得意先製品の強制購入
弊社客先別売り上げ率上位のお客様から当社製造の部品で一部分を構成してある家電製品の購入依頼がきました。当初弊社上司からは、「お得ですから購入してください」 「ノルマは一人一台以上です」 と、弊社従業員にメールで購入希望者を集っていました。 ところが、最近「購入の結果は今春の査定に影響させる」と 追加コメントがされ、購入依頼が発令されました。違法行為になるのではないのしょうか？
１．人事考課の考え方として
人事考課は仕事上の行動や結果を評価するわけですから、製品を買う買わない、を評価の対象に入れるのは、人事考課の精神に反する ということになります。
２．社内規定
人事考課の規定にも、職務上の行動を評価すると通常は書いてありますので、社内規定の違反となります。
３．法律違反かどうか
経営者には人事権があり、人事考課は人事権に属します。 製品を買う買わないを人事考課に入れることが、人事権の逸脱になるかどうかが 争点になります。
そのことが、人事考課のほんの一部であり、賃金に対する影響が少ないのであれば人事権の裁量の範囲ということになるでしょうし、 そのことで、大幅に不利益をこうむったのであれば、人事権の逸脱になります。
今回の場合、評価に多少影響するということであれば 裁量の範囲内ということになると思います。
（多分、予定数の購入がないので、購入を促す意味で、そのように言っているだけで、実際にはほとんど関係しないのではないでしょうか。）
人事権について
使用者は、事業活動を効率的に行うために、その職務遂行能力や適性に応じて、労働者を配置し、さらに労働の能力・意欲・能率を高めて組織を活性化するためのいろいろな施策を行う必要があります。この労働者の配置、異動、人事考課、昇進、昇格、降格、休職、解雇など、企業組織における労働者の地位の変動や処遇に関し、使用者が決定する権限を人事権と呼ぶことがあります。人事権は法的な概念ではなく、労働契約に基づく指揮命令権の一内容ですが、昇格・降格などが使用者の一方的決定ないし裁量に委ねられていることの根拠として用いられます。すなわち、裁量の範囲を逸脱しない限り、その決定の効力は否定されないとされています。
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制度変更による賃金減額
新年度より、管理部門向け新人事制度が施行、今までの職能給の考え方から、職務給の考え方に大きく変換しました。私は、職務の再格付けで今までよりランクの低い格付けとなり、年収ベースで100万超の収入減となります。新人事制度説明会を聞く限り、通常あるはずの移行措置、昇格・降格要件はまだ決まっていません。（そもそもない？今後検討？）年収がダウンする従業員に対しては、会社から個別に説明がありますが、それも新年度に入ってから随時、ということのようです。職務内容が具体化されていない、昇格・降格条件、移行措置などが確定していない人事制度を、無理やり施行するというのは、違法ではないのでしょうか？なお、私の会社には労働組合はありません。
賃金制度をどうするかは、会社の人事権の裁量の範囲であり、 状況に応じて変更することは問題ありません。
ただ、賃金制度の変更を理由に、（賃金制度変更による格付けの違いにより） 個人の賃金を一方的に減額することは、違法となる判決があります。
行っている仕事が変わらないのに、制度が変わったからといって、賃金が減額になることは、大きな問題なあります。
現実的には職能主義から職務主義に変更する企業が増えており、それに伴って、能力はあるが行っている仕事の価値が低いということで、低い格付けになるケースは多くあります。
このような場合、本人とよく話をして、納得の上、導入します。 本人が納得するためには、それなりの移行措置が必要です。
移行措置を設けず、一方的を迫り、いやなら辞めろ、と言うような会社も ありますので注意してください。
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実力主義が不安
急激に大きくなった会社で組織ができていません。社長は実力主義を導入して、みんなが良い思いの出来る会社にしようと努力していますが、思うように行きません。
自分自身もいつの間にか総務課長になっているが、部下を育てることができていません。他の管理者も同じ状況です。部下に目標を持たせて管理していかなければならないが、目標って一体どうやって持たせるのか？疑問と不安の毎日です。何かヒントを！（総務課長Ｓさん）
