達成率の計算方法３
目標達成率によって、評価点を判定する場合があるが、その場合、達成率の計算の仕方によっては、達成率の数値が大きく変わってくるので、達成率の計算方法をどうするかを明確にしておく必要がある。
１．目標達成率の計算式（一昨日の記事をご覧ください 。）
計算式① 達成率＝総数の実績÷総数の目標値×１００（％）
計算式② 達成率＝増減の実績÷増減の目標値×１００（％）
＝（総数の実績－従来値）÷（総数の目標値－従来値）×１００（％）
２．減らすことを目指す目標の注意点（昨日の記事をご覧ください。）
３．計算式①が使えない場合
目標の内容によっては、総数が示せず、増減率や増減数で表現せざるを得ない目標値になる場合がある。（例えば、不良率の低減、稼働率の向上など。）
この場合は、計算式②を使って計算し、どの水準が目標を上回る（Ａ）に該当するのか、どの水準が目標を大きく下回る水準（Ｄ）に該当するのかを、その目標の内容に応じて目標面接時に設定することが必要である。
４．計算式②の場合の評価段階の例
上記３のようにアップやダウンを目標にせざるを得ない場合の評価段階の基準は、目標の内容や数字の大きさにより色々考えられるが、一例を示すと次のようになる。
・ Ａ％アップ（またはダウン）の目標の場合（数値が小さい場合や変動が大きい場合）
Ｓ（５点） 難易度の高い目標でＡ（４点）に該当した。
Ａ（４点） （Ａ×２）以上アップ（またはダウン）した。
Ｂ（３点） Ａ％以上アップ（またはダウン）した。
Ｃ（２点） 一応アップ（またはダウン）した。
Ｄ（１点） ゼロまたは、アップの目標なのにダウンにした。（ダウンの目標なのにアップした。）
５．その他
次のような場合も、単純に何％以上がＡなどの判断基準ではなく、別途、面接時に評価段階の基準を設定する必要がある。
・ 負の値の目標の場合
・ ゼロを目指す目標の場合
・ 目標値とのかい離が小さい方がよい目標の場合 など
達成率の計算方法２
目標達成率によって、評価点を判定する場合があるが、その場合、達成率の計算の仕方によっては、達成率の数値が大きく変わってくるので、達成率の計算方法をどうするかを明確にしておく必要がある。
１．目標達成率の計算式（前日の記事をご覧ください。）
計算式① 達成率＝総数の実績÷総数の目標値×１００（％）
計算式② 達成率＝増減の実績÷増減の目標値×１００（％）
＝（総数の実績－従来値）÷（総数の目標値－従来値）×１００（％）
２．減らすことを目指す目標の注意点
残業時間短縮の目標で、現状月３０時間から２０時間に短縮するという目標において、実績が２５時間にとどまった場合、達成率を目標２０÷実績２５×１００（％）＝８０％と計算する人を見かけるが、この式は分子と分母が逆になっているので間違いである。
この場合は、計算式②で計算して達成率は（２５－３０）÷（２０－３０）×１００（％）＝５０％となる。この５０％が「期待を下回る（Ｃ）」が妥当か、「期待を大きく下回る、業務に支障をきたす程度（Ｄ）」が妥当かは、事前に話し合って決めておく必要がある。
説明用にこのような目標を例に挙げたが、単純に「残業時間短縮」という目標はあまり好ましくない。
また、なるべく、努力すれば数字が増加する指標で目標設定した方がよい。
（つづく）
達成率の計算方法１
目標達成率によって、評価点を判定する場合があるが、その場合、達成率の計算の仕方によっては、達成率の数値が大きく変わってくるので、達成率の計算方法をどうするかを明確にしておく必要がある。
１．目標達成率の計算式
目標達成率の計算式は通常、達成率＝実績÷目標値×１００（％）で計算される。しかし、その目標値を総数で設定する場合と増減率（増減数）で設定する場合がある。
計算式① 達成率＝総数の実績÷総数の目標値×１００（％）
計算式② 達成率＝増減の実績÷増減の目標値×１００（％）
