営業の評価基準
現在営業部門の評価作成をしています。営業は数字が評価対象になっていますが、各支社支店で数字の評価基準が異なるので評価制度として記述することの難しさに悩んでいます。営業の成績評価はどのような形式にすれば、全社対応の評価制度として完成するのでしょうか。
よく「営業は数字で判断できるので、評価は簡単だ」なんていわれますが、 おっしゃるとおり、その数字の基準設定が非常に難しくなります。 達成できた・できないの判断がはっきりできる分だけ、基準設定が重要になります。
一般的に言えば、 会社の求める数字があり、それを支店・営業所の実力に応じて配分し、 それを個人の状況に応じて配分して、基準を設定するということになります。 したがって、等級や役職が同じでも、基準は違ってきます。 （数字がよくても、評価が逆転するということがあります。）
また、等級や役職に応じて個人別に期待する営業成績を決めてしまい、 それを基準にするということもできます。 （おかれた環境により、有利不利が発生することがあります）
地域差や扱い商品が違うのであれば前者、環境の変化にあまり左右されないようであれば後者を選択する通例です。
他にも、納得性を高める基準設定の方法はありますが、 状況によりますので、ここではご勘弁ください。
以上、よろしくお願いいたします。
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営業の歩合給の是非
当社の営業マンは代理店の管理が主な仕事となっております。目標管理を行っていますが、うまく機能しておらず、社長の方から「目標に関係なく受注すれば歩合を出す」案が提示されました。目標に関係なく売上金額に応じた歩合給というのはどうなのでしょう。また、もし導入された場合営業以外の人に対してはどうすればいいでしょうか。
御社の状況がよくわかりませんが、一般的に考えると「目標に関係なく受注すれば歩合」というのは、創業当時、営業ノウハウが未熟で営業マンの「やる気」に頼らざるを得ない場合、最も簡単な方法として行われるものです。創業当時はいたし方ないと思います。
しかし、この方法は会社の経営（売上）を営業マンの「やる気」にゆだねるということで、営業マンの「金銭欲」が低下した時、会社は大変なことになります。
したがって、創業当時は「歩合」という手法も一つの選択肢ですが、営業マンのやる気や金銭欲だけに頼るのではなく、会社として受注が取れる仕組みを作っていくことが必要だと思います。
もし、営業歩合給が導入された場合は、 営業以外の人についても、営業実績の平均値に連動して歩合が出るようにするとよいと思います。
一般に営業だけに歩合が出ると営業と営業以外のものとの対立がおきます。これではうまくいきません。営業数字に連動して営業以外にも歩合が出るようにすれば 協力体制が築けます。
金額は多少格差があるにしても営業が頑張れば 営業以外の人もなんらかのメリットがあるという風にするとよいと思います。
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賃金制度の移行方法
人事制度を再検討し、新たに導入しようと思っています。なるべくスムーズに導入できるよう現在の給与を一切変更しないで新しい制度に移行したいのですが、そのような事は可能でしょうか。
賃金の明細を変更し、総額は調整給で対応して、賃金総額は変更しないという方法が一般的です。あとは、その調整給をどのように処理するかの問題です。
また、賃金制度はまったく変更せず、賞与で評価を大きく反映する方法も取れます。
問題は、何のために人事制度を再構築するのか、その目的にあっているかどうか、だと思います。
導入のスムーズさを優先しすぎると、今までとあまり変わらないものになってしまったり、また、賃金をそのままにしておくと、いくら評価しても過去の既得権益のほうが大きくて、意味のないものになったりします。
何らかの目的のために、人事制度を再検討していらっしゃると思いますが、いつの間にか、導入しやすいことが目的になってしまうことのないように注意することが必要です。
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考課者への指導
人事考課の評価者の研修ではどの様なことを指導すればいいですか？
当然、人事考課の考え方、ルール、基準の説明になりますが、その前に、管理監督者としての、役割や心構えをしっかり植えつけてあることが前提です。
管理者意識の低い人が、人事考課を行うと最悪の結果になってしまいます。 管理者としてのレベルがある一定水準以上になってて初めて人事考課が機能するのです。その辺のところを先に教育することが必要だと思います。
管理者の中には、人事考課や目標管理を余計なこと余分なことと思っている人がたまにいますが、決してそんなことはありません。