管理職として、色々ご苦労なさっているようですね。 それも一つのよい経験として、頑張ってください。メールを拝見して、感じたことをいくつか申し上げます。
● 部下指導について
Ｓさんは今まで上司に手取り足取りの指導を受けて管理職になられたのでしょうか？ 最初の頃は別にして、多分そうではないと思います。ご自分の努力でこれまでになられたと思います。 人間は誰も「自己成長欲求」を持っています。自分を伸ばしたいという気持ちです。 Ｓさんももっていらっしょいますし、部下の方も持っていらっしゃると思います。
部下の指導とは、各人が持っている「自己成長欲求」を刺激してあげることだと思います。 そのためには、経験の場を与えることではないでしょうか。 「部下をステージに上げる」 そのステージをうまく作っていくのが上司の役目のような気がします。 またそれが「部下を主役にした部下指導」だと思います。 押し付けの部下指導では効果はでません。
もちろん、仕事の基本はしっかり教え、勤務態度等については叱るほめるが必要です。
● 目標について
目標というと何か特別のもののように感じますがそうではありません。 目標＝職務割当＋達成基準 と考えるとよいと思います。 通常の指示命令に、ゴール（いつまでに、どの水準で）を設定したものが目標といえます。 したがって、明確に指示命令することが目標設定になっているということです。
● 目標管理について
上記のように毎日が目標設定の繰り返しなのですが、これを半年（１年）単位で明確にしたものが 目標管理制度です。 まず、部門としての役割や課題を明確にします。 それを達成するために何を何時までに行うかを決め、それを部下に割り振りします。 これが個人の目標になります。 簡単にいえば、上司の仕事をゴールを決めて部下にふることが目標設定といえます。 その目標（ゴール）に対して、達成度をみることが評価になります。
● 評価に関して
評価の中心は、上記のように目標達成度になりますが、これだけですと 結果主義一辺倒になってしまい、問題も生じます。 目標達成度のウエイトは７割くらいに押さえ、残りの３割は目標達成にいたるまでの行動（プロセス） を評価するようにするとよいと思います。
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新型コロナウイルス感染者数再拡大
発表される毎日の新規感染者数だけの判断であるが、6月14日に7日間移動平均線が14日間移動平均線を上抜け（ゴールデンクロス）し、20日目（7月3日）に200人を突破した。
前回も3月9日にゴールデンクロスが発生し、20日目の3月28日に201人と200人を突破した。
同じようなパターンで、500人、700人と増えるのだろうか。心配だ。
東京都のグラフはもっと危ない形になっている。
もちろん株価チャートと同じように考えるわけにはいかないが、早く消滅して欲しいものである。
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人事考課と処遇のズレ
人事考課でＡをつけたのに 昇給や賞与ではＢになって、部下にフィードバックした内容と異なり返答に困ってしまった。おかしくないですか。
人事考課をするということと、昇給や賞与の査定を決めるということは別問題です。
人事考課は半年間上司が部下の仕事振りを見て、よかった点悪かった点を確認し、本人に伝えるとともに今後の育成に活かしていこう、あるいは今後の仕事の与え方に反映しようということです。
その点を伝えればよいわけです。賞与の評価や昇給の評価は１次考課者が考課した時点ではわかりません。２次考課もあれば、相対区分もあります。全体調整などしている会社もありますから。
面接では、不確実なことはいわないほうがよいです。
１次考課の時点でわかることは、仕事振りに対してどうだったかだけです。
人事考課するときは絶対考課で行いますが、処遇に活用するときは目的に応じて「絶対区分と相対区分」に分けて活用します。考課者は人事考課をするということと、処遇に活用するということは別の問題であると考える必要があります
・ 絶対区分
絶対区分とは、ウエイト計算により算出された点数をそのまま使用する方法で、全員Ａとか、全員Ｄということが起こりうる可能性があります。
・ 相対区分
相対区分は算出された点数で、上から順に並べ分布規制により、総合評価を決めていく方法です。必ず、Ｓ何人、Ａ何人と規定の人数（％）が該当します。いくら本人の点数がよくても、他の人の点数がもっとよければ、評価段階は悪くなります。
