職務中心の人事制度構築の取っ掛かりは？
「職務」を中心とした人事制度を作ろうと思っていますが、「職務」とは、役職と考えていいのでしょうか。また、部署ごとに違うものになるのが普通でしょうか。それとも、「課長」であれば、どの部署でも同じと考えるものなのでしょうか。 職務のランクは、一般的にどのくらいに区分して考えたらいいのでしょうか。 １ヶ月という短期間でできるものなのでしょうか。
● 「職務とは、役職と考えていいのでしょうか。」について
名前だけの役職でなくて、ちゃんと役割や責任が明確になっているのであれば、役職と考えください。 ただ、役職以外でも、職務価値が違う場合がありますので、それを役職にするのか、役職にはしないが高い職務価値として処遇するのかは会社の判断です。
● 「部署ごとに違うものになるのが普通でしょうか。それとも、･････」について
最初は同じでもいいと思います。明確に区別できるのであれば、区分した方がよいと思います。 同じ課長でも、営業課長と総務課長とでは職務価値が違うとして差をつけるという方法です。 その場合、その根拠を示す必要があります。
● 「職務のランクは、一般的にどのくらいに区分して考えたらいいのでしょうか。」について
１．定型業務
マニュアルどおり、指示通りに行う仕事（難易度により１～３に区分することも可）
２．監督・企画業務
仕事の段取りを行ったり、チームのメンバーに指示命令する仕事（チームの大きさや難易度により１～３に区分することも可）
３．管理職
課または部の管理監督をする仕事 （役職の段階に応じて、１～３に区分する）
● 「１ヶ月という短期間でできるものなのでしょうか。」について
目指すゴールのレベルと投入するエネルギー（能力・努力・経費など）によると思います。 １ヶ月後にどうなっていたらいいのか？
・ たたき台ができている
・ 評価用紙ができている
・ 評価の社内説明会が終わっており、翌年より運用できる状態になっている。
など、どのレベルまでしたいのかを明確にした上で、誰がどうするかを想定するとよいと思います。
･ 誰が、（担当者だけが、担当部署全体が、担当部署と外部専門家が、・・・・）
･ どのように、（独学で、部門内で検討して、専門家に依頼して、・・・）
などが考えられます。
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人件費圧迫
特別養護老人施設ですが、介護職の人員が予算の70％を占めたため人員カットを迫られています。ユニットケアーの導入で、さらに人件費の増大が懸念されます。しかし、幹部の人達は賃金カットに反対しています。困っています。何かいい方法はないでしょうか？
職員の方によく話をして、適正な賃金水準に修正することが必要です。 そうなると、賃金が大幅に減少する人が出てきて、モラールダウンにつながることがあります。 そこを管理者の人がよく話をして、やる気を出すように仕向けることが必要です。 （これが難しい）
次善の策として
１ 賃金体系を見直し、賃金が自動膨張しないようにする。
２ 賃金水準は見直すが、すでに支給している分のカットはしない。
３ 賞与を業績連動型にして、法人の業績に応じて賞与総額が決まるようにする。
例えば年間５ヶ月の賞与を年間２ヶ月（夏冬各１ヶ月）を最低保障とし、それ以上は業績に連動する形にする。残業や人員増加で人件費が増えると業績が悪くなり自動的に賞与が少なくなる。
この方法だと、モラールダウンを防げ、職員の意識が法人の業績に向きます。 ただし、この場合、法人の経理状況をある程度公開して、どれだけ業績が出たら、これだけの賞与になるかわかるようにしておく必要があります。
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新型コロナウイルス感染者数やっとデッドクロス
発表される毎日の新規感染者数だけの判断であるが、6月14日に7日間移動平均線が14日間移動平均線をゴールデンクロス（上抜け）した後、58日目の8月11日にやっとデッドクロス（下抜け）した。
お盆で検査数が減少したとの理由もあるが、ぜひこのまま下降トレンドを継続して欲しいものだ。
ちなみに、東京都の数字も8月10日にデッドクロスして、下降トレンドに入っている。
もちろん株価チャートと同じように考えるわけにはいかないが、やはり下降トレンドを継続して早く消滅して欲しいものである。
小規模会社の人事制度
