目標の難易度
HPの「目標管理カード 」の例を見ますと、目標の難易度を設定するものと設定しないものとがありますが、目標の難易度は設定した方がよいのでしょうか？
目標管理において、その目標の難易度を設定するかどうかは、各企業の考えによります。どちらでもよいと思います。
ただ、難易度設定という考え方を入れると、その設定の基準が必要になります。
昔のチャレンジ加点主義の目標管理で動機づけが目的の目標管理であれば、若干ファジーでも運用できましたが
報酬決定の根拠となる目標管理ではファジーというわけにいきません。目標の達成度評価以上に、難易度設定の基準と設定の仕方が難しくなります。シンプルな制度に逆行します。
役割級や職務給を採用することで、難易度を考えないとう方法が取れます。その仕事（目標）をするということで、役割や職務給が決まっているのだから、難易度設定は必要ない、ということです。
職能給の場合は、等級と実際の行う仕事と差がでますから難易度設定は必要だと思います。
もちろんケースバイケースですが。
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目標管理が不安
目標管理について昨年研修を終え、目標管理について詳しく理解できていない状況ですが、最近管理職にに昇進し、目標管理を実践しなければなりません。部下の面接を実践する上で得られることはどのようなことですかまた、目標管理を理解しないで実施するとどのようなことが困ると想定されるのですか？
ご相談のお答えします。
１．部下の面接を実践する上で得られることはどのようなことですか？
面接は目標を設定したり、評価結果をフィードバックしたりすることも大事ですが、一番大事なのは、部下の話を聞くことです。
それによって、日ごろ見えない部下の行動や考え方がわかります。また、話を聞くことで、部下との信頼関係を築くことができます。
上司が一方的に話すような面接はよくありません。
２．目標管理を理解しないで実施するとどのようなことが困ると想定されるのですか？
目標管理制度の導入の目的が達成できません。何のために目標管理制度を導入したのか、その目的が達成できないことになります。
また、部下も目標管理制度の本当の目的が理解できずに、批判的になります。評価に連動するのであれば、自分の都合のよい目標を設定するようになります。自分の目標だけすればいいのでしょ、ということになります。職場風土が乱れることになります。
よい仕事をして、よいサービス、よい成果を上げようということが目的のはずなのに、それが、簡単な目標を設定して、楽して、評価をよくしよう、という風になってしまいます。気をつけてください。
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目標設定時の指導
突然ですが、「目標設定の作成時にどのように指導してやればよいか？」教えてください。
ご質問にお答えします。
評価連動型目標管理の場合は、
組織目標達成のために必要な内容を、上司のほうから要望して、目標設定するようにします。
上司からの期待像を明確にする必要があります。
期待行動 どのような仕事をどのようにして欲しいのか？
期待成果 その結果、どのような成果を上げて欲しいのか？
この２点を明確にすることが一番大事です。
チャレンジ加点主義の目標管理の場合は、
担当業務の明細を明らかにした上で、その中から重点を絞って、どの程度レベルアップするか、あるいは改善するかを本人に考えさせるようにします。
ちょっと高い水準に挑戦した方が、自分の能力も伸びるし、会社もよくなるし、評価もよくなる
ということを、事前に教えておくようにします。
今運用していいらっしゃる目標管理の内容によって、目標設定の仕方が違ってきますので、その辺の状況を教えていただければ、もう少し詳しく説明いたします。
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高すぎる目標！
成果主義ということで目標管理制度が導入されました。賞与にも連動するということですが、目標が高すぎて、明らかに達成できそうもありません。そうなると、目標管理は賞与を下げるための方便としか思えません。みんなあきらめムードになっています。このような制度でいいのでしょうか？
目標管理制度が失敗する典型的な例です。
チャレンジ加点主義の考え方で目標設定して、評価連動型として運用するのは最悪です。
区別して運用する必要があります。評価連動型目標管理の場合は、確実に目標を達成できるようにしていくことが大切です。
組織の都合でチャレンジングな目標を設定する場合は、それに見合った権限を委譲することが必要です。権限も同じ、やり方や方法も同じで結果だけ高い水準を求めるのでは、部下は苦痛を感じるだけです。トップの方も評価連動型目標管理を理解する必要があります。
一番よい方法は、目標を与えるほうの責任を明確にすることです。
例えば、会社目標を高く設定してもし達成できなかった場合、その会社目標の未達に対して誰がどのように責任を取るのかということです。この辺が明確になっていないと、部下に高い目標を押し付けることが多くなります。
