「おもてなし」の思想をアジア諸国に伝えていく情熱はあるがまだ火がつかずくすぶって煙が出ているにすぎない。
教育会社のT代表は60歳を超えて尚、休まず働く。日本電産・永守会長は毎朝6時50分に出社する。その情熱は一体どこから来ているのだろう。勤勉は情熱の尺度に違いない。
②情熱を伝える（ENERGIZE)
新しい世界に飛び込んでみる。自分しか出来ないことに執念を燃やす。人や本との新たな出会いの中から新たなビジネスチャンスを見出す。その姿は一見遊んでいるようにみえるが結果が出るとそれが学習していることだと伝わる。そしてそれを毎週ブログに想いをつづる。遊んでいるように仕事をするのが自分の真骨頂と考える。問題は規律が希薄であることだ。自由なだけに厳しい規律が求められる。そうすれば人に伝わる。
③シャープな決断（EDGE)
決断の背景には理念への問いかけ、決断材料としての幅広い関連情報が必要となる。決断する時はほとんどがやってみなければわからない類が多いが半分は先人経営者が通ってきた道であることである。学んでいれば決断しやすいし、日頃から自分と理念を通して対話していればブレルことは減る。人の意見を聞いてから自分の考えを決める愚だけは避けねばならない。菅さんがブレルのは行動と政治信条の距離に対する内省が足りないからだと思う。今変えられないことと変えられることの境界がブレルのだ。私も経営者としてブレているに違いない。
迷ったら何に迷っているのか、変えられないことから書いて整理し尽くしたい。
とくに人事は人の一生を左右する。変化出来ない社員を職場変更(他社も含め）により自己変革させる決断はまさにエッジの効いた決断となる。目先の業績(社員）と未来の強み（社員）構築このバランスがいつも頭の中にある。
④実行（EXECUTE)
実行にあたって変わらないことは＊素早く動ける組織体系にすること・・・・報告業務は組織全体の情報インフラ構築に役立てるべきで上司を安心させるものではない。クレームは顧客接点の危機でありチャンスでもある。イントラ構築への協力は理念であるWIN・WIN実行そのものである。人事評価（とくに管理職）では大きなウエートを占めるようにしていく。＊行動指針を明確にする・・・・今まで会社短期・長期、部門と3つの行動指針があり混乱した。行動指針は1つとして意識をシャープにする。*役員及び幹部は未来の仕事に重点をおく（未来７：３）社員は今の業績に重点をおく（未来３：７）
変化が急激な今日素早い決断、素早い行動が命となる。今年一年の自己変革をまとめ身近な人に発表してみよう。変わってなければ今から変えよう！
情熱は行動に現れるので今年何をしたかを問い、ベンチマークしている人と比較すればどの程度足りないのかが分かる。我社の理念とビジョンの関係を表現してみる。「アジアで通用する新しいコミュニケーション技術に社員が知恵を出し合いチャレンジする」となる。まず今年どれだけデジタルコミュニケーションスキル取得にチャレンジしたを問わなければならない。アジアに通用する新しいコミュニケーションはＩＴ情報ツールのコンテンツか仕組み以外にないからだ。まず我々が24年培ってきたコミュニケーションノウハウをデジタル化する必要がある。そのうえで様々な国の特性にあわせたカタチにリノベーションしていく。日本の「おもてなし」の思想をアジア諸国に伝えていく情熱はあるがまだ火がつかずくすぶって煙が出ているにすぎない。
教育会社のT代表は60歳を超えて尚、休まず働く。日本電産・永守会長は毎朝6時50分に出社する。その情熱は一体どこから来ているのだろう。勤勉は情熱の尺度に違いない。
②情熱を伝える（ENERGIZE)
新しい世界に飛び込んでみる。自分しか出来ないことに執念を燃やす。人や本との新たな出会いの中から新たなビジネスチャンスを見出す。その姿は一見遊んでいるようにみえるが結果が出るとそれが学習していることだと伝わる。そしてそれを毎週ブログに想いをつづる。遊んでいるように仕事をするのが自分の真骨頂と考える。問題は規律が希薄であることだ。自由なだけに厳しい規律が求められる。そうすれば人に伝わる。
③シャープな決断（EDGE)
決断の背景には理念への問いかけ、決断材料としての幅広い関連情報が必要となる。決断する時はほとんどがやってみなければわからない類が多いが半分は先人経営者が通ってきた道であることである。学んでいれば決断しやすいし、日頃から自分と理念を通して対話していればブレルことは減る。人の意見を聞いてから自分の考えを決める愚だけは避けねばならない。菅さんがブレルのは行動と政治信条の距離に対する内省が足りないからだと思う。今変えられないことと変えられることの境界がブレルのだ。私も経営者としてブレているに違いない。
