ただジイの独り言（旧：人事コンサルタントのブログ）

人事制度の可視化

　人事制度が全くないので、新たに作りたいとい相談をよく受ける。本当にそうであろうか。

　実際には毎月給与を払っているわけであるし、妥当な人に役職を任命しているはずである。「人事制度がない」ということはありえない。現在も運用している立派な人事制度があるはずである。
まして、何十年も立派に成長し存続している会社であれば、それに見合った立派な制度があるはずである。

　「人事制度が全くない。」というのは、人事制度そのものがないということではなく、ただ、紙に書いていないだけである。
　明文化されていないから、決定者以外はわからないということだ。決定者（社長や実力のある役員）には、自分なりの判定基準があり、人事制度があるということである。

　したがって、まず、今ある人事制度を目に見えるように「可視化」することが先決である。可視化することで、今の状況に合わない点や将来への問題点が見えるようになってくる。そして、その部分を改善していけばよいのである。

　現状の人事制度を可視化しないで、今まで運用してきた現状の人事制度を否定して、新しい制度をいきなり導入してもうまく行く可能性は低い。

　まず、今運用している制度の可視化を行い、よい点や問題点を認識した上で改善していくようにした方が不要な混乱を防ぐことができるし、より自社にあった制度として運用できるようになる。と考える。

　もちろん、可視化の仕方や見せ方などは注意が必要である。

介護施設の人事制度

　御社のホームページで紹介している「介護施設の標準人事制制度設計書」の購入を検討していますが、注文する前に解消しておきたい質問があります。どのような経緯で「介護施設の人事制度」にかかわっていらしたのでしょうか。

　ご連絡ありがとうございます。ご質問にお答えします。

　もともとは、特に介護施設を中心に仕事をしていたわけではありません。
工場や営業会社を中心に育成型の人事制度の導入や運用のコンサルティングをしておりました。
また、育成型の人事制度の考えについて、色々ホームページにその考え方を掲載しておりました。

　それを見たある介護施設のトップの方が、ぜひ育成型の人事制度を取り入れたいとのことでご連絡をいただき、その後、一緒になって介護施設における育成型人事制度を構築しまた運用してきました。

　介護保険制度が始まったばかりの頃で、そのような人事制度を導入しているところが少なく、その後、ご紹介などで多くの介護施設に導入してきました。

　このようなツールにしたのは、介護施設によっては規模が小さく、コンサルティングなどを依頼できないケースもありますので。安くてすぐ使えるものがあればと思い、このようなツールにしました。

以上、よろしくお願いいたします。

ホームページ　「介護施設の人事制度」のコーナー

ホームページ　「介護施設の標準人事制制度設計書」のコーナー

人事制度導入の効果測定３

　人事制度導入の効果測定２の続き

　（先に「人事制度導入の効果測定１」「人事制度導入の効果測定２」をご覧ください。）

●　実際の測定結果（成果向上型人事制度導入の効果）

④　レベル４の測定結果

　大手企業においては、業績に関しては色々な要因があるため判断しにくく、また、データそのものが機密のために回答が得られませんが、５０人以下の企業においてはいくつか回答が寄せられています。

　
・新制度を導入した１年半後から労働分配率が大きく改善した。（７２％→６６％）
・新制度導入直後に２名退職したが、その後、３年経つが不意の退職者出ていない。定着率が大幅によくなった。
・経営環境の悪化で売り上げが大幅に低下したが、賃金カットに社員が協力してくれて、何と乗り越えそうである。以前は反目していた。
・新しい設備を入れたわけではないのに、一人当の生産量、および人件費一万円当の生産量が伸びた。

３．効果測定の限界
　
　企業である以上、利益の増大に結びつくことが一番であると考えられますが、利益というのは人事制度以外の要因によって決まる割合が高いため、単純に利益が上がった・下がったという判断はできないと考えられます。

