ただジイの独り言（旧：人事コンサルタントのブログ）

目標管理の注意点

　目標管理には運用上、大きく分けて２つの考え方がある。ひとつは「チャレンジ加点主義の目標管理」であり、もう一つは「評価連動型目標管理」である。
　
　「チャレンジ加点主義の目標管理」は通常業務をしっかり行うということを前提に、それにプラスして、「改善目標や重点目標」を設定するという考え方で、本人の自主性が重んじられる。本人自らがチャレンジして、成果と能力の向上を図ろうというものである。
　
　これに対して、「評価連動型目標管理」は通常業務そのものを、目標として明確にし、その達成度合いに応じて「通常業務の成果」を測定しようというものである。通常業務であるから、本人自主性よりも組織の要望が優先される。
　
　このように、同じ目標管理であっても目的や運用方法によって、目標に設定する内容がちがってくる。「評価連動型目標管理」を行っているのに、本人が自主的に目標を設定するような形になっていると、当然、自分に都合のいい目標設定になってしまい、目標管理そのものが機能しなくなってしまう。
　
　もう一度、自社で運用している目標管理の目的と運用方法を整理することが必要である。

部門特性にあわせた目標設定

　部門の特性により目標項目の内容やゴールが違ってくる。少なくても、ラインとスタッフでは求めるものが違うので、目標設定もそのへんのところを考慮して設定する必要がある。

ライン部門とスタッフ部門の違い

１．Goo辞書による意味
（ライン部門）　企業で、生産・販売など直接的な活動に関する部門。
（スタッフ部門）　企業組織で、製作・販売に直接携わらず、その企画・助言・補佐を行う間接的部門。
　
２．業績指標
（ライン部門）　組織としての最終業績指標を売上や利益などの数値で明確に捉えることができやすい部門。
（スタッフ部門）　組織としての最終業績指標を数値で捉えにくい部門。
　
３．業績責任
（ライン部門）　利益責任、部署によっては収益責任
（スタッフ部門）　部門として費用責任、会社全体の業績責任
　
４．業績目標と遂行目標
（ライン部門）　部門単位での業績（最終成果）が明確であり、また、業務遂行の結果がストレートに業績に反映されるので、業績目標のウエイトが大きくなる。
　
（スタッフ部門）　部門の業績（最終成果）が判定しにくいため、会社全体の業績に対する責任と、それを達成するための遂行目標のウエイトが大きくなる。

人事制度の作成で最初にすること

　今年中に人事評価制度を作成しないとならないのですが、自社で作成するとして、シンプルで皆が納得するような制度を作るには、何と何をしたらいいでしょうか。評価制度と賃金制度との関連付けも、どのように考えたらいいのでしょうか。
資料を見ても、総論は書いてあるのですが、具体的にどうしたらいいのかがわかりません。
ご教示いただければ幸いです。

人事評価制度を作成されるということでが、簡単に考えるといいと思います。

１．賃金制度の整備

　まず、賃金制度の整備、あるいは、当社の考えの明確化が必要でしょう。何によって賃金が決まるのかを明確にする必要があります。年齢なのか、勤続なのか、能力なのか、職務内容なのか、成果なのか、・・・あるいはそれら複数の合計なのか？

　もし、年齢で決まるのであれば、何歳はいくら、もし、勤続が必要であれば、勤続何年でいくら、もし、能力で決まるのであれば、どのような能力があればいくらという風に、1対1の対応で金額が決まるように考えます。
それらを勘案して、総合的にいくらというのはあまりよくありません。

２．評価制度

　賃金決定要素が決まったら、その測定方法を考えます。年齢や勤続は明確に測定できますが、能力や成果はすぐには測定できません。
　当社で求める能力はどのようなものであり、どう測定するのか当社で言う成果とは何であり、どう測定するのかを考えます。測定方法がないのに、「能力給だ」「成果給だ」といっても、意味ありません。そうなると、その賃金制度にあった評価制度が必要になります。誰が何を評価するのか、その基準は何かを決める必要が出てきます。

成果向上型人事制度の作り方（ＨＰ版）で、詳しく説明しておりますので、参考にしてください。

　「人事制度（特に賃金制度）を作る、変える」という事は相当のエネルギーを必要とします。それ相応の覚悟を持って取り組む必要があります。がんばってください。

人事制度の運用をしっかり行うということは

　人事制度がうまく運用できない（特に、人事考課や目標管理）という話をよく聞く。
私も、新しい制度を導入するよりは、今ある制度をしっかり運用した方がよいと思うし、今ある制度が運用できないで、新しい制度が運用できるわけがないとも思う。

　しかし、それは「今ある制度が会社にとっても、社員にとってもよい制度である」ということが前提である。
会社にとっても、社員にとってもよくなる制度であれば、しっかり運用するための努力は必要であるが、自分のクビを絞めるような制度であれば、誰もしっかり運用しようとはしない。そのような、制度をしっかり運用するための努力をしても、無駄になってしまう。
　
　人事制度の運用を考える前に、その人事制度が本当に、会社や社員のためになる制度なのか、検証する必要がある。例えば、
　
･　評価連動型の目標管理で、チャレンジングな目標を設定しろと言っても、誰も設定しないであろう。
･　目標管理一本で評価している場合、いくら他人の協力をしろと言っても、目標に入っていなければ、しようとしないであろう。

