人事制度の改善
職能資格制度を導入して、約４年となりますが、現在では形だけの制度になりつつあります。本当の意味での能力評価制度ではなく、手続き上で全社員がとらえている感じです。
店舗によって社員のレベルの差や昇格スピードの差などがあり、平等な評価ができていないのが現状です。公平に評価するために、どのように評価していくのがいいのか、ご意見を頂ければ幸いです。
職能資格制度もきっちり運用すれば、それなりの効果があります。そのような仕組みすらない会社がたくさんあるわけですから、かなりしっかり管理されているものと思います。
今の仕組みでよいと思いますが、更なるステップアップを考えるのであれば、次のような点を考慮してください。
１．能力による等級付けは、結局は年功になってしまう、ということです。
「～ができる」という考え方は、実際やっている仕事とは関係なく、等級が決まり、 「～ができる」ことは、経験により年々増えていきます。
２．「～ができる」「～の知識がある」という事を、基準にするのではなく、 「行っている仕事」を基準にする方が、妥当と考えられます。
３．評価項目は「～ができる」「～の知識がある」など能力ではなく、 目に見える行動や成果にしぼって選定するとよいと思います。
４．会社（店舗）の利益が出れば、昇給ではなくて、賞与に反映するようにするとよいでしょう。
５．もちろん個人評価の反映は大事ですが、その前に、店舗の業績がどのように反映するかを明確にした方がよいです。まず、店舗の業績を上げることが一番です。（全体最適）
個人評価を先に導入すると、店舗の業績より自分の評価を優先するようになります。（個人最適）
以上、よろしくお願いします。
すぐに使える人事考課シートセット【改訂版】のダウンロードはこちらで！
人事管理で最初に手がけること
社長が一代でやってきたというだけあって、人事に関することがすべて、社長の気分しだいというところがあります。会社創立２５年たとうとしていますが、すべて社長がしてきてしまって、なにも残っていない状況です。まずなにから整理していこうかと、悩んでおります。 人事、労務に関すること、まずはなにから整備していったらよいと思われますか？（３０名の会社のＩさん）
やはり、賃金制度の整備が必要でしょう。
特に、何によって賃金が決まるのかを明確にする必要があります。
年齢なのか、勤続なのか、能力なのか、職務内容なのか、成果なのか、・・・ あるいはそれら複数の合計なのか？
もし、年齢で決まるのであれば、何歳はいくら、
もし勤続が必要であれば、勤続何年でいくら、
もし、能力で決まるのであれば、どのような能力があればいくら という風に、
1対1の対応で金額が決まるように考えます。
それらを勘案して、総合的にいくらというのはだめです。
賃金決定要素が決まったら、その測定方法を考えます。 年齢や勤続は明確に測定できますが、能力や成果はすぐには測定できません。
当社で求める能力はどのようなものであり、どう測定するのか 当社で言う成果とは何であり、どう測定するのかを考えます。
測定方法がないのに、能力給だ成果給だといっても、意味ありません。
そうなると、その賃金制度にあった評価制度が必要になります。
誰が何を評価するのか、その基準は何かを決める必要が出てきます。
また、評価者の訓練も必要になるでしょう。
ここまでを一気に行うのがよいと思います。（1年間くらいで） 方法は、
・ 社内でプロジェクトを組んで進める
・ 他社の例を参考に、自社用にアレンジして進める。
・ コンサルタントを依頼して、自社用に構築する など、あります。
ここまで人事管理のベースを作っておけば、その後色々な方策も取れますし、 色々な事態にも対応できます。
人事制度（特に賃金制度）を作る、変えるという事は相当のエネルギーを必要とします。それ相応の覚悟を持って取り組む必要があります。 がんばってください。
すぐに使える人事考課シートセット【改訂版】のダウンロードはこちらで！
昇格基準
現在、昇格の時の基準が人事評価のみで判断している。 第三者の機関で、公平に判断できる材料・・・例えば、係長に推薦された社員は、第三者が実施するセミナー、試験に参加して、合格であれば、昇格させる。不合格であれば、来期に再挑戦できるなど。他社事例が知りたい。
昇格基準についての他社事例ということですが、