＝（総数の実績－従来値）÷（総数の目標値－従来値）×１００（％）
同じ内容でも設定の仕方によって達成率が違ってくる。（上記計算式①と使う場合と②を使う場合では達成率が違ってくる。）
例えば、前期の実績が１００の時、今期の目標を１０％アップとした場合、実績が５％アップの場合、計算式②を使えば、５÷１０×１００（％）＝５０％となる。
しかし、計算式①を使えば、総数の実績は前期比１０５％、総数の目標は前期比１１０％ですから１０５÷１１０×１００（％）＝９５．４５％となる。
このように同じ実績であっても、設定方法（表現方法）により、目標達成率が違ってくる。
単純に達成率○○％以上は「Ａ」というような基準ではなく、どのような計算式を使った場合にどう判断するのかを事前に明確にしておく必要がある。
家族手当（子女手当）の充実
「ビジネスの目的は顧客の創造である」と、あのピーター･ドラッカーがいっている。
ビジネスが成立するのは、製品やサービスが売れるからではなくて、お客さんがその製品やサービスを買ってくれるからであり、その顧客を創造することが一番大事であるということである。
そして、「顧客中心という視点」で考え、「顧客は何を基準にモノを買うのか」を考え、「顧客を維持すること」を考えることが必要だといわれてきた。また、多くの学者や経営者が、このような考えを元に色々議論し、顧客創造の方法を提唱している。
それはそれでいいのであるが、私は人を増やすこと、子供を増やすことが「究極の顧客創造」になると思う。
少子化が進んでいる日本で、その防止策を打たないで、少なくなっているヒトの中（小さくなっているパイ）で、顧客創造だ、顧客満足だといってもたかが知れている。
企業がまず行う「顧客の創造」は、社員が子供を作りやすい環境を整えることである。少子化問題は国の問題と考えるのではなく、個々の企業が個々の企業の永続発展のために、子供を作りやすい環境を作ることが必要である。
一つの例として家族手当（子女手当）がある。
ある経営者が「子供を作る、作らないは個人の問題だから、そんなものに会社が家族手当を支給する必要はない」と言っていたが、確かに賃金を労働対価という面でとらえればその通りであろう。
しかし、顧客の創造という点で考えてみれば、その子供が自社の顧客に育っていくわけであり、子供がたくさんいた方が顧客はたくさん増えることになる。
家族手当を人件費という枠ではなく販売促進費という枠でとらえ、より多く支給することが子供を生みやすい環境を作ることになり、「顧客の創造」にもつながっていく。
ヒトがいるからモノが必要になり、ヒトがいるから、モノが売れ、モノが動く。そして、それが繁栄につながる。少子化問題には政府も色々と手を打っているのであろうが、企業としても企業の発展のために手を打つべきであろう。また、その方が効果的なような気がする。
勿論、家族手当だけでなく、色々な観点で子供を増やす環境作りが、究極の顧客創造になるのではないだろうか。
成果を上げる方法
◆ 昔考えていた「成果をあげるコツ」 ◆
その１ （kana_3の経験則）
・ まず、「自ら汗をかく」 → 効率・成果は５％アップする。
・ 「自分の仕事のやり方を工夫する」 → １０％アップする。
・ 「他人との連携、仕事の流れ、仕組みを改善する」 → ２０％アップする。
・ 「実施しなくても、それ以上の効果があがることを考える。」 → ３０％以上アップする。
その２ （kana_3の経験則）
・ 一人でいるときは、一人でがんばる。
・ 周りに人がいるときは、その人をうまく使う。（すすんで協力してくれるように仕向ける）
・ お客がいれば、お客をうまく使う。（すすんで協力してくれるように仕向ける）
・ 協力すれば、メリットがあるような仕組みを作る。協力せざるをえない仕組みにする。
その３ （kana_3の経験則）
・ 創業当時は社員の努力に頼る。自分も汗かく。社員も汗かく。行け行けドンドン。
