評価と考課のちがい
人事考課と人事評価、同じように使われていますが、意味は違うのでしょうか。または同じ意味なのでしょうか。
評価を辞書（goo辞書）で調べると次のように書いてあります。
(1) 物の善悪・美醜などを考え、価値を定めること。
(2) 品物の値段を定めること。また、その値段。
(3) 物の値打ちを認めてほめること
一方、考課を調べると次のように書いてあります。
(1) 官吏・従業員・学生などの仕事ぶりや成績を調査して報告すること。
(2) 律令制で、毎年各官司の長官が官吏の勤務成績を評価すること。
以上のことから、評価とは、広く「物の善悪・美醜などを考え、価値を定めること｣であり、考課とは、その評価の中で「仕事上の行動や結果、能力など（勤務成績）を評価すること｣であるということができます。
また、考課は勤務成績に限定して評価するわけですから、当然処遇に連動するものと考えられます。
律令時代に「令」を解説した「令義解（りょうのぎげ）」では、
考課のことを「考は功過を考校せよとなり、課は才芸を課賦せよとなり」と解説しています。
令義解（りょうのぎげ）とは、833年（天長10年）に淳和天皇の勅により右大臣清原夏野を総裁として、文章博士菅原清公ら12人によって撰集された令の解説書のことで、大宝令・養老令が伝えられています。全１０巻あります。
役員の評価
新しく人事制度を導入したり、評価制度を導入したりしても、しらけた雰囲気になってしまうことがある。
それは、社員にばかり成果を求めて、例えば年俸制といっておきながら、役員は評価もされず、報酬も保障されている場合である。
一番先に評価されるのは、役員のはずである。役員の評価をどうするか、ここをあやふやにして、社員に厳しいことを求めてもうまくわけがない。
役員の評価制度をつくり、それから管理職の評価、最後に一般社員の評価制度を作っていくのが一番良いと思う。
評価される人が評価するから、正しい評価ができる。
評価されない人が評価すると、感情での評価（自分にとって都合がよいかどうかの評価）になってしまう。
「社長は社会から評価され、役員は社長から評価される。」というような仕組みが必要である。
マスクをする人しない人
自分が感染しないために、感染予防としてマスクをする人
マスクには予防効果がほとんどないとの理由で、マスクをしない人
自分が感染しているかもしれないので、他人に感染させないためにマスクをする人
新型コロナウイルスとは関係なく、花粉症でマスクをする人
顔を隠すためにマスクをする人
習慣でマスクをする人、、、
あたたは、どっち？
賃金の不満解消
例えば、昇給が少なかった、賞与が少なかったなど金額の不満に対して、それをすべて解消するように金額を上げることはできない。
しかし、そのような不満を持ったままではよい仕事ができないであろうから、何らかの方法でその不満を解消する必要がある。
その方法は、なぜそのような金額になったのか、金額決定のプロセスをわかるようにすることである。
少なくても、
･ 会社の業績とどう連動しているのか
･ 自分の評価はどうなっており、その評価とどのように連動しているのか
･ 自分の役職や等級などとどの連動しているのか
は、わかるようにする必要がある。（事前にわかっているのが一番いい）
そうすれば、賃金や賞与などお金に関する不満は一気に解消する。
なお、いくらプロセスがしっかりしていても金額そのものが圧倒的に低いものであれば、黙って退職するので、不満は出ないだろう。
業績を上げる人事制度
人事制度で業績を上げるというと、「金銭をエサにやる気を出させる」とイメージする人がいますが、そうではなく、成果の出る仕事の進め方を見つけて公開すること、またそれを評価基準に入れることによって、業績を上げるということです。
したがって、相対評価では、せっかくよい方法を見つけても他人に公開しようとしませんから、業績に結びつきません。
また、結果重視の成果主義では、やり方や方法には関心が薄くなりますから、成果を上げるための仕事の進め方が自己流になり、公開されませんから、全社的なレベルアップにはつながりません。
人事制度は、ただ単に賃金や賞与を決めるためだけのものではありません。
人事制度は「社員を成長させ業績を向上させる仕組み」です。
まぐれと不運
結果とプロセスについて、それぞれ「よい」「悪い」の２通りを考えた場合、次の４つの組み合わせが考えられる。
① 結果がよい、プロセスもよい → 当然の成功