１．基本は人事評価の累積になります。
１年だけではなく少なくても２年以上の評価の累積により判定するのがほとんどです。
２．上記の基準をクリアした人に対して、さらに昇格試験などを行います。
この昇格試験は社内で作成し実施するところもありますし
外部の団体のものを利用する方法もあります。（当社でも行っております）
３．その他の昇格の条件として
・ 上司の推薦を必要とする
・ 公的資格の取得を必要とする（職種や等級による）
・ 指定する講座やセミナーを受講し終了すること
・ 役員の面接に合格すること
などがあります。
当ホームページの「昇格基準の例 」をご覧ください。
また、昇格試験につきましては「昇格・昇進試験 」のコーナーをご覧ください。
以上、よろしくお願いします。
すぐに使える人事考課シートセット【改訂版】のダウンロードはこちらで！
小規模企業の成果主義
当社は小規模企業で、従業員の１人１人がそれぞれ違う担当業務に就いており、評価基準として同職の者との比較等が非常に難しく、実際に能力成果主義のような賃金体系を構築しようにも、人事考課の評価基準に関しては、どうにも定義付けが難しく思えます。私どものような小規模企業では、能力成果主義賃金の体系は取り入れにくいものなのでしょうか。
社員数に関係なく、能力主義や成果主義は導入できます。社員数はあまり関係ありません。
まず、評価の仕方は社員同士を比較する相対評価ではなく、一人一人の仕事振りと基準とを比較する絶対評価で行います。この基準はそれぞれ一人一人に設定します。したがって、人数の少ない方がより明確に設定できます。社員数が多い場合でも、一人の人が評価する人数は１０人以下にして、一人一人設定します。（1次考課の場合）
問題は評価の基準ですが、一つは一人一人に対して、今期何をして欲しいのか、どのような成果を出して欲しいのか、あるいはその仕事を全うしたらどうなるのか、を明確にします。これが成績考課の基準です。半年後に結果はどうであったかを評価します。
もう一つは、その役割を全うするために何をするのか、どのような行動をするのかを明確にします。これが行動評価の基準です。 半年後に、実際に行ったかどうかを評価します。
いずれにしても、企業の社員数には関係なく、役割の明確化（やるべきことではなく、やった結果）を明確にすることが、成果主義導入の第一歩だと思います。それを明確にして、それに対する達成度を評価すると言うことです。
また、人数が少なければ、会社の業績イコール社員の成果になりますから、賞与総原資を会社の業績に連動するようにするだけで、意識はぜんぜん違います。
すぐにできますので、ぜひ導入してください。
すぐに使える人事考課シートセット【改訂版】のダウンロードはこちらで！
目標管理での連帯責任
設計工数を１５％ダウンという部門目標があり、個人目標も同じく設計工数１５％ダウンを設定しました。半年後、個人的には目標を達成したのに、部門目標が達成できなかったからという理由で私の評価は「C｣と上司から言われました。こんなことってあるのでしょうか？
おかしな話ですね。
個人目標を達成したのであれば、BまたはAと評価すべきです。部門目標が達成できなかったのは、部門長の責任であり、あなた個人の責任ではありません。逆に、あなたは部門全体が苦戦している中、自分の役割しっかり全うしているわけです。
部下が一生懸命努力して個人目標を達成し、上司の管理不足等で部門目標が達成できなかったわけであり、それを部下の評価に結び付けてはいけません。
まさに「上司の責任を部下に押し付ける」になっています。
もちろんこれは評価の段階での話であり、処遇に反映するときは、部門全体あるいは会社全体が業績が悪いのであれば、その総原資を調整することになります。
すぐに使える人事考課シートセット【改訂版】のダウンロードはこちらで！
等級とは
介護施設に勤めています。職能要件書の対応等級数が１から９までありますが、等級の意味が理解できません。何を意味するのでしょうか？
職能資格制度における『等級』とは、企業が社員に対して要求している職務遂行能力を難易度順に並べ、段階区分したものです。
したがって、その数は、
・その企業が社員に対して要求する職務遂行能力の上限～下限の幅
・それをどの程度大まかに（細かく）区分するか
によって決定されます。
一般的には、その企業の現状と将来を勘案し決定しますが、だいたい６～１２段階になります。９段階の会社が一番多いようです。
同じように、職務等級制度では職務価値を段階区分したもの、役割等級制度では役割の大きさを段階区分したもの、責任等級制度では責任の大きさを段階区分したものです。
すぐに使える人事考課シートセット【改訂版】のダウンロードはこちらで！
退職者の賞与
当社は、賞与支給日に在籍していない者には賞与を支給していません。たとえ賞与算定となる対象期間すべてを在籍していても、支給日前に退職した者には賞与を支給しません。こうした取扱いは法的に問題でしょうか。また、支給日まで勤めて退職した場合、賞与は出ますが減額されます。これはどうでしょうか。
１．支給日在籍条項について
賞与は、就業規則や労働協約で支給基準を定めていれば労働基準法上の賃金（労基法第11条) に当たるので、対象期間の全部または一部を勤務したにもかかわらず、支給日前に退職した者に賞与を支給しないという取扱いは、労基法第24条の賃金全額払い原則に反するのではないかとの疑問があると思います。
このような取扱いは、就業規則や労働協約での「支給日に在籍している者にのみ賞与を支給する」という、いわゆる支給日在籍条項を根拠としているのが一般的ですが、このような条項または慣行の効力を法的にどう解釈するかがポイントになります。
判例では､ ｢賞与は､ 従業員にとり単なる会社の恩恵または任意に支給される金員ではなく､ 労働の対価としてその支払いを義務付けられた賃金の一部であり､ 支給対象時に在籍しない従業員に対しても使用者は支払義務をもつ｣ (日本ルセル事件 昭49・8・27 東京高裁判決) としたものもありますが､ 多くは支給日在籍を条件とする支給規定 (もしくは慣行) を正当としているようです｡ （例えば、大和銀行事件 昭57.10.7 最1小判やニプロ医工事件昭57・9・8 前橋地裁)
したがって、法的には問題ないものと思われます。
ただし、退職日を労働者本人が選択することができない定年退職や、整理解雇等の会社都合退職については、支給日在籍条項は適用できないと判断するのが妥当でしょう。
２．支給日退職者の減額について
退職者の減額については、賞与の意味を考える必要があります。
古い判例ですが、｢会社は､ 賞与を支給日に在籍する従業員にのみ支給する扱いをしており､ 従業員らもこれに納得し特に反対の意思を示したことはなかった｡ 従って､ この取り扱いは慣行として確立しており､ またこの扱いは賞与に対し今後の勤務継続への期待も含ませているものと考えられるが､ この期待を賞与に込めることは不合理ではなく､ 公序良俗に反せず正当である｣ (昭57・9・8ニプロ医工事件 前橋地裁)というのがあります。
すなわち、賞与には継続勤務への期待がこめられているという解釈です。そうであれば、支給日に退職する人にはその期待がないのであるから、その期待分が減額されるのは致し方ないということになります。
しかし、この考え方は過去の年功制の時の考え方（賞与は恩恵とか将来への期待など）であり、最近の成果主義では「賞与＝期間中（過去）の業績配分」ということになっており、減額する根拠はなくなっていると考えるのが妥当でしょう。
すぐに使える人事考課シートセット【改訂版】のダウンロードはこちらで！
退職勧奨面接の留意点
「人員削減の手順」の件ではお世話になりました。その中に退職勧奨面接というのがありますが、具体的にどのような内容になるのでしょうか？ポイントだけでも教えてください。（中小企業の経営者Ｂさんより）
簡単にポイントだけをお知らせします。あまり強引にならないように注意してください。
１．希望退職対象者の区分を行う。通常ＡＢＣの3ランクに分ける。
Ａ 今後も会社にぜひ残ってほしい人。
Ｂ 会社には残れるが、他の社員と代替も可能な人（辞めてもらってもよい）
Ｃ 会社には残ってもらいたくない人。ぜひ辞めて欲しい社員
２ 退職に希望退職説明の面接を行う
Ａ 希望退職の説明のみ行う（早期退職しないよう説得する）。通常1回のみ。引き留めのために追加することあり。
Ｂ 希望退職の説明を行い、自由意志で考えてほしいと付け加える。
Ｃ 希望退職の説明を行い、自由意志であると言いつつ、本人のために制度の利用を勧める。２回目、3回目と繰り返す。
３ 退職勧奨の面接の注意点（Ｃの場合）
・ 最後は本人の意思で「退職届」を書いてもらう
・ 長時間拘束しない、食事時間、休憩時間もとらずに続けない。
・ 業務を外して雑用ばかりさせない。
・ 「やめろ」「君は会社にとって不用だ」「無駄飯喰わせる余裕はない」など強権的言動はとらない。
いわゆる「肩たたき」という行為は、それ自体が「脅迫」や「強要」に至らない限り、法律上問題になることはない。 しかしながら、この行為を行うに当たっては、あくまでも対象となっている社員のプライドや感情を損なわないように、「きめ細かく」配慮し、その社員の「納得」を得たうえで、「心情」面からアプローチすることが重要である。
すぐに使える人事考課シートセット【改訂版】のダウンロードはこちらで！
人事制度導入の留意点
社内の正社員に対して、今後の人事制度・賃金制度をしっかり構築したいと考えています。まずは、今後の足掛かりになるようなスタートを切りたいのですが、具体的なプランや内容が整理できずにいます。（アタマの中にはほとんど出来ているのですが‥） 早急に実行に移す為のアドバイスを頂ければと思い、ご相談させて頂きました。
人事制度の件ですが、頭ではかなりできているようですので それを具体化されると良いと思います。その際の注意点ですが
１ 社員の方によく説明する。
２ 一方的に押し付けるのではなく、社員の考えをよく聞いてあげる。
３ ゴールはある程度社長の考えてものであっても、そのゴールにいたるように社員と一緒に作り上げる。
４ 押し付けられたという感じをなくし、自分たちで作ったというようにする。
５ たぶん成果に連動した賃金制度をお考えと思いますが、個人の成果の前に会社としての成果がわかるように会社の経理をある程度公開する。
６ そして、会社全体の業績がよければ、個人の賃金もよくなるようにする。
７ さらに、個人の評価も連動にするようにするためには、評価項目と基準を明確にする。特に、評価項目と基準は社員に考えさせる方がよいでしょう。
８ いずれにしても、会社と社員は運命共同体である、ということが実感できる人事制度にするのがよろしいと思います。
以上、人事制度、賃金制度は会社をよくするための道具であり、目的ではないということを忘れずに、どのような仕組にしたら、社員も頑張り甲斐があり、会社もよくなるかという観点で進められると良いと思います。
すぐに使える人事考課シートセット【改訂版】のダウンロードはこちらで！
出張の移動時間の取り扱い
出張で移動するため朝早く家を出たり、夜遅く帰ったりすることがあります。このような場合、時間外手当はつかないのでしょうか？
出張の際の往復の旅行時間が労働時間に該当するかどうかについては、「通勤時間と同じ性質のものであって労働時間でない」とする説と、「移動は出張に必然的に伴うものであるから、使用者の拘束のもとにある時間とみて、労働時間である」とする説がある。
この点、裁判例は、「出張の際の往復に要する時間は、労働者が日常出勤に費やす時間と同一性質であると考えられるから、右所要時間は労働時間に算入されず、したがってまた時間外労働の問題は起こり得ないと解するのが相当である」としている。（日本工業検査事件・昭４９．１．２６ 横浜地裁川崎支部判決）。
したがって、移動時間中に、特に具体的な業務を命じられておらず、労働者が自由に活動できる状態にあれば、労働時間とはならないと解するのが一般的である。
ただし、出張の目的が物品の運搬自体であるとか、物品の監視等について特別の指示がなされている場合には、使用者の指揮監督下にあるといえるので、労働時間に含まれると考える。
また、出張中に休日がある場合、その当日に用務を処理すべきことを明示的にも黙示的にも指示していない場合は、その当日は休日として取り扱わる。
「出張中の休日はその日に旅行（移動）する等の場合であっても、旅行中（移動中）における物品の監視等別段の指示がある場合の外は休日労働として取扱わなくても差し支えない」とする行政解釈がある。
なお、出張中の勤務時間に関しては、出張は事業場外で業務に従事するものであり、使用者がその実際の労働時間を確認することはむずかしい場合が通常である。したがって、このような場合、労働基準法は、「所定労働時間労働したものとみなす」と規定している。（第３８条の２第１項）。
すぐに使える人事考課シートセット【改訂版】のダウンロードはこちらで！