残業の評価
残業が多い社員に対して評価反映することは可能ですか？そもそも残業とは、上司が命じて、あるいは許可してするものですから、残業量が多いからと言って個人評価（低く）には、反映できないと思うのですか？
そうですね。 残業は３６協定の範囲内で 会社の指示により、または、社員が申告して会社が承認にすることにより 行うことになります。
会社が、指示または承認して行った残業に関して、一律的に、評価でマイナス処理することは問題があります。
ただし、残業そのものではなく、残業に至った過程に対して評価することはできます。
適正な仕事量で適正なレベルの仕事を与えているにもかかわらず 時間内にできない場合は成績考課（仕事の量または質）でマイナス評価となります。
一生懸命に仕事せずに、残業になった場合は、情意考課（責任性）でマイナスとなります。
能力不足で、仕事が遅れたのであれば、能力考課でマイナスになります。
ただ、仕事量そのものが多い、仕事の難易度が明らかに高い場合は 逆です。そのような困難があっても、残業までして仕事を完了させようとしているわけですから、責任性でプラスの評価になります。
突発的な会社の事情で残業せざるを得ない場合に、残業して業務を完了してくれた場合は、組織への協力＝協調性でプラスの評価になります。
残業問題は、多くの場合、管理者に問題があります。
・ 残業を野放しにしない（時間管理を行う）
・ 残業が増えないように仕事の分担をうまく行う
・ 仕事を計画的に行うようにする。改善する。
など、管理者が本来やるべき仕事をしないと、残業問題が発生します。
管理者に、業務の効率化により残業時間をどれだけ低減するかの目標を設定させ 目標が達成できなかったら、管理者の評価を下げるという風にするとよいと思います。
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考課者訓練の留意点
人事考課の評価者の研修ではどの様なことを指導すればいいですか。
当然、人事考課の考え方、ルール、基準の説明になりますが、 その前に、管理監督者としての、役割や心構えをしっかり植えつけてあることが前提です。
管理者意識の低い人が、人事考課を行うと最悪の結果になってしまいます。 管理者としてのレベルがある一定水準以上になってて初めて人事考課が機能します。 その辺のところを先に教育することが必要です。
管理者の中には、人事考課や目標管理を余計なこと余分なことと思っている人がたまにいますが、決してそんなことはありません。
人事考課しようがしまいが、目標管理をしようがしまいが、「部下に仕事を与え、その結果をチェックする。」これは当然、管理者の役割としてみな行っていることです。「部下の仕事振りをみて、ほめる・叱る・注意する」これも当然行っていることです。
つまり、 「人事考課のために目標管理を行う、人事考課のために仕事振りを観察する、指導する。」のではなく、「管理者の役割として、目標管理や部下指導を行い、その結果を人事考課に反映する。」ということなのです。
このようなことをしっかり理解したうえで人事考課を行うことが大切です。
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勤務態度考課の評価段階
当社では能力主義の人事考課を行っています。各考課項目とも５段階（１～５）評価で行っていますが、勤務態度考課（規律性、責任性、協調性、積極性）の基準では、共に５の評価は該当しないとなっています。
こちらのホームページでも５段階評価（ＳＡＢＣＤ）にもかかわらず、規律性、責任性などの情意考課では「Ｓ」は発生しないとなっています。この「Ｓは発生しない」、「５は該当しない」というのはどのような考えによるものでしょうか。
勤務態度考課の評価段階の件ですが、会社の決め事ですから、５段階でも１０段階でもいいと思います。ただ、絶対考課で行うのであれば、各段階の定義を明確にする必要があります。
「Ｂ・３」を期待通りとした場合、「Ａ・４」は期待を上回る、申し分ない、ということになります。ここまでは問題ありません。
それでは、「Ｓ・５」はどうなるでしょうか。
「Ｓ・５」を「かなり上回る」とした場合、「かなり」とはどの程度のことをいうのでしょうか。ちょっと、想定がつきません。そこで、「Ｓ・５」は上位等級として「Ａ・４」に該当すると定義することにします。
ちなみに、「Ｃ・２」は期待を下回る、「Ｄ・１」は「大幅に下回る」ではなく、「期待を下回りさらに業務に支障をきたす程度」と定義します。
このような定義の仕方は、５段階評価で行っている多くの企業で採用されている考え方で、多分、ご相談者の企業も同じだと思います。このＨＰの「能力主義の人事考課」の考え方でも同じです。
で、ここまでは、よろしいかと思います。