迷ったら何に迷っているのか、変えられないことから書いて整理し尽くしたい。
とくに人事は人の一生を左右する。変化出来ない社員を職場変更(他社も含め）により自己変革させる決断はまさにエッジの効いた決断となる。目先の業績(社員）と未来の強み（社員）構築このバランスがいつも頭の中にある。
④実行（EXECUTE)
実行にあたって変わらないことは＊素早く動ける組織体系にすること・・・・報告業務は組織全体の情報インフラ構築に役立てるべきで上司を安心させるものではない。クレームは顧客接点の危機でありチャンスでもある。イントラ構築への協力は理念であるWIN・WIN実行そのものである。人事評価（とくに管理職）では大きなウエートを占めるようにしていく。＊行動指針を明確にする・・・・今まで会社短期・長期、部門と3つの行動指針があり混乱した。行動指針は1つとして意識をシャープにする。*役員及び幹部は未来の仕事に重点をおく（未来７：３）社員は今の業績に重点をおく（未来３：７）
変化が急激な今日素早い決断、素早い行動が命となる。今年一年の自己変革をまとめ身近な人に発表してみよう。変わってなければ今から変えよう！
リーダーと管理職（マネージャー）の違い
成功するリーダーは４Ｅがあるというジャックウェルチの言葉を前回紹介したが、そもそもリーダーと管理職（マネージャー）の違いはなんだろう？
今のような不安定な時代に待ち望まれる首相は何と言ってもはっきりしたグローバルビジョンを持った人だろう。それは言葉だけでなくビジョンを軸にしたぶれない行動が出来る人である。簡単なことではない。自分の生きざまを毎日のように問いかけエゴを排除することが必要になるからだ。エゴでブレまくっている私自身が最近だんだん分かってきた。だから日本の首相の右往左往を自分を見ているように感じ始めているのだ。
人生目的、仕事目的・・・・「何のために」が実は一番むつかしい。答えがないからだ。ほとんどの人は自分と家族の生活向上をなんとなく目的にしているのではないか。だからその陰に隠されている「輝く人生」を示してくれる人を漠然と待ち望んでいる。人間の能力はワクワクすることに向かい自分に負荷をかけ、長所を磨くことにより発揮される。
人は管理されることを望まない。リードされたいのだ。世界のマネージャーなんて聞いたことがない。世界のリーダー、それはある。政治のリーダー、財界のリーダー、大企業のリーダー。みんなリードはするが管理はしない。
中小企業に置き換えてみると管理しなくてもよい組織は少ない。なぜなら組織構成員が目的に向かって自分の長所を常に磨いていることは稀だからだ。だからこそ社員の長所を伸ばしている会社は素晴らしい、やる気に満ちて活力がある。個人目標に向かい自分を磨き続ける社員を育成できる上司は、真のリーダーといえる。その人は常に自分に問いかけることを忘れない。「自分はどうなんだ」
自己管理出来ない人は論外である。自己管理のレベルを上げるには自分への問いかけをカタチにすることだ。それが日記だと最近感じる。
今のような不安定な時代に待ち望まれる首相は何と言ってもはっきりしたグローバルビジョンを持った人だろう。それは言葉だけでなくビジョンを軸にしたぶれない行動が出来る人である。簡単なことではない。自分の生きざまを毎日のように問いかけエゴを排除することが必要になるからだ。エゴでブレまくっている私自身が最近だんだん分かってきた。だから日本の首相の右往左往を自分を見ているように感じ始めているのだ。
人生目的、仕事目的・・・・「何のために」が実は一番むつかしい。答えがないからだ。ほとんどの人は自分と家族の生活向上をなんとなく目的にしているのではないか。だからその陰に隠されている「輝く人生」を示してくれる人を漠然と待ち望んでいる。人間の能力はワクワクすることに向かい自分に負荷をかけ、長所を磨くことにより発揮される。
人は管理されることを望まない。リードされたいのだ。世界のマネージャーなんて聞いたことがない。世界のリーダー、それはある。政治のリーダー、財界のリーダー、大企業のリーダー。みんなリードはするが管理はしない。
中小企業に置き換えてみると管理しなくてもよい組織は少ない。なぜなら組織構成員が目的に向かって自分の長所を常に磨いていることは稀だからだ。だからこそ社員の長所を伸ばしている会社は素晴らしい、やる気に満ちて活力がある。個人目標に向かい自分を磨き続ける社員を育成できる上司は、真のリーダーといえる。その人は常に自分に問いかけることを忘れない。「自分はどうなんだ」
自己管理出来ない人は論外である。自己管理のレベルを上げるには自分への問いかけをカタチにすることだ。それが日記だと最近感じる。