・ ３年経ったら、標準化。誰でもできるように、やり方を整備する。しかし、努力は必要。
・ ５年経ったら、努力しなくても成果が出る仕組みを作る。
・ 10年経ったら、次を考える。
その４ （昔読んだ本に書いてあった）
・ 明確な指示命令を与える。明確とは「何を」「いつまでに」がはっきりしていること。 → １００％の力を発揮する。
・ 「なぜそうするか」その指示命令の目的、理由を理解させる。 → １３０％の力を発揮する。
・ 指示命令する前の段階から参画させ、自ら実行するように仕向ける → １６９％の力を発揮する。
営業の秘訣
◆ 昔、若いころに考えていた儲かる営業の秘訣 ◆
１．値段を安くしない
１００円のものを１０００個売るのと、１０００円のものを１００個売るのとどちらが楽か。値下げは、一時的に売上は伸びるが、やがて破綻につながる。
→ 高く売る方法を考える。
・ オリジナル商品を売る 同じものなら１円でも安い方を選ぶ。中身が違えば比較はできない。
・ 高く売る演出をする 値打ちをつけてみせる。
・ サービスを売る サービスは仕入れがない。
２．営業効率をよくする
営業マンはむやみに走り回らない。買う気のないところへいっても注文はもらえない。注文のもらえるところへだけ行けば営業効率はよくなる。
→ 行く前に買うか買わないかを見極めて、買ってもらえるところへだけ訪問する。
・ 買う気があるところを効率的に見つける。（ＤＭ、ＦＡＸ、メール、ＨＰなどの反応）
・ 反応のあるところのアプローチ（サンプル送付、電話での説明など）
・ これで見極め訪問するかしないかを決める
３．顧客を選択する
わがままな顧客とは取引しない。いい客はどうかは利益をもたらしてくれるかどうかで判断する。
→ 売上の割に手間がかかる。すぐ呼びつける。資料提供が頻繁。値引き圧力が強い。
・ その時間は新規の顧客開拓に努める。
・ 売り手と買い手は対等である。偉そうなことをいう買い手は切る。
・ お客に振り回されないように事前に手を打つ。
４．人間関係が売上に結びつくとは限らない
必要なものは知らない人からでも買う、必要でないものは友達からでも買わない。
→ 大事なのは必要としている人を見つけることであり、必要だと思ってもらうことである。
・ 顧客と必要以上に親密になると「利益の追求」が甘くなる。
・ 顧客と必要以上に親密になると余計な仕事が増える。
・ 顧客と必要以上に親密になると顧客はわがままを言いやすくなる。
創業社長の人事管理
仕事柄、中小企業の社長を話をする機会が多いが、特に創業社長と賃金の話をしていると、次のようなことを感じる。
創業社長の場合、自分の評価が一番正しいと思っている。実際、それで良かったから会社もここまで成長してきたわけである。少なくても過去の分について、社長の評価が正しいかどうかは別にして、会社の成長にはプラスの効果があったのは事実である。
また、社長もそのように自負しているので、人事に関しては「規則やルールに縛られる」よりは、「自分の判断で行った方が良い」と思っている。
昇給や賞与はもちろん役職なども、「体系的なもの」ではなく、その時々で「会社の発展に良かれ」と思って決まってきている。
そのような社長が、急に「賃金制度を作れ」「評価基準を作れ」という時がある。それは自分引退を意識し始めた時だ。自分で想定する引退時期の５年位前から急にルール作りを急ぐようになる。
「今まで自分は正しい判断ができた」けれど、「後継社長はそれはムリだから自分がいるうちにしっかりしたルールを作っておこう」ということだろう。
まあ、これくらいの自信がないと創業社長として、やっとこれないであろう。
新型コロナウイルスの感染者数と感染率
都道府県別の新型コロナウイルスの感染者数は、やはり人口の多い都道府県が多くなっている。
4月9日午後10時のデータ（読売新聞より）では、次の通りである。