ここ数年で、いつの間にか人数も増え（２０名程度）、今後の事業展開を考えるとそろそろ明確な人事評価・賃金設定をしていきたい。現在支給している額面をあまり崩さず、また、みんなのやる気をそぐことなく、明確なルール作りをしたい。 現在、社員の雰囲気は大変よい。事業も順調に成長しているため、従業員も張合い・責任感を感じている様子。 みんなの能力をみんなが賛成して評価できるシステムを構築するために、よきアドバイスがいただけたらと思います。よろしくお願いいたします。
「社員の雰囲気は大変よい。事業も順調に成長しているため、従業員も張合い・責任感を感じている様子。」 ということで、非常によい状況ですね。
このような状況のときに、世間で言われている「処遇で差をつける、メリハリをつける」制度は導入しない方がよいと思います。
個人ではなく、会社がよくなれば、みんながよくなる、というような仕組みがいいと思います。 社員同士取り合いするような仕組みはよくありません。
まず、会社の経理内容をオープンにして、社員に会社の状況がわかるようにします。 その上で、どのような数値（売上や原価、利益）になった時には、どれくらいの賞与が支給できるのかを明確にします。 そして、社員が協力してその数字を達成すれば、それ相当の賞与が出来ということを明確にするのがよいと思います。 「賞与の総額は、会社の業績に連動する。」だから、「みんな協力して頑張ろう。」です。
その賞与総額は、社員の評価に応じて配分するようにします。 これはムリに差をつけるということではなく、明らかに頑張った、明らかに問題があった場合は別にして、 みなそれなりにやっていれば、それなりに配分するのがよいと思います。（賃金比例など妥当な方法で）
賃金は、社員の評価ではなく、担当する仕事の価値で決めるようにするのがよいと思います。 「君の能力が○○だから、いくらだ。」というようなやり方ではなく 「君の担当する仕事は○○だから、いくらだ。」とうような決め方です。 能力でランク付け（等級決め）するのではなく、 当社で必要な仕事を書き出し、その仕事の値段を決めて、その仕事を担当する人にその金額を払う、という考えです。このようにすると、仕事が変わらなければ、賃金は変わりません。
能力をつけ、努力すれば、生産性が上がり会社の業績はよくなります。そうすれば、賞与の総原資が増えます。したがって、賞与が増えます。経営者も社員も都合のよい仕組みになります。
また、評価に関しては 最終成果だけでなく、プロセスも評価の対象にすることが大切です。 例えば、お米を作る場合、最後の収穫として米１００俵だけを評価するのではなく 途中の「肥料をやる」「水をやる」「雑草を抜く」「害虫駆除」なども評価の対象にするということです。
昨今の最終成果のみを評価する「成果主義」で失敗した企業が多くあります。 期待成果と期待行動（プロセス）を明確にし、それを評価するようにするとよいと思います。
以上、よろしくお願いします。
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簡単な評価方法
年功序列型から脱却をしたいと以前から考えていたけれどどのように能力評価していいのかが不明。公平に判断する材料になりうる採点表や採点者が採点しやすいフォームなどがありましたら教えてください。 特に営業マンについての採点について教えてください。
評価基準について簡単に説明しますと次のようになります。
評価基準は会社の期待像を書き表したものです。 社員または部門に対して、何を期待しているのかを明確にして その期待に対して、どうであったかを判定すればよいわけです。
会社から社員に対する期待は、２つあります。
● 期待成果 （期待通りの成果を出してほしいという期待です）
どんな成果を出して欲しいのか、明確にすればよいわけです。
これは数値で表現されますから、判定も簡単です。
● 期待行動 （期待通りに業務を進めて欲しいという期待です）
その仕事をどのように進めて欲しいのか、 どのよう仕事ぶりがよいのか明確にすればいいんです。
これは文章で表現することになりますが、 後から判定できるように、表現に気をつける必要があります。
上記の２つは、人事制度の問題ではなくて、 企業として、当然明確になっているべきものです。 それを基準にするのが、一番よいと思います。
また、これは評価の基準であり、成果を上げるための自社のノウハウになります。 （特に期待行動の部分） 自社のノウハウの整理をするつもりで、期待行動を明確するとよいと思います。
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よい評価方法は？