人事考課しようがしまいが、「部下に仕事を与え、その結果をチェックする。」これは当然、管理者の役割としてみな行っていることです。「部下の仕事振りをみて、ほめる・叱る・注意する」これも当然行っていることです。
つまり、「人事考課のために仕事振りを観察する、指導する。」のではなく、「管理者の役割として、仕事のチェックや部下指導を行い、その結果を人事考課に反映する。」ということなのです。
このようなことをしっかり理解したうえで、人事考課を行うように指導されるとよいと思います。
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行動観察メモ
この度、人事考課制度を導入することになり、人事考課制度の公平性、納得性を高める為に、考課者には行動観察メモを携帯させて日常の職務における行動の事実を記録してもらうことを義務付けています。
しかし、人材育成や評価のための行動記録というよりも、揚げ足取りめいたものになってしまっているのが現状です。
また、些細な行動も職務行動のひとつであることには間違いありませんが、評価の対象としていては非常に手間もかかるし、考課者自身の負担も増し、業務に影響が出るのでは、と心配です。
どのように指導していけば良いのでしょうか？
回答
人事考課の大原則は「事実に基づく」ということであり、そのために、日ごろから部下（被考課者）の仕事ぶりを観察し、メモすることはとてもよいことであり、大事なことです。
すなわち、「事実の基づく、そのためには事実を記録する。さらに、そのために日ごろかが部下の仕事ぶりをよく観察する。」ということになります。（育成型人事考課制度の場合）
ここまでは十分ご承知のことと思います。色々な本にも書いてありますから、・・・。
大事なのは、人事考課をすることではなく、人事考課という仕組みを使って、業績が上がるようにする、またそのように人材のレベルアップを図ることです。
仮に、人事考課の仕組みがなくても、管理監督者は日ごろから部下の仕事ぶりをよく見て、叱る、ほめる、注意するなどのアクションを起こして、部下の指導や育成を図っているはずです。
まず、そのような管理活動をしっかり行うことが先決です。このように行った結果をメモして、評価にも活用するということであり、人事考課のために「部下を観察しメモする」わけではありません。
まして、叱る、ほめる、注意するなどのアクションを起こさず、こっそりメモして、評価に連動するようなことがあれば、逆に不信感を高め逆効果になってしまいます。
人事考課の前に管理監督者としての意識の向上と、管理監督者としての能力の向上を行う必要があります。
「業績を上げるために、管理監督者がしっかりと管理監督業務を行う。この管理監督業務をしっかり行うためのひとつの手法として人事考課という仕組みを利用する。」という風に考えるとよいと思います。
管理者の役割と人事考課 については、下記ホームページで解説しています。
http://www.sabcd.com/02jinnji/35teiann.htm#23
以上、よろしくお願いいたします。
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甘い評価
部門間の甘辛があると感じており、高得点をつけないと（評価を甘くしないと）部下が割を食うのではないか心配です。どうしたらよいでしょう。
評価が甘いということは、上司の期待値が低いということであり、ダメなものでもよいと認めることですから、部下をつぶしてしまいます。
部下はそれでいいと思ってしまい成長が止まります。
部下が成長しないと、組織目標の達成ができなくなってしまい上司の評価が悪くなってしまいます。部下の成長のためにも、組織目標達成のためにも「甘い評価」は弊害です。
少し厳しく評価して、劣っている点を指導して、力をつけてからよい点数をつけるのが、部下のためにも、管理者自身のためにもプラスになると思います。
ちなみに、上司の評価が甘くなる理由は
１ 部下にゴマをすっている
２ 部下の仕事内容を理解していない
ということになり、いずれにしても管理者失格と判断されます。
目先の処遇にとらわれずに、きっちりと評価し、指導した方が結果的にはプラスになると思います。
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ノルマ管理と目標管理
当社でも目標管理が導入されましたが、以前のノルマ管理のような気がして、非常に嫌悪感を覚えます。ノルマ管理と目標管理とどこが違うのでしょうか。
ノルマとは、ソビエトなどの旧社会主義国などで労働者に与えられていた仕事の分担のことです。一方的に与えられた数値的な責任や義務を指します。
目標とは「目的に、期間と達成レベルを加えたもの」であり、一方的に上司が決めるのではなく、よく話し合って決めたものという違いがあります。