能力や成績の場合については、等級ごとに求めるものがちがいますので、これでいいのですが、勤務態度考課の場合はどうでしょうか。
例えば、１等級と２等級では、求める勤務態度の基準がちがうのでしょうか。
行う仕事や求める能力はちがっても、規則を守ることや、仕事を一生懸命することなど、期待水準は同じではないではないでしょうか。
１等級と２等級と期待水準が同じであれば、上位等級として「Ａ・４」という考え方は、通用しません。
したがって、「Ｓ・５」は該当しないということになります。
逆に、等級ごとに求める勤務態度の基準が違い、それを定義できるのであれば、上位等級として「Ａ・４」という考え方が通用します。社内で作成すれば「Ｓ・５」を意義付けることができます。
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成果主義の見直しの方向
３年前から、成果重視ということで管理職に年俸制が導入されました。年俸を決める評価は、評価の納得性が高いということで、目標管理（業績目標）一本で実施しています。 しかし、実際にしてみると評価に対する不満が各部署から出てきて、見直しを検討しています。 どのように考えるとよいでしょう。
目標管理（業績目標）一本で評価すると、次のような問題が出てくる恐れがあります。
１．多くの場合数値目標になり明確に評価できることになるが、結果だけで評価することになる。結果というのは、本人の能力・努力だけでなく、ラッキーアンラッキーに左右されることが多く、本人の能力・努力などが反映されない恐れがある。
２．個人目標、部門目標だけの達成を考えてしまい、他部門との連携や全社最適を考えなくなってしまう恐れがある。
３．目標管理（業績目標）一本で評価することは、結果を出すためのプロセスを顧みず、結果主義になってしまう恐れがある。仕事の進め方やノウハウの蓄積がおろそかになってしまう。
４．評価が明確にできる分、その目標の達成水準の妥当性や難易度の取り扱いに不満が出てくる。
今後の改善策として、次のようなことが考えられます。
１．目標管理一本ではなく、管理行動および勤務態度に関するプロセス（行動）の評価も行い、結果主義・競争主義にならないようにする。
２．目標管理の項目を業績目標だけでなく、遂行目標も記述するようにする。
・ 本来の役割に関してのアカンタビリティ（成果責任）を明確にした上で、それに関して「どのような成果を上げるか」という業績目標と、その成果を上げるために「どのようなことを実施するか」という遂行目標を区別して記述するようにする。
・ さらに、チャレンジ目標として、経営方針等に基づいた課題を設定する。
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賃金表の公開の是非
早速相談します。小規模企業ですが、今のどんぶり勘定の年俸制を、基礎給＋業績給とし、社員が納得できる給与体系を構築したい、と考えています。
その中で、
１．賃金表を作成し公開しようと思いますが、他人の賃金までわかるような公開方法を取る必要があるのでしょうか。
２．新入社員のような業績が上げられないような人に対して支払ういわば期待料を賃金表ではどのように表せばよいのでしょうか。
３．業績評価にあたり、営業不振で業績評価不能になった場合はどう評価すればよいのでしょうか。
以上よろしく御願い致します。
ご相談の件に、お答えします。
１．について
賃金表は公開した方がよいと思います。誰々がいくら、ということは公開する必要はありませんが、どのような評価であれば、いくらということがわかるようになるはずです。その結果、誰々がいくらということは容易に推測できます。何も問題ないと思います。
逆に透明性が保ててよいのではないでしょうか。
２．について
その業績給というのは、業績（売上や利益など）がゼロの場合は金額もゼロになっているのでしょうか。仮に、その期の業績がゼロであっても、ノウハウの蓄積や活動すること自体の成果というものもあると思います。
期待料という考えでなく、売上や利益以外の成果に対する報酬という考えで、
金額を設定されるとよいと思います。
３．について
売上や利益などだけの評価ではなく、活動すること自体の評価も加えて行うのがよいと思います。すなわち、結果の評価とプロセスの評価を併用するということです。そのウエイトをどうするかは、会社の考えによりますが結果だけの評価は、あまりうまく行きません。
結果というのは、本人の努力、能力以外に、いろいろ外部要因が影響します。それだけで、評価されるのでは、日ごろの努力が報われないことになり
意欲が低下してしまうことがあります。
もちろん、経営者はどのような環境であっても結果が求められますが
社員に対してもそこまで求めるのであればそれだけの権限と賃金を与えることが必要です。