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目標管理がうまく運用できない
伝統のある老舗企業ですが、昨年から評価連動型の目標管理制度が導入されました。その結果、「目標に入っていないことはやらない」など、社内に混乱が起きています。目標管理制度をうまく運用するための方法をアドバイス願います。
ご相談にお答えします。
１．制度を運用するためには、教育が必要です。
経営者を含めた目標管理の研修が必要です。特に、目標設定に関しての考え方を明確にすべきです。
２．その制度は、しっかり運用すると本当によくなるのか、の検証が必要です。
会社にとっても、社員にとってもよくなる制度であれば、運用の意味がありますが、自分のクビを絞めるような制度であれば、誰もしっかり運用しません。
３．目標管理や人事考課は、管理職にそれなりの能力が求められます。
経営者を含めた管理者が、ある一定水準以上でないと、いくら立派な制度を導入しても、機能しません。目標管理の前に、管理職としての教育研修を行う必要があるようです。
以上のことから、まとめてみますと
１．目標管理制度を運用することが目的でない。企業の業績を上げることが大事である。
２．そのためには、経営者や管理者がしっかり管理運営することが必要である。
３．そのために、管理者能力の向上が必要である。
４．管理者がしっかり管理するために、一つのツールとして目標管理制度を運用する。
５．目標管理の結果は、処遇にも活用する。
という、ことではないでしょうか。
これを、逆の順番で考えると、多分うまく機能しなくなると思います。
以上、よろしくお願いします。
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サポート部門の目標
会社が貢献度重視人事システムを試行導入しました。それに伴い業務評価シートを書くことになったのですが、仕事が生産サポート（冶具を作成したり、量産ラインの構築、試作品の検討など）なので目標が数値化しにくく困っています。目標項目や実行スケジュールを書かなければならないのですが、どういった表現、または書き方をすればいいのでしょうか？
まず、ご自分の役割がなんなのかを明確にする必要があります。
役職と職種によって異なりますが、「その生産サポートの仕事をすること」が求められているのか、「その結果ある一定水準の成果を上げること」が求められているのか、を明確にする必要があります。
その上で、前者であれば、どのようにすることがＯＫなのか、後者であれば、どのような成果が出ればＯＫなのか、を表現すればよいと思います。
多分、前者が定性目標、後者が定量目標になることが多いと思いますが、書き方については、ＨＰ「評価の疑問」の「定量目標と定性目標 」をご覧ください。
以上よろしくお願いします。
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一般事務職の目標設定
目標管理を全社員を対象に同じシートで実施しておりますが、一般事務職の目標設定が難しく苦慮しております。一般事務職に対しては、総合職とは違った手法はないものでしょうか？
一般事務職であっても、目標管理は十分機能します。
目標設定は、自分の職務を明確にし、そのゴール設定しようを言うことですからどのような職種であっても、設定できます。
ただ現実的には、目標に対する認識が各人で違うため、ご相談のような状況になっていることだと思います。
目標＝職務割当＋ゴール
ということなのですが、目標というと「何か特別の課題」とか「数値化できるもの」というイメージ゛が先行して、本来の目標が設定でない、という企業が多くあります。
改善の方法としては（２通りあります）
１ 目標設定に研修会を全社員対象に行い、その主旨を徹底する。
２ 目標という言葉を使わない。
目標というから、各人の勝手なイメージで設定することになり、逆効果になる。
目標ではなくて「役割」と「課題」の達成度評価という風にすると誤解が生じなくなる。
役割については「担当業務の明細」と「それをどれくらいやるか」「どうやって測定するか」
を記入するようにする。
例 営業事務をしっかり行うこと → 「しっかり」の判断をどうするか上司部下で設定する。
課題については、通常業務以外で今期特別に行う仕事のことである。
なお、通常、能力開発目標「～～ができるようになる」という目標は設定しません。
あくまでも、業務に限定します。必要であれば、別に記入欄を設けると良いでしょう。
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総務課一般職の目標
総務課の一般社員です。目標管理制度（査定の30％）を導入しているものの、上司は目標を示さず、また、具体的数値に出来る目標を要求します。コピー用紙の購入金額など経費節減の目標を設定してきましたが、ネタギレに自分では思います。どのように対応すればよいでしょうか。
上司が部門目標を示して、それを達成するための部下の目標のガイドラインを示して初めて部下は目標設定できます。それがないと大変ですね。