しかし、評価連動型目標管理では、上司の要望が優先するので最終的にはノルマのように押し付けられた様になってしまう場合もあります。したがって形式的にはほとんど同じになります。
それでは本当の違いは何でしょうか。
評価のための目標管理ではなく、業績向上、組織目標達成のための目標管理であるということです。そして、この組織目標達成のための目標管理をするためには、目標設定段階で大事なことが３つあります。
一つは、組織目標達成に貢献できる（連動した）目標であること。
二つ目は、本人が努力をすれば達成可能な水準であること。
三つ目は、上の二つが一致するように、指導育成や援助を行い、また、達成できるような仕組み作りや環境を作ることです。
ところが、組織の都合で達成不可能な目標を押し付け、何の支援や仕組み作りもしないで社員を苦しめる、というノルマ管理になっている場合があるのです。なかには、上司がサバをよんでわざと目標を上乗せして、それで安心しているケースもあります。これでは、目標管理とはいえません。
目標設定がいくら高くてもあまり意味がなく、問題はどれだけの成果を出したかで大事なのです。
そして、その成果を出すための仕組み作りや指導育成によって、組織全体の水準を上げることが目標管理の最大の利点です。そこを忘れてしまうと、ノルマ管理になってしまいます。
もう一つ、ノルマ管理と目標管理の違いがあります。
ノルマ管理は、ゴールを決めて、やり方方法も決まっている。（汗をかくだけ）
目標管理は、ゴールはある程度会社の要望で決まるが、やり方方法はある程度自分で考えて工夫する。（頭を使う）
これも、大きな違いだと思います。
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人事評価はするのもされるのも嫌だ
私は評価するのも嫌いだし、評価されるのも嫌いです。
評価をするということと、序列をつけたり、競争させるということは、別問題ではないでしょうか。確かに、序列をつけられることや、競争を強いられることを望まない人はいると思いますし、それがいつも好ましいとは思いません。
ただ、評価されることは望んでいるのではないでしょうか、○○さんも自分の仕事について、お客さんが気に入ってくれたかどうかは気になるでしょうし、正しい評価を、できればよい評価をしてほしいと望んでいると思います。
また、そのような気持ちがあるから、レベルアップしていくのだと思います。
「評価＝処遇（賃金、賞与）」、「評価＝差をつけること、序列をつけること」、という考え方をまず払拭する必要があります。
仕事の結果や行動に対して、よいものはほめてほしい、いけないものは注意してほしい、よくても悪くても何も反応を示さない、無関心が一番嫌なことだと思います。
何を評価するか、基準は何か、ルールや方法はどうするか、など、検討することはあると思いますが、前提は、正しい評価を望んでいる、正しい評価は必要だ、ということです。
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人事考課と評価
評価とは「物の善悪・美醜などを考え、価値を定めること｣、人事考課とはその評価の中で「仕事上の行動や結果、能力を評価すること｣である。古くは「律令制で、毎年各官司の長官が官吏の勤務成績を評価すること。」を考課と言った。
仕事をする中で、誰をどのように評価するかということは、基本的に自由であり、気に入ったとか、ウマが合うとか、いろいろあるであろうが、どう思うかは自由である。そして、それにあった付き合いをすればよいことである。自分にとって都合がいい人、都合よく対応してくれる人が、よい評価になるので当然のことである。
ただ問題は、そのような個人の判断で、企業で行う人事考課を行ってしまうことある。人事考課と評価とは別物である。年に2回か3回、人事考課を行う時は、そのような個人的な判断ではなく、決められたルールと基準で行うことが「人事考課｣なのだ。
それを混同してしまうから、問題が生じる。人事考課は一定のルールと基準によって仕事上の行動や結果を評価することであって決して人物評価や好き嫌いの評価ではない。
でも現実は、そのようなルールや基準によって判断するのではなく、考課者の好き嫌いや、価値観や、自分に都合のよいと思われる評価付けになっているケースが多い。
だから、会社に仕事をしにきているはずなのに、仕事よりは上司にうまく取り入った方が、評価がよかったり、要領のよい人が出世したりする。
そしてその要領のよさで出世した人が、また、部下の評価をするわけだから、同じことの繰り返しになってしまう。
人事考課する前に、人事考課のルールと基準を明確にすることが大前提である。（それから、評価する人の意識改革も必要）
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