　
　その利益に結びつく労働生産性や労働分配率であれば、もちろんこれも他の要因が影響しますが、人事制度による影響も大きいのではないかと考えられます。

ただ、これも導入前の状況がどうであったかによります。もともと高い水準であれば、制度導入によってもそう変わらないでしょうし、低い水準であれば、ちょっとした他の要因でも改善することがあるでしょう。

　最近の成果主義の反省点と同じで、結果や業績だけの評価でなく、意識や行動の変化に着目して効果を考えた方がよいのではないでしょうか。

　
　すなわち、育成型人事制度とおなじく、意識や能力・行動がよければ高い成果に結びつく、という考えで、ステップ２・３を重視した方がよいと考えられます。

人事制度導入の効果測定２

　人事制度導入の効果測定１の続き

●　実際の測定結果（成果向上型人事制度導入の効果）

① レベル1の測定結果

　新人事制度導入後のアンケート結果はほとんどの場合、「新制度を導入してよかった」と回答しています。その理由は次の通りです。

・制度の仕組みがオープンになって安心した。
・評価結果をフィードバックしてもらえるのがよい。
・面接で上司と話す機会が増えたのでよかった。
・評価の項目や基準が事前に分かっているので目安ができた。

もちろん不満の声もありますが、制度導入に対する批判ではなく、今後、よりうまく運用するための意見がほとんどです。

・評価が本当に正しく行われているのか不安だ。上司はもっと勉強してほしい。
・目標設定が大変だ。目標の難設定が難しい。

② レベル２の測定結果

　導入直後（６か月くらい）から、管理職や経営者からの次のような意見が出ています。ただし、これは導入する前の状態がどうであったかにもよると思います。

・通信教育の受講が飛躍的に増えた。
・ミーティングや会話の中で、いままで社員から聞かれなかったような言葉、例えば「指導、経費節減、会社方針」などの言葉が頻繁に出るようになった。
・よく遅刻していた社員が遅刻しなくなった。挨拶の声が大きくなった。
・他人への協力を嫌がっていた人が、協力するようになった。
・残業が減った。ムダな残業がなくなったようだ。
・来社した常連客から、「雰囲気が明るくなりましたね」と言われた。　

③ レベル３の測定結果

　
　効率やコストを考えて仕事をするようになり、そのための工夫や能力向上が見られるという回答があります。

　
・今まで４人で行っていた職場を、欠員を機会に３人で行うようになった。今までは補充を求めたが、新制度導入後は自分たちで工夫するので大丈夫と言ってきた。
・今まで嫌がっていた難易度の高い仕事を進んで引き受けるようになり、仕事もうまくこなすようになった。
・同じ量の仕事を今までよりは早く終了するようになり、「次は何をしましょうか」と頻繁に聞いてくるようになった。

④ レベル４の測定結果

レベル４以降の測定結果は、次回に掲載します。

人事制度導入の効果測定１

　御社で提唱している「成果向上型人事制度」の導入を検討しているが、導入した場合の効果をどのようにして測定するのか、また、実際に測定した結果どうであったのかを教えてください。

　難しい問題ですが、次のように考えています。
研修効果を測定する方法に「カークパトリックの４レベルフレームワーク」という考え方があります。これを参考に、次のように人事制度導入による効果測定をするようにしています。
　

● 人事制度導入の効果測定の項目
レベル１　リアクション(反応)　　　　　社員の満足度の度合い
レベル２　リシンキング(意識改革)　　　社員の意識改革の度合い
レベル３　ビヘイビア(行動変容) 　　　社員の職務能力や行動のレベルアップ度合い
レベル４　ビジネス・リザルト(結果)　　会社の業績の向上

● 人事制度導入の効果測定の項目別測定方法
レベル１　新制度導入後に社員からアンケートを取る。
レベル２　すぐに改善できる勤務態度の変化を観察する。発言内容の変化を観察する。外部から見た変化を聞く。
レベル３　業務知識や技能のレベルアップの度合いを判断する。業務行動の変化を観察する。
レベル４　労働生産性の変化を計算する。労働分配率の変化を計算する。定着率の変化を計算する。