② 結果がよい、プロセスは悪い → まぐれ
③ 結果は悪い、プロセスはよい → 不運
④ 結果は悪い、プロセスも悪い → 自業自得
その組織の中で、まぐれでも結果のよい方がよく評価されるのか、たまたま結果は悪くてもプロセスのしっかりしている方がよく評価されるのか？
あるいは、「運も実力のうち」と考えるのか「運はいつまでも続かない」と考えるのか。
この辺をしっかり議論して、その組織として明確にすることが大事である。
正直者がバカを見ないように
文句を言った社員にコッソリ給与や賞与を上げる、文句は言わないでまじめに仕事している社員の給与や賞与は据え置くなど、「正直者がバカを見る」ようなことは絶対あってはいけない。
正直者がバカを見ないようにするためには、･･･
１． 賃金や賞与の決め方を見えるようにする。
２． 昇格や昇進の理由が本人はもちろん、周りの人にもわかるようにする。
３． 外的要因に影響を受ける結果だけで評価しない。「やるべきことをやっているかどうか」という自己努力が反映する項目も評価の対象とする。
さらに、成長するためには
１． 必要な技術･技能の一覧表を作成し、誰が何をどれくらいできるかを明確にする。
２． 人に仕事を教えると自分の存在感が下がるということはないと宣言する。
逆に人に仕事を教える人は高く評価されるようにする。
３． できない理由を問いただしたり、できない人を叱責しない。
逆に、できた人からうまくいったやり方や方法を聞きだし、みんながわかるようにする。
４． 一人だけができるより、みんなができる方が業績も上がりみんながよくなる、
ということがわかるようにする。
５． 指導する人が、評価する人であり処遇を決める人となるようにする。
これが指示命令系統の一本化につながる。
人事制度を整備することが、正直者がバカを見ないようにすることにつながる。
人事制度は社員を成長させ、業績を上げる仕組みである。
社員満足の人事制度
よく「顧客満足」が大事であるといわれるが、その顧客に満足を与える側の社員が会社や仕事に不満を持っていては、顧客に満足を与えることはできないであろう。
顧客満足を推進するためには、まず社員が会社や仕事に満足していることが不可欠である。社員が会社や仕事に満足感を持ってイキイキと仕事をすることが、顧客満足につながり、業績向上に結びつくのである。
もちろん、社員満足は人事制度だけではなく、それ以外の仕組みや職場環境など色々な要素によってもたらされる。
また、社員満足は金銭的報酬だけではなく、精神的報酬が大きく影響する。
人事制度だけでなく、他の仕組みや職場環境、仕事の進め方、教育、上司のリーダーシップなど「社員満足という観点」で、一度チェックしてみたらどうだろう。
評価制度の見える化２
評価制度の見える化１からご覧ください。
今回は、評価制度の導入についてのご相談ですが、まず、次のことを明確にするとよいと思います。
その人、その立場、役割の担当者に対して、どのような成果を上げてほしいのか、また、そのためにどのようなことをして欲しいのか、この２点です。
私はこれを期待成果と期待行動と言っていますが、この２点を各役割について明確にすることが大切です。
○ 期待成果 （期待通りの成果を出してほしいという期待です）
どんな成果を出して欲しいのか、明確にすればよいわけです。
営業数値や生産性、不良率など仕事の結果について、評価するようにします。
○ 期待行動 （期待通りに業務を進めて欲しいという期待です）
その仕事をどのように進めて欲しいのか、 どのよう仕事ぶりがよいのか明確にすればいいんです。
これは文章で表現することになりますが、 後から判定できるように、表現に気をつける必要があります。
これらは職種によって異なりますので、職種ごとに作るとよいと思います。これが評価項目になります。また、その他、必要であれば、勤務態度に関する項目を入れるとよいと思います。
評価に仕方については、評価をする人はもちろん、評価される人にも考課者訓練を行って評価ルールや基準の共有化をかかります。
評価される人にも基準やルールを公開することで、評価する方も安易にできなくなり、妥当な評価をするようになります。
自粛する人しない人
自粛している人は、家にこもってテレビを見て、さらに恐怖を感じ自粛する。
自粛していない人は、外にいてテレビを見ないのであまり恐怖を感じず、自粛しない。
テレビでいくら自粛自粛と叫んでも、自粛しない人はテレビを見ていない。