評価すり合わせ会議
人事考課が一通り終了し、全体で評価のすり合わせをする予定です。その際、会議進行として、部署毎に具体的な行動などが異なるため、結局のところ、一次の直属上司の評価で落ち着くのではないか、という懸念があります。すり合わせの会議はどのようにすればよいでしょうか。
評価のすり合わせの会議を行うことはよいことだと思います。その際、注意していただきたいことは、人間の評価ではなく、具体的な行動事実や仕事の結果の評価を行うということです。
「誰々はＡ（４点）だ、Ｂ（３点）だ。」という議論ではなく、「誰々のこのような行動、あるいはこのような業績は、Ａ（４点）に相当する、Ｂ（３点）に相当する。」という内容です。
ただ、おっしゃるとおり具体的な事実（行動や業績）は直属上司がよく知っているわけですから、その内容を認めた上で、どう評価するかということです。
言い方を変えれば、直属上司が提示した具体的事実を題材に、事例研究を行うことです。そして、その話し合いの中で、どのような事実がどのような評価点になるか、共通認識を持つようにしていきます。
一度、考課者訓練等で事例研究を行っていれば要領がつかめると思いますが、それぞれの事実について、会社としてどう判断するか、意見交換することで基準があってきます。
評価のすり合わせ会議を、実例による考課者訓練と言う意味に考えて、ぜひ実施してください。
二次考課の位置づけ
通常、「人事考課はより公正を期すため、１人の被考課者に対して一次考課者（直接上司）、二次考課者（その上の上司）の２人が評価するようにする。」としている企業が多い。これはこれでよいことであるが、一次考課、二次考課の関係を明確にしておく必要がある。
１．以前からの方法
以前から「一次考課、二次考課がそれぞれ、ルールや基準に基づいて人事考課を行い、処遇に活用する場合は単純平均する。」というケースが多くあった。
中には、考課項目ごとにウエイトをつけて平均するという企業もあった。（成績考課は一次考課重視、勤務態度考課は二次考課重視、能力考課は３次考課重視など）
２．一次考課重視の考え（私のお勧め）
二次考課者が直接被考課者を評価することは難しいため、一次考課者がルールや基準に従って行っているかどうかのチェックを行い、特に問題なければ、一次考課と同じ評価とする。問題があれば、一次考課者と話し合って修正する。
成果に関する考課項目は、誰が評価しても同じになる。（目標管理で後から測定できる表現になっていれば、その達成度は明確になる。）
成果以外の考課項目、例えば、能力とか勤務態度、行動、コンピテンシーなどについては、二次考課者は被考課者の日ごろの行動を細かく見ていないことが多く、より接点の多い一次考課者の評価のほうが、ルール通りに行えばより公正である。
また、「考課する人が、指導する人であり、処遇を決める人」とすることで、指示命令系統がはっきりする。
事実評価の原則
考課者訓練等などで、公正な評価をするために「部下の仕事ぶりをよく見て、メモしなさい」と言われますが、現実には、そこまでなかなかできません。何かよい方法はないでしょうか。
そうですね。おっしゃるように事実に基づく評価が大事です。「記憶」による評価ではなく、「記録」による評価をするようにすることが大事です。
ただメモすると言っても、部下ぶりすべてをメモしようと思うと大変なことになってしまします。普通に管理監督活動を行っていて、よいことがあったらほめる、いけないことがあったら叱る、注意するというアクションを起こして、そのことをメモするようにします。
特に、ほめたり、叱ったりしなかったということに関しては、上司の期待の範囲であったということになります。
また、仕事の結果からプロセスの確認をするようにします。目標管理等でよい結果が出たということは、よい結果が出るようなよい点（能力や行動、努力、外的要因など）があったということですから、その部分を確認する。また、悪い結果が出たということは、何か悪いことがあったということですから、その部分を確認するということで、見えない部分が見えるようになってきます。
