介護施設のパート職員の賃金
介護施設ですが、パート職員に対しての人事賃金制度の見直しを考えています。 介護業界のパートについては短期雇用で殆どが６～８カ月程度で離職してしまうのが現状であります。
短期の業務に対しての能力や成果を人事・賃金面に反映させたいのですが何かよい方策はありませんでしょうか？（Ｋさん）
ひとつの方法として、望ましい行動、あるべき行動をチェックシート方式で列挙し 毎月（３ヶ月毎）、そのような行動を行っているかどうかチェックし、その点数の合計点で 時給が決まるようにすると良いと思います。
時給はいくら増えるではなく、いくらになるということで毎回洗い替えにします。
なお、ご相談とは外れますが 介護施設において、パート職員をどのような位置づけにするのか、非常に大事になってきます。
安い労働力として消耗品的に考えるのか パート職員にもそれなりの賃金と責任自覚を与えて、ある程度の長期雇用を考えるかです。
同じ町で、２つの介護施設が前者の考えと後者の考えで運営しているところがあり、短期的には前者のほうが利益を出していましたが、今は職員からも利用者からも 不評になっているようです。
後者のほうは、職員からも利用者からも評判がよく、うまく運営しているようです。
一度、パート社員の位置づけについて、徹底的に議論なさるのが良いと思います。 以上、よろしくお願いします。
高すぎる目標
成果主義ということで目標管理制度が導入されました。賞与にも連動するということですが、目標が高すぎて、明らかに達成できそうもありません。
そうなると、目標管理は賞与を下げるための方便としか思えません。みんなあきらめムードになっています。このような制度でいいのでしょうか？
目標管理制度が失敗する典型的な例です。
チャレンジ加点主義の考え方で目標設定して、評価連動型として運用するのは最悪です。
区別して運用する必要があります。評価連動型目標管理の場合は、確実に目標を達成できるようにしていくことが大切です。
組織の都合でチャレンジングな目標を設定する場合は、それに見合った権限を委譲することが必要です。
権限も同じ、やり方や方法も同じで結果だけ高い水準を求めるのでは、部下は苦痛を感じるだけです。トップの方も評価連動型目標管理を理解する必要があります。
大事なことは、目標を与えるほうの責任を明確にすることです。
例えば、会社目標を高く設定してもし達成できなかった場合、その会社目標の未達に対して誰がどのように責任を取るのかということです。
この辺が明確になっていないと、部下に高い目標を押し付けることが多くなります。
実力主義が不安
急激に大きくなった会社で組織ができていません。社長は実力主義を導入して、みんなが良い思いの出来る会社にしようと努力していますが、思うように行きません。
自分自身もいつの間にか総務課長になっているが、部下を育てることができていません。他の管理者も同じ状況です。部下に目標を持たせて管理していかなければならないが、目標って一体どうやって持たせるのか？疑問と不安の毎日です。何かヒントを！（総務課長Ｓさん）
管理職として、色々ご苦労なさっているようですね。 それも一つのよい経験として、頑張ってください。メールを拝見して、感じたことをいくつか申し上げます。
● 部下指導について
Ｓさんは今まで上司に手取り足取りの指導を受けて管理職になられたのでしょうか？ 最初の頃は別にして、多分そうではないと思います。ご自分の努力でこれまでになられたと思います。
部下の指導とは、各人が持っている「自己成長欲求」を刺激してあげることだと思います。 そのためには、経験の場を与えることではないでしょうか。
もちろん