以上、よろしくお願いします。
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公正な評価はできる？
公正な評価ができるかどうか心配だ。
人事考課と評価を区別して考える必要があります。評価とは「物の善悪・美醜などを考え、価値を定めること。」と辞書に書いてありましたが、人事考課とはその評価の範疇の中で「仕事上の行動や結果、能力を評価すること」になります。
仕事をする中で、誰をどのように評価するかということは、基本的に自由であり、気に入ったとか、ウマが合うとか、いろいろありますが、基本的にどう思うかは自由でしょう。 そして、それにあった付き合いをすればよいことであると思います。
しかし、人事考課と評価とは別物です。年に2回か3回、人事考課を行う時は、そのような個人的な判断ではなく、決められたルールと基準で行うことが「人事考課」なのです。人事考課は一定のルールと基準によって仕事上の行動や結果を評価することであって、決して人物評価や好き嫌いの評価ではありません。
人事考課する前に、人事考課のルールと基準を明確にすることが大前提です。そして、「事実に基づいて、基準と照ら合わせて、ルール通りに」人事考課を行えるように考課者訓練をしっかり行うことが必要です。考課される人にも、被考課者訓練で人事考課のルールや基準を浸透させると効果的です。
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初めての評価制度導入
今まで賞与の査定は役員が実施していましたが、今後は部署長が行うようにしたいと思います。
部署長は部員の評価というものに馴れていませんので、沢山の項目を出しても混乱すると思います。
従いまして評価させる項目も少なくして、評価点も「良くやっている」「普通」「少し問題がある」をA・B・Cとしたいと考えています。
そこで、評価項目としてどんな内容を選択したら良いか教えていただきたく存じます。宜しくお願いします。
部署長が行うようにするということは、よいことだと思います。仕事ぶりをよく見ている人が評価すべきです。
たまにしか仕事ぶりを見ない役員さんよりは、いつも一緒に仕事している人が評価するのがよいと思います。
また、評価した後、賞与等の査定に利用するとともに、問題点があれば当然指導するわけですから、指導責任のある直属上司が評価すべきです。
評価段階も、おっしゃる通りＡＢＣの３段階くらいがよいと思います。最初から、難しくしないでわかりやすいのがよいと思います。
評価項目につきましては、会社が期待する内容を評価項目、評価基準にするとよいと思います。通常、会社から社員に対する期待は、２つあります。一つは、期待成果でありもう一つは期待行動です。
期待成果 （期待通りの成果を出してほしいという期待です）
どんな成果を出して欲しいのか、明確にすればよいわけです。
営業数値や生産性、不良率など仕事の結果について、評価するようにします。
期待行動 （期待通りに業務を進めて欲しいという期待です）
その仕事をどのように進めて欲しいのか、 どのよう仕事ぶりがよいのか明確にすればいいんです。
これは文章で表現することになりますが、 後から判定できるように、表現に気をつける必要があります。
また、これは職種によって異なりますので、職種ごとに作るとよいと思います。
その他、必要であれば、勤務態度に関する項目を入れるとよいと思います。
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単純明快な評価方法
今後の企業成長のために、きちんと評価したいと思っています。目標管理制度や３６０度評価などいろいろ検討していますが。できるだけ単純明確な効率的な評価方法にしたいと考えています。何かよいアドバイスはないでしょうか？
私も「単純明確な効率的な評価方法」をお勧めしているのですが、 お金がからむと、細かいところにこだわって、だんだんと複雑になっていくようです。 原点に帰って、シンプルに考えるのがよいと思います。
評価基準は会社の期待像を書き表したものです。 社員または部門に対して、何を期待しているのかを明確にして その期待に対して、どうであったかを判定すればよいわけです。会社から社員に対する期待は、２つあります。
・ 期待成果 （期待通りの成果を出してほしいという期待です）
どんな成果を出して欲しいのか、明確にすればよいわけです。これは数値で表現されますから、判定も簡単です。
・ 期待行動 （期待通りに業務を進めて欲しいという期待です）
その仕事をどのように進めて欲しいのか、 どのよう仕事ぶりがよいのか明確にすればいいんです。これは文章で表現することになりますが、 後から判定できるように、表現に気をつける必要があります。