このように、日ごろの仕事ぶりに関する行動メモと仕事の結果から確認できた事実により、評価するようにするとよいと思います。
いずれにしても、日頃からのコミュニケーションが非常に大事になってきますね。
人事制度を早く構築したい
目標管理や業績評価制度が無い為社長の判断で給与、昇給を決めている状況。１年後２代目に社長交代する予定の為、賃金や評価など人事制度を早く構築したいと思っています。どのように進めていけばよいでしょうか。
今まで会社が存続していうということは、現時点で立派な人事制度がある証拠だと思います。
よい人事制度がなければ、会社は永続発展できないはずです。御社には、立派な人事制度があるのです。
ただそれが、社長さんの頭の中に存在に、見えない状態になっているのです。ですから、まず、今社長さんの頭の中にある人事制度を「見える化」することが大事です。
その上で、現状の問題点を修正したり、将来に向かって必要なことを加えたりして、作り上げていくとよいと思います。現状を否定してまったく新しいものをいきなり導入しても、うまく機能しないと思います。
したがって、社長さんの考えていることを、社長さんが自らオープンにするか、誰かがヒアリングして解き明かしていくか、あるいは、それにプラスして今までの決定方法や幹部の方の意見を聞いて推測して、現状、人事の仕組みを見えるようにすれば良いわけです。
その気になれば、社内で充分できますし、逆に社内の人の力がないとできないことです。
○ 外部コンサルタントを活用する
ただ、そうは言っても現実的には社長さんから社員がヒアリングをして、本音を聞きだすということがなかなかできないため、私のような外部の人間がお話を聞いて作り上げていくことがコンサルティングの内容になります。
ご意向を聞いて、より効果的な方法や合法的な方法、より社員の方にわかりやすい仕組みに、アレンジしてその会社の実情にあった制度を作っていくことになります。
その場合、「人事制度を整備するまでに（見えるようにするまでに）、期間がかからない。社員の手間が大幅に削減できるため、結果的には経費の削減につながる。社員に対する説得力が高まる。」などのメリットがあります。
○ 当社でコンサルティングを行った場合
当社のコンサルティングには、完全請負型と、会合型があります。
大企業で人事スタッフが多い場合は会合型、中小企業で人事スタッフが手薄の場合は、完全請負型をお勧めしております。
完全請負型ですと、賃金の構成や仕組みを整備して、自社にあった形の評価制度を導入し、来年の４月から施行期間を開始するというスケジュールには充分間に合います。骨組みや仕組みの構築は３ヶ月くらいでできます。
後は、以降処置の検討や社内説明会、考課者研修などを行い、６ヶ月間あれば十分導入できます。（規模や状況によりますが）
http://www.sabcd.com/13eigyou/82eigyou.htm#1
○ 人事制度予備診断を利用する
人事制度の再構築といいましても、どこまで手をつけたらいいのか、どのようにすればいいのかが、明確になっていない場合があります。
そこで、それらを明確にするために、コンサルティング以前に現在の人事制度の現状を分析して、本当にコンサルティングが必要であるかどうかを検討し、また、必要であれば、どこをどのように直せばいいのかを明確にして見直していく必要があります。
これらを明確にすることがこの予備診断の目的です。
また、この予備診断はその後の人事コンサルティングを前提としたものではありません。
したがって、この診断結果が出てからコンサルティングを依頼するかどうか、判断できます。
仮に、引き続き当社で人事コンサルティングを行う場合は、会合数を１回省略できますので、その分割引きになります。
全国新型コロナウイルス感染者数がデッドクロス
感染症の専門家ではないが、発表される毎日の新規感染者数だけで判断すると、7日間移動平均線が14日間移動平均線を下抜け（デッドクロス）したので、今後新規感染数は減少するものと予想する。
4月19日に下抜けし、20日21日と明確に抜けきった。ほぼ2週間前に発出された緊急事態宣言の効果が出たのであろうか。