目標管理には、色々なやり方があるのですが、大きく分けると２つに別れます。
一つは、通常の業務以外の別の課題やテーマを目標として掲げるやりかたです。
この場合、数年続けると「ネタ切れ」になってどうしよう、あるいは、毎年同じも目標になって「マンネリ」とうことが発生します。この方式は、「動機付け」が目的であり、評価には連動しない場合に使われます。部下が自主的に目標設定し、上司が承認するという考えです。昔はみなコチラの考えで目標設定していました。
もう一つは、通常業務そのものを目標という形で設定する方式です。
この場合、目標項目は毎年ほとんど同じになります。本来やるべき仕事を、「どの水準でどう行うのか」（遂行目標）とそのように行った場合どのような成果が出るのか（業績目標）で構成されます。目標設定は上司の要望が優先するという考えです。
今、日本の企業で行っている目標管理はほとんどこちらの方です。
賞与や昇給に連動するということですので、会社としては、多分、後者の方の目標管理を導入して運用していると思うのですが、上司が前者の目標管理をイメージして指導しているのだと思います。
「営業は、売上や粗利など、毎回同じ目標項目で、本来行う仕事について目標設定しているのになぜ、総務は通常業務以外のもので、毎回違う目標項目を設定しなくてはいけないのですか。」
「営業の人は、課の目標を達成するために必要な内容を目標に設定しています。私も、うちの課の目標に貢献する目標を設定したいので、まず、総務課の目標を教えてください。」
というように、上司に確認してください。
その上で、ご自分の本来やるべき仕事はなんなのか、また、それをどのように、どの程度行うのかを設定したものが目標ということになります。
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経理課長の目標
外資系の会社で、経理部の財務を担当している課長職です。 目標管理の期待できる成果を表したいのですが、どのように表せば良いのでしょうか？ 合理化とか、効率化とか、何％削減とは表示できるのですが、他の数値化、または、うまい表現はないでしょうか？（Ｓ課長）
目標管理にも色々あるのですが、外資系ということで、多分、評価連動型の目標管理だと思います。 その場合の考え方は次の通りです。
目標というと、何か特別のこととか、通常業務以外の別の課題という風にイメージする場合もありますが、そうではありません。 本来やるべき業務内容とそのゴールを明確にして、管理していこうということです。 本来やるべき仕事には、「役割」と「課題」があります。ですから、この役割と課題を事前に明確にすることが必要です。
それぞれの部署・部門には固有の役割があり、部門長（部長や課長）はもちろん、担当者もその役割を分担して全うする責任と義務がありあます。 その役割分担（または課題）を明確にしゴールを設定したものが目標となります。
設定の仕方は
１ 役割な何か（実際にどのようなことを行っているのか）を書き出す。（複数）
２ その役割を果たした場合どのような成果が出るか、その成果を特定する。
（その仕事をうまく行ったら、会社にどのような貢献ができるのか）
３ その成果の測定指標の選定を行う。
４ 経営目標や上位目標の達成に貢献できる水準を設定する。
です。ご自分の職務内容で行ってみてください。
他社の例で、経理部門としての成果目標項目の例は下記の通りです。
資本利益率、投資利益率、固定資産回転率、当座比率、流動比率、
月次決算所要時間、連結決算所要時日数、現金回収率、
請求書発行業務時間、支払いミス件数、修正伝票件数、処理リードタイム、など
なお、立場によっては 「いつまでに○○を～～の水準で完了する」「○○の導入をする（導入とは～～の状態になっていることを言う）」 という風な、遂行目標を設定したほうが、現実的な場合もあります。
以上、参考にしてください。
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残業自粛時の残業の評価は？
残業自粛の指示があるにもかかわらず、残業をしているのは、どう評価しますか。
本来残業は残業申請を出して、管理者の許可があってはじめて行うものですが、中小企業の場合は、ほとんど事後承諾になっている場合が多いようです。
したがって、上記のような質問が出てくるものと考えられます。
これは、その残業の内容によってちがってきます。いくら残業自粛といっても、会社業務に支障をきたすような重要な仕事が残っているのであれば、残業してでも行うべきです。しかし、翌日行なっても間に合うのであれば、「残業自粛」を優先して考える必要があります。
すなわち、その残業の「重要性・緊急性」と「残業自粛」の優先度で決まってくるわけです。
「重要度・緊急度」の低い仕事を残業で行なっているのであれば、規律性「Ｃ］、「重要度・緊急度」の高い仕事を残業で行なっているのであれば、規律性は「不問」で、責任性はその理由により「Ｂ］または「Ａ］となります。
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