● 実際の測定結果

成果向上型人事制度を導入した会社がすべてその効果測定を行っているわけではありませんが、レベル１、２については、多くの回答が寄せられています。
レベル３については、効果はあっても具体的には測定できないケースが多いようです。
レベル４については、小規模な企業においては顕著に効果が出ているようです。

① レベル1の測定結果

新人事制度導入後のアンケート結果はほとんどの場合、「新制度を導入してよかった」と回答しています。その理由は次の通りです。
・制度の仕組みがオープンになって安心した。
・評価結果をフィードバックしてもらえるのがよい。
・面接で上司と話す機会が増えたのでよかった。
・評価の項目や基準が事前に分かっているので目安ができた。

もちろん不満の声もありますが、制度導入に対する批判ではなく、今後よりうまく運用するための意見がほとんどです。
・評価が本当に正しく行われているのか不安だ。上司はもっと勉強してほしい。
・目標設定が大変だ。目標の難易度設定が難しい。

レベル２以降の測定結果は、次回に掲載します。

人間関係の悪い職場

　私が勤めている病院の一番の問題は、職員間の人間関係です。同じ職種、例えば看護師、検査技師などですが、それらの人間関係がうまく行かないために、辞めてしまうことが多々あります。病院では、どこでも一番よくある退職理由は人間関係です。この問題を何とかしたいのですがアドバイスをお願いします。

　人間関係の問題は、病院に限らず、多くの企業で悩んでいると思います。

　個人の問題もありますが、その以上に職場風土の問題があります。その職場の管理職の管理のしかたにより殺伐とした風土になったり、和気あいあいの雰囲気なったりします。その影響が個々人の人間関係にも影響するようです。

　病院のように精神的肉体的にハードな仕事をしている人たちの職場では、「世話役タイプ」のリーダーシップが望ましいのですが、「厳格な権威型タイプ」のリーダーシップだと部下の人にとっては気の休まるところがなく、イライラが蓄積していきます。それが個人の人間関係に悪い影響を及ぼします。

　やはり職場として、一体感のある良い職場風土を作っていくことが大事です。そのためには、管理監督者に教育することをお勧めします。専門能力が高くて管理職になった人や年功で管理職になった人たちはうまくリーダーシップを発揮して、モチベーションを高めたり良い職場風土を作っていくという意識と能力に欠ける場合が多いです。
そこをしっかり教育していくことで改善できます。

　今回の場合ですと、管理監督者以上の人を集めて、研修を行うと効果的だと思います。
あるいは、その辺をしっかり理解した経営者が、社内会議等で指導すると良いでしょう。

　いずれにしても、管理職のレベルアップ、しいては社員全体のレベルアップが大切です。

即効性がありませんので、継続して１年くらい続けるとガラッと風土が変わると思いますよ。

人事考課点の分析方法

　現在、「考課者の評価基準の是正」を図るため、考課者が付与した点数を用い、各考課者の評価傾向を把握するための資料を作成しています。考課者ごとの平均点と全体の平均点との乖離などで傾向を見ていますが、他に何か良い方法がありますでしょうか。

　おっしゃるような「考課者ごとの平均点と全体の平均点との乖離」によって、ある程度の傾向は把握できると思います。極端に全体の平均点とかけ離れているケースなどで、甘辛の傾向などが判断できます。また、同一考課者におけるバラツキの度合いを見ることで極端化傾向などの傾向もある程度判断できます。

　ただ、被考課者のレベルがみな同じというわけではないので、極端の場合にはそのようなことが考えられるという程度の判断にしかなりません。

　絶対考課で行っている場合、総合点や平均点を使って分析しても限界があります。能力の高い集団は平均点が高くなるのは当然のことだからです。

　
分析の目的にもよりますが、次のような方法があります。

　考課者ごとに、その被考課者の成果に関する平均点とプロセスに関する平均点をそれぞれ計算して分布図を作成するという方法です。（どちらも５点満点に換算して）考課者一人ひとりに分布図を作成して、そのプロットの傾向で判断します。