さらに、3日移動平均線も7日移動平均線、14日移動平均線を下抜けた。
チャート形状でいうと上昇トレンドが終了し、下降トレンドに入った状況といえるが、どうだろう。
また、累計線と累計の半数線との間隔が広がってきているので、「感染者数が2倍になる日数」が長くなってきている。
これもうれしい兆しである。
ちなみに、東京都の数字も同じような傾向を示している。
もちろん株価チャートと同じように考えるわけにはいかないが、やはり下降トレンドに入って早く消滅して欲しいものである。
被考課者研修
人事制度は何よりも運用が大事であり、その運用の中心となるのが人事考課である。人事考課を公正に行い、納得性を高めることが、人事制度の機能的運用に結びつく。
そして、その納得性を高めるために行われるのが「考課者訓練」である。「考課者訓練」とは、評価する人たちを対象に、人事考課のルールや評価基準などを事例研究を交えて勉強してもらう教育研修であり、人事考課の適正な運用には不可欠なものである。
これはこれで効果はあるが、実はもっと効果的な教育研修がある。それは「被考課者研修」である。「被考課者研修」とは、評価される人たちに、人事考課のルールや評価基準などを勉強してもらう教育研修である。
「被考課者研修」がなぜ効果的かというと、次のような理由が挙げられる。
① 評価される人が人事考課のルールや基準を知っていることで、評価結果だけでなく評価の理由（過程）が理解でき、仮に評価結果が悪くても納得できる。
→評価される人が人事考課のルールや基準を理解していないと、評価結果だけで感情的になり、仮に正当な評価であっても納得できない。
② 評価される人が人事考課のルールや基準を知っていることで、評価する方も今まで以上にしっかり勉強して、ルールや基準通りに実施するようになる。
→評価される人が人事考課のルールや基準を理解していないと、評価する方も気を抜いて、一生懸命勉強しない場合も出てくる。
③ 評価される人が人事考課のルールや基準を知っていることで、事前に努力できるし、評価結果も納得できる。
→評価される人が人事考課のルールや基準を理解していないと、どのような努力をすれば報われるのかがわからず、また、評価結果についてもなぜそのような評価になるのか納得できない。
などなど、「被考課者研修」には、メリットがたくさんある。
最近は民間企業だけでなく、社会福祉法人、医療法人、国立大学法人、県庁や市町村役場などでも人事考課は実施されている。（当然考課者訓練も実施されている）
人事制度構築の第一関門
新しく人事制度を構築しようとした場合、誰を推進役にするかで大きく違ってくる。「自分や自部署の都合より、会社全体のことを考えて行動する」くらいの経営意識がある人であれば、うまくいくが、そうでない場合は大変なことになってしまう。
中には、次のように考えて、新制度導入に非協力的な人もいる。
１． 評価制度を明確にすることは、今まで曖昧だった人事担当の評価基準も明確になってしまうので、下手をすると自分のクビを絞めることになる。
２． 賃金制度を明確にすることは、今まで曖昧だった評価のおかげで優遇されていた人事担当の賃金がハッキリしてしまうので、下手をすると自分の賃金が下がるかもしれない。
３． 人事制度をシンプルしわかりやすくすると、難しいことを知っている人事としての権威がなくなる。逆に、ルール通りに運用しないと突き上げを食らう。複雑な制度の方が、他部署にわからないように都合よく運用できる。
このように考える人を新人事制度構築の推進役に任命したら、大変なことになってしまう。
やはり、推進役を誰にするかが重要である。それなりに経営意識が高い人を推進役にするか、または、委員会を作って複数の立場の人で推進するようにする、利害のない外部コンサルタント入れるなど、偏らないように考慮することが必要である。
人物評価や好き嫌いの評価
考課者訓練で「人事考課は仕事上の行動や結果を評価するものであり、性格や人柄などの人物評価ではない。」と言っているが、そこがなかなか難しいらしい。
いくら仕事上の行動や結果を客観的に評価すると言っても、気に入った人はよい行動ばかりが目に映り、気に入らない人は悪い行動ばかりが目に映る。