当社も現在人事考課制度がありますが、目標達成型の人事考課へ変更し、査定幅を大きくしようとしています。よりよい評価方法があれば教えていただきたい。
無料コンサルティングシートのご質問にお答えします。
なるべくシンプルで簡単な評価方法がよいと思います。社員に対する期待像を明確にして、その期待に対して、どうであったかを判定するようにすればよいわけです。
会社から社員に対する期待は、２つあります。
● 期待成果 （期待通りの成果を出してほしいという期待です）
どんな成果を出して欲しいのか、明確にすればよいわけです。これは数値で表現されますから、判定も簡単です。
● 期待行動 （期待通りに業務を進めて欲しいという期待です）
その仕事をどのように進めて欲しいのか、どのよう仕事ぶりがよいのか明確にすればいいんです。これは文章で表現することになりますが、後から判定できるように、表現に気をつける必要があります。
上記の２つは、人事制度の問題ではなくて、企業として、当然明確にするべきものです。それを基準にするのが、一番よいと思います。
目標設定の前に、会社が社員に対して、どのような成果とどのような仕事の進め方を期待しているのかを明確にすることが先決です。それができているのであれば、それを基準にするのが一番です。
これが明確になっていれば、評価連動型目標管理を導入してもうまく運用できます。
その辺が明確になっていないのに、新たな制度を導入すると、その制度をうまく運用するために、だんだんと複雑になり、不満も出てきます。
例えば、目標管理を導入すれば導入したで、その目標の水準についての不満が出ます。部門間の目標の難易のバランスについて不平が出ます。それらを解消するために、制度が複雑になります。結局、成果を上げることより目標設定をうまく行うことが重要に考えるようになります。シンプルが一番です。
まず、
● 期待成果 （期待通りの成果を出してほしいという期待です）
● 期待行動 （期待通りに業務を進めて欲しいという期待です）
を明確にすることをお勧めします。
以上、よろしくお願いします。
評価連動型目標管理については、ＨＰ「評価の疑問」の「目標管理の定着」
http://www.sabcd.com/31mokuhyou/311mokuhyou.htm#1
をご覧ください。
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人事制度で最初に行うこと
社長が一代でやってきたというだけあって、人事に関することがすべて、社長の気分しだいというところがあります。会社創立２５年たとうとしていますが、すべて社長がしてきてしまって、なにも残っていない状況です。まずなにから整理していこうかと、悩んでおります。 人事、労務に関すること、まずはなにから整備していったらよいと思われますか？（３０名の会社のＩさん）
やはり、賃金制度の整備が必要でしょう。
特に、何によって賃金が決まるのかを明確にする必要があります。
年齢なのか、勤続なのか、能力なのか、職務内容なのか、成果なのか、・・・ あるいはそれら複数の合計なのか？
もし、年齢で決まるのであれば、何歳はいくら、
もし勤続が必要であれば、勤続何年でいくら、
もし、能力で決まるのであれば、どのような能力があればいくら という風に、1対1の対応で金額が決まるように考えます。
それらを勘案して、総合的にいくらというのはだめです。
賃金決定要素が決まったら、その測定方法を考えます。 年齢や勤続は明確に測定できますが、能力や成果はすぐには測定できません。
当社で求める能力はどのようなものであり、どう測定するのか 当社で言う成果とは何であり、どう測定するのかを考えます。
測定方法がないのに、能力給だ成果給だといっても、意味ありません。
そうなると、その賃金制度にあった評価制度が必要になります。
誰が何を評価するのか、その基準は何かを決める必要が出てきます。
また、評価者の訓練も必要になるでしょう。
ここまでを一気に行うのがよいと思います。 方法は、
・ 社内でプロジェクトを組んで進める
・ 他社の例を参考に、自社用にアレンジして進める。
・ コンサルタントを依頼して、自社用に構築する など、あります。
ここまで人事管理のベースを作っておけば、その後色々な方策も取れますし、 色々な事態にも対応できます。
人事制度（特に賃金制度）を作る、変えるという事は相当のエネルギーを必要とします。それ相応の覚悟を持って取り組む必要があります。 がんばってください。
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