昇給や賞与などの処遇の段階を決めるとき、どの方法を使うかはその企業の考え方になりますが、私は全体最適のために、絶対区分を採用するのがよいと思います。
いいかげんな成果主義
今期から今勤めている会社で成果主義が導入されました。半年前に事前連絡があり、準備に半年も掛けるのだからちゃんとしたものだろうと思っていたのですが、蓋を開けてみたら、名ばかりのような気がしてなりません。というのも、会社や部門の目標は曖昧なもので、個人の目標設定に際しても上司からは何のガイドラインも示されませんでした。評価基準も公表されないまま、導入に至ってしまい不安でいっぱいです。小さい会社ではこんなものなのでしょうか？（Ｎさん）
よくある「成果主義導入の失敗の例」ですね。
１．成果の出る仕組を作らないで、成果だけを社員に押し付ける経営者
２．経営者の成果責任を明確にしないで、社員の責任追及する経営者
３．賃金抑制のための理由付けとして成果主義を導入する経営者
４．権限を与えないで、やり方方法は従来どおりで、成果だけ求める経営者
・・・・・ 困った風潮ですね。 まず経営者自身が成果主義を実践してみることが必要です。
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成果主義の賃金制度を成功させるには
１．賃金には関係なく、成果を上げようという意識の高揚を図る。（夢、ロマン、働く意義）
２．成果が上がる仕組を作る。
３．成果を測る仕組を作る。成果以外の部分の評価のルールを付加する。
４．それによって評価の納得性を高める。
などが必要ではないでしょうか。
ちなみに、私は成果主義の人事制度ではなく、成果向上型人事制度 をお勧めしています。
納得できない人事制度の導入
成果主義ということで目標管理制度が導入されました。賞与にも連動するということですが、目標が高すぎて、明らかに達成できそうもありません。そうなると、目標管理は賞与を下げるための方便としか思えません。みんなあきらめムードになっています。このような制度でいいのでしょうか？
目標管理制度が失敗する典型的な例です。
チャレンジ加点主義の考え方で目標設定して、評価連動型として運用するのは最悪です。
区別して運用する必要があります。評価連動型目標管理の場合は、確実に目標を達成できるようにしていくことが大切です。
組織の都合でチャレンジングな目標を設定する場合は、それに見合った権限を委譲することが必要です。権限も同じ、やり方や方法も同じで結果だけ高い水準を求めるのでは、部下は苦痛を感じるだけです。トップの方も評価連動型目標管理を理解する必要があります。
一番よい方法は、目標を与えるほうの責任を明確にすることです。
例えば、会社目標を高く設定してもし達成できなかった場合、その会社目標の未達に対して誰がどのように責任を取るのかということです。この辺が明確になっていないと、部下に高い目標を押し付けることが多くなります。
納得できない評価２
面接で、評価結果の根拠をきいているのに、評価者は処遇の説明しかしませんでした。また、一番疑問に感じたのは、「考課者は、直属の上司二人で実施されましたが、二人の上司の評価結果の各項目ごとの差がかなりひらいていたので、どうしてこんなに差がでるのかを指摘しましたが、答えてくれません。」
同じ基準で評価をされている場合に、このような評価の差がでるものでしょうか。上司の私情が絡んでいると考えてもいいと思いますか？ 絶対評価や相対評価のどちらの基準で評価したとしても、二人の考課者の各項目ごとの評価結果に差がでるなんて考えられません。 どのように思われますか？
職務行動や成果など事実に基づいて評価しているのであれば、１次考課と２次考課で大きく差が開くということはありません。
しかし、会社によっては処遇の評価区分を考えて、２次考課で調整するようなことがあります。１次考課の点数がよすぎると、２次考課でそれを打ち消すように点数付けをするということを行うわけです。処遇上の評価区分の分布規制があるから、そのような調整が必要になるようです。
このようなことは、仕組みに問題があるわけですが、意外にも、この調整を行っているところは多いみたいです。（特に規模の大きい会社で）
こんな調整を行っていると、フィードバック面接でしっかり説明できませんね。
やはり、人事考課と処遇上の評価区分とは、分けて考える必要があります。