考課者は好き嫌いで評価している自覚はなくても、結果的には、気に入った人はよいことばかりが記憶や記録に残り高い評価に、気に入らない人は悪いことばかりが記憶や記録に残り低い評価になってしまう。結局は、好き嫌いの評価と同じになってしまう。
考課者の心の中までは見えないので、意識的に好き嫌いで評価している人もいれば、上記のように、無意識のうちに好き嫌いで評価している人もいるであろう。そのようなことを全くゼロにすることは不可能であろう。
ある程度は考課者の感情に左右されるものであると考えざるを得ない。その上で、考課者が好きになる被考課者はどのような人かを考えると、見えてくる。
上司の仕事と部下の仕事がしっかり連鎖している組織であれば、考課者（上司）が好きになる部下は、仕事をしっかりしてくれる部下(被考課者)ということになる。
仕事をしっかりしている部下というのは、すなわち客観的に見ても「よい行動をし、よい成果を出している」ということである。仮に、考課者の感情が入ったとしても、それは何ら問題ないことであり、逆にそれが正しいかったということになる。
ところが、上司の仕事と部下の仕事が連鎖していない組織では、考課者（上司）が好きになる部下は、仕事をしっかりしてくれる部下(被考課者)ではなく、「組織ではなく、自分にとって都合のいい人」「ゴマをすってくれて心地よくしてくれる人」「自分に文句を言わずに服従する人」などになってしまう。逆に、上司より仕事をしっかりしている人は煙たがられ嫌いな人になってしまう。
このようなことは、甘い体質の企業や公務員的組織でよく見受けられるが、人事考課を実施する前に、組織管理体制の見直しや管理者意識の向上を高めることが必要である。
それをしないで、人事考課制度だけを導入して実施すると、最悪の結果になってしまう。
サービス残業の評価
勤務時間が過ぎてから自主的に残業して（残業申請をしないで）、改善業務を行っているのは、どう評価すればいいでしょうか。サービス残業で頑張っているので、プラスの評価をしたいのですが。
一昔前までは、おっしゃるように「サービス残業で頑張っているので、せめて賞与では少しでも多くなるように積極性でプラスに評価する」というような考えがありました。
しかし、サービス残業をプラス評価するということは、「会社ぐるみでサービス残業を奨励している」ことになってしまいます。したがって、プラス評価は好ましくありません。
必要なことは、上司に申請し、許可をもらってすべきです。勝手に勤務時間以外に仕事をするのは困ります。そのことを注意して、指導することが必要です。
それでも、同じようなことが続くようであれば、規律性等の項目でマイナス評価せざるを得ません。
参考
業務の必要性のないことを、勤務時間を超えて自主的に残って行っているのは、時間外手当の対象にならないという判例があります。ただし、そのようなことを上司が知っており、恒常的になっている場合は、時間外手当の対象になると考えられます。
現実的とは
経営者の方と話をしていると、よく現実的に考えると、という言葉が出てくる。確かに現実的ということは大事なことである。それでは、その現実的とは、どのような意味なのであろう。
「現実的に」と言った後に出てくる話の内容は、すぐできること、簡単にできることなど、実行しやすい方策などであることが多い。
そして、困難のこと、抵抗の大きいことなど、実行しにくい方策を現実性に乏しいというような言い方をすることがある。
確かに、実行しやすい方策であれば、実行することは実現できそうである。すなわち、「実行することは現実的である。」ということである。
しかし、目的を達成するという観点からみると、実行しやすい方策を実行しても、目的達成には全く届かないことが多い。すなわち、「目的達成については現実性がない。」ということだ。
逆に、抵抗の大きい実行しにくい方策は、何とか実行することで、目的達成を実現させることができる。すなわち、「目的達成については、現実性がある。」ということだ。
やはり、実行の現実性ではなく、目的達成の現実性で考えていく必要があるのではないだろうか。