　基本的には、成果が高いということは、能力や努力などのプロセスの点数も高いはずです。（外的要因などの影響もあり、例外もありますが）したがって、相関関係になっていればある程度人事考課のことを理解していると判断できます。

逆相関になっていると、かなり恣意的に点数をつけている可能性があります。「結果が悪いから、他の項目を良くしてあげよう。」「結果がよすぎたから、他の項目を下げよう。」などです。

全く無関係になっているようであれば、適当に点数付けしていると考えられます。

絶対考課の場合は、人事考課と同じように、考課者同士比較するのではなく、一人の考課者の評価結果の妥当性を分析することが必要です。

人事考課の法的根拠

　「人事考課は人権を侵害するものであり違法だ。」という話を聞いたことがあります。人事考課を行う法的根拠は何でしょうか。

　人事考課は労働者の人格を問題にするものではなく、提供されている労働力に関連する能力、勤務態度、知識経験等を対象に行うものです。したがって、人事考課は人権侵害とか、人格権の侵害ということにはなりません。

　判例においても、「労働者の労働力の評価についていえば、（中略）知能、性格、教養ないし器量いかんが労働力の価値を大きく決定する。したがって、これを推知すべき事項は、労働力の評価に当然必要となるべきものといわなければならない。」（昭和42.4.4東京地、富士通信機事件）とされており、使用者の適法な権利行使ということができます。

　使用者が、労働者の配置、異動、昇進、昇格などの人事権を的確、公正に行使するためには、その労働者の能力や適性を識別する必要があり、また、労働者がそれぞれの職務を通じてどのような能力を発揮し、勤務成績を上げているなどにより、昇給や賞与を考慮することが必要になります。

さらに、労働者が能力を十分に発揮せずに勤務成績が上げられない場合には教育訓練を施す必要があります。

　このような目的のために、労働者の能力や行動、成績などを判定するものが人事考課であり、使用者の人事権の一部といえます。

　人事権について

　使用者は、事業活動を効率的に行うために、その職務遂行能力や適性に応じて、労働者を配置し、さらに労働の能力・意欲・能率を高めて組織を活性化するためのいろいろな施策を行う必要があります。この労働者の配置、異動、人事考課、昇進、昇格、降格、休職、解雇など、企業組織における労働者の地位の変動や処遇に関し、使用者が決定する権限を人事権と呼ぶことがあります。人事権は法的な概念ではなく、労働契約に基づく指揮命令権の一内容ですが、昇格・降格などが使用者の一方的決定ないし裁量に委ねられていることの根拠として用いられます。すなわち、裁量の範囲を逸脱しない限り、その決定の効力は否定されないとされています。

中退共からの支払通知

　１８年勤めていて退職しましたが、退職金が３００万くらいといわれました。中小企業退職金共済事業から１００万程度の支払の通知が来ましたが、それとは別のものでしょうか？

　会社によって色々ありますので、一概には言えませんが（退職金規程を確認されると一番良いのですが）、中小企業退職金共済事業団（中退共）を利用する場合は次のような方法が多いです。

①　会社に退職金規程があり、その支払い金額分の一部を中退共に積み立てる。
②　退職が発生した場合は、会社の規定通り支給されるが、その内訳は次の通りである。
③　「中退共から支給される分」と「会社の規定の金額から中退共から支給された分を差し引いた金額」となる。

　したがって、今回の場合ですと、規程の退職金が仮に３００万円であれば、中退共から１００万円、会社から２００万円でトータル３００万円の支給になります。

　ただし、これはあくまでも、よくある例です。中退共を別立てで行っている場合もありますし、退職金に関しては各社色々ありますので、やはり退職金規程を確認されるのがよろしいかと思います。