１ 東京
２ 大阪
３ 神奈川
４ 千葉
５ 京都
それでは、人口10万人当たりの感染者率はどうなるか。
意外にも福井、石川、高知が上位に入ってくる。
１ 東京
２ 福井
３ 大阪
４ 高知
５ 京都
６ 石川
７ 千葉
８ 兵庫
９ 福岡
10 岐阜
感染者数が少ないからといって、安心はできない。
アメとムチ
人間だけではなくネズミなどの動物でも、罰を与えられる行動を回避するようになり、報酬を与えられる行動を増やすようになる。
このアメとムチ（報酬と罰）をうまく使い分けることで、人を動機付けることができる。このアメとムチによる力は、短期的には有効で強力な力である。
このアメとムチによって、動機付けられている人は、報酬を得ることや罰を回避することが目的であり、仕事をするなどの行動はその手段となっている。「動機は不純でも、行動することが大切」と考えれば、「アメとムチ」も大事な動機づけの方法である。しかし、長期的に考えた場合どうだろうか？
昔の話であるが、徹底して「アメとムチ」を使っていた営業会社を知っている。
そこでは、1日注文が取れないと、その夜、他の営業マンから張りせんで「尻たたき」をされるのである。２日間続けて注文が取れないと、駅前や郵便局の前で童謡を歌わされたりもしていた。もちろん給与も歩合制で、注文が少ないと収入も少なくなる。
逆に、成績の良い人は収入が多いだけでなく、海外旅行に行けたり、豪華な賞品をもらったり、さらに役職もどんどん上がっていった。椅子や机もランク別になっていた。
そんな会社の営業マンの状況を見て、次のようなことに気がついた。
１. 罰を何度も受けていると、罰を回避するための努力をせず、罰をやわらげることに努力する。
２. 努力せずに罰を回避することを考えるようになる。罰を回避するために不正をする。
３. 罰を受けることで、自分の努力していないことを正当化する。サボっていても「罰を受ければいいのでしょ」とサボることの言い訳にする。
４. 報酬をいつも受けている人は、それで満足して、「今期は報酬が少なくてもいいや」と、努力しなくなる。
５. 報酬をいつも受けている人は、「報酬を得るためだけに努力していること」に嫌気が差して去っていく。
６. アメとムチによる動機づけを長く受けていると、絶えず誰かが見張っていてアメやムチを与え続けなければ、行動しなくなる。
これらは、決してよいことではない。一時騒がれた「成果主義」も、まさに金銭による「アメとムチ」である。成果主義を掲げた企業の多くが、その看板を下ろしたのも必然だと思う。
やはり、「行動することで得られる楽しさや満足感による動機づけ」が必要である。
人事制度の運用がうまくできないから会社がうまくいっている
人事制度がうまく運用できない（特に、人事考課や目標管理）という話をよく聞く。 私も、新しい制度を導入するよりは、今ある制度をしっかり運用した方がよいと思うし、今ある制度が運用できないで、新しい制度が運用できるわけがないとも思う。
しかし、それは「今ある制度が、会社にとっても社員にとってもよい制度である」ということが前提である。
会社にとっても、社員にとってもよくなる制度であれば、しっかり運用するための努力は必要であるが、自分のクビを絞めるような制度であれば、誰もしっかり運用しようとはしない。
そのような、制度をしっかり運用するための努力をしても、無駄になってしまう。
人事制度の運用を考える前に、その人事制度が本当に会社や社員のためになる制度なのか、検証する必要がある。例えば、
･ 評価連動型の目標管理で、チャレンジングな目標を設定しろと言っても、誰も設定しないであろう。
･ 目標管理一本で評価している場合、いくら他人の協力をしろと言っても、目標に入っていなければ、しようとしないであろう。
「制度に欠陥があるので、しっかり運用しないことで、会社がうまくいっている。」ということもあるかもしれない。