上記の２つは、人事制度の問題ではなくて、 企業として、当然明確になっているべきものです。 それを基準にするのが、一番よいと思います。
目標設定の前に、会社が社員に対して、 どのような成果とどのような仕事の進め方を期待しているのかを明確にすることが 先決です。 それができているのであれば、それを基準にするのが一番です。
制度を導入すると、その制度をうまく運用するために、だんだんと複雑になり 不満も出てきます。 例えば 目標管理を導入すれば導入したで、その目標の水準についての不満が出ます。 部門間の目標の難易のバランスについて不平が出ます。 それらを解消するために、制度が複雑になります。 結局、成果を上げることより目標設定をうまく行うことが 重要に考えるようになります
シンプルが一番です。
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遅刻常習犯
遅刻の常習犯が数名います。しかも仕事のできる若手リーダークラスに多く、他の社員の倍仕事をし、遅刻に対してもいつも深く反省をしているのですが、なかなか起きれないようです。意識は高いと思っている社員たちなのですが、遅刻というのは他の社員に示しもつかないし・・ひどく罰していいものでしょうか。
仕事ができるということと、遅刻をするということは別問題です。仕事ができるということはそれはそれで、能力や成績でプラス評価ができますが、遅刻をよくするということは情意考課（勤務態度評価）の規律性でマイナス評価となります。
いいところはいいでほめてあげる（その点に関しては高い評価をする）、しかし、いけないとことはいけないで注意し、その点についてはマイナス評価をするということになります。
評価上は上記のようになりますが、問題は本人が遅刻をせず、今まで通り一生懸命仕事をするように仕向けることです。どうすればよいか、・・・・・・
それには、まず、上司（管理者）の対応が大切です。
遅刻が悪いと思っていないのであれば、なぜ遅刻がダメなのかをまず教える必要がありますが、今回の場合は、「遅刻はいけないことだ」ということをわかっているのに遅刻してきる状況です。こんな人間に例えば別室に呼んで、「規律とは・・・」とか「遅刻とは・・・」などいくら説明しても効果はありません。
わかっているのにしない、できないは理屈の問題ではありません。
対応が甘いからナメているにすぎないのです。そんな人間には、感情に訴える必要があります。簡単にいうと大きな声で叱ることです。
遅刻をしてきたら、その場その時に「おそい、何時だと思っているのだ」と叱ることです。「またか、気をつけろよ」くらいでは、しかったうちには入りません。周りの人がびっくりするくらいの大きな声で叱る、これが一番です。
もちろんしかるときは、その行動のみを叱り、性格や人間性を叱ってはいけません。
いけないことはいけない、仕事ができるできないことは関係なく、いけないことはその場で叱る。そのような対応、そのような職場環境、そのような管理者の育成が必要ではないでしょうか。
「その場その時に、その事実を叱る」これが必要です。その上で、人事考課の情意考課で規律性にＣまたはDをつける、ということになります。
その場で叱りもしないで、皮肉のひとつぐらい言って、評価で他の項目も含めて大幅にマイナスにするとか、あとから遅刻をしたから賞与を減額するとかというのは、よい方法ではありません。
その場で指摘できないから、叱れないから、後で人事考課で仕返しをするというのは、不信感を招いてしまいます。
今回のケースにおいては（状況はよくわかりませんが）、遅刻をしてきたらその時点で、激しく叱る、これがまず第一歩だと思います。その後、２時間くらいしてから別室に呼んで、仕事ができる点をほめて、期待していることを話します。そして、その後もう一度遅刻をするということは、会社だけでなく本人にとって、あるいは本人の将来にとってどれだけマイナスになるかを話します。これでなおるはずです。激しく叱る。２時間以上は我慢する。これがポイントです。
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遅刻の評価は？
遅刻をすると規律性でマイナス評価ということですが、理由のある遅刻や不可抗力での遅刻もマイナス評価になるのでしょうか？
いいえそんなことはありません。規律性は取り組み姿勢や意欲のことを評価するわけですから、そのような理由のある遅刻は規律性には反映しません。規律性に反映するのは本人怠慢による遅刻のみということになります。
ただし、遅刻に関して言えば、いかなる理由があれ遅刻した時間は仕事をしていないわけですから「no work no pay」の原則で賃金カットになるのは当然です。
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