　「制度に欠陥があるので、しっかり運用しないことで会社がうまくいっている。」ということもあるかもしれない。

人事考課基本研修動画（抜粋見本11分）　をどうぞ！

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研修効果

　研修を行うたびに、その研修効果について考える。中には「研修することが目的ですよ」とか「研修後の懇親会が大事なんですよ」という声も聞くが、やはり、研修をする以上、それなりの効果、成果が求められるはずだ。

　研修の効果測定には「カークパトリックの理論（フレームワーク）」がよく使われる。それは、

レベル１　　リアクション(反応)　　　　　　満足度
レベル２　　ラーニング(学習力) 　　　　　理解度
レベル３　　ビヘイビア(行動変容) 　　　　スキル、コンピテンシーなど
レベル４　　ビジネス・リザルト(結果) 　　業績の向上、生産性向上、CS向上など

　の４つのレベルで測定しようというものである。

　ここで気をつけたいのは、すぐに、業績の向上にどのようにつなげるか（レベル４）を考えてしまうことである。普通に考えれば、業績UPに貢献している要素として、研修の効果以外の要素が多く存在する。したがって、直接的にレベル４と研修の効果をつなげることにはムリが出てきてしまう。

　それよりも、
・　研修内容が戦略に合っているかどうか
・　研修内容が受講者に受け入れられているかどうか
を地道に評価し、改善に活用していくことが、結果的には得られる果実は大きいと考えらる。

　私は、研修の効果測定については、次のように提案している。

１．研修実施後のアンケートの実施（内容を見直す）・・・レベル１の評価
２．研修１ヶ月後に、「理解確認テスト」を実施する。研修内容に関するテストを作成し、回答を求める。・・・レベル２の評価
３．「今後の行動指針」を研修中に作成し、具体的なものに修正したうえで、提出するようにする。
これを上司にもわかるようにして、その実行状況を評価する。・・・レベル３の評価

　レベル４までも測定は、階層別研修では難しいが、レベル３までは何とか測定できる。やはり、研修を実施する以上、その効果を測定し、より効果の上がる内容（講師）にレベルアップしていくことが必要である。

諸手当の検討

　基本給の見直しの前に、諸手当の見直しを考えています。どのような観点で見直しするのがよいでしょうか。

　多くの企業で、さまざまな名称の手当が支給されています。例えば、家族手当、住宅手当、役付手当、残業手当などです。毎月支払われている諸手当の合計金額は、平均すると、月例給与の２割を占めているといわれます。

　このように多くの手当が存在する理由は次のように考えられます。

①　これまでの基本給の決定のしくみが明確でなく、その都度の必要に応じて、新設した。
②　基本給の改定や引き下げは難しいが、諸手当については改定・廃止が比較的容易である。
③　支給対象を絞った支給ができる。（特定職務など）
④　支給対象を絞った支給ができる。（家族手当など）
　　
また、多くの手当をその目的に応じて分類しますと次のようになります。

①　基本給の補完の役割を果たす手当
②　基本給の弾力化を図る役割の手当（残業手当、休日出勤手当など）
③　人事管理上の効果を狙った手当（精皆勤手当、資格手当、単身赴任手当など）
④　社員の生活費への配慮を効果的に行うための手当（家族手当、住宅手当など）

　諸手当の設計を考える場合必要なことは、「一度付けたらはずせないような手当は作らない」ということであり、「手当の支給根拠を明確にして、該当すれば支給する、該当しなければ支給しない」ということです。

決定要素が不明確な手当や全社員の対象になるような手当は廃止するようにします。

　決定要素が不明確なものはそのまま廃止し、全社員対象のものは基本給に組み込んでしまい、賃金体系をシンプルにしていくのが良いでしょう。

人事考課制度の検討

　現在使用している人事考課シートが会社にあっているか、考課者の育成はできているかを検討中です。どう考えればいいでしょうか。何かヒントをお願いします。
　
　「単純明確な効率的な評価方法」をお勧めしているのですが、いざ制度を導入すると、細かいところにこだわって、だんだんと複雑になっていくようです。原点に帰って、シンプルに考えるのがよいと思います。
　
　評価基準は会社の期待像を書き表したものです。社員または部門に対して、何を期待しているのかを明確にして、その期待に対して、どうであったかを判定すればよいわけです。
　
通常、会社から社員に対する期待は、２つ考えられます。

●　期待成果　（期待通りの成果を出してほしいという期待です）

どんな成果を出して欲しいのか、明確にすればよいわけです。
これは数値で表現されますから、判定も簡単です。

●　期待行動　（期待通りに業務を進めて欲しいという期待です）

その仕事をどのように進めて欲しいのか、どのよう仕事ぶりがよいのか明確にすればいいんです。
これは文章で表現することになりますが、後から判定できるように、表現に気をつける必要があります。

上記の２つは、人事制度の問題ではなくて、企業として、当然明確になっているべきものです。
この基準を各部門別または個人別に設定されるとよいと思います。

　また、教育の件ですが、人事考課の制度をシンプルにして、運用のための教育をしっかりなさった方がよいと思います。

その場合、考課者訓練など考課する人たちのすり合わせのための教育を実施するケースが多いですが、これに加えて、評価する人とされる人の基準のすりあわせが必要です。
評価される人たちに対する教育「被考課者研修」を実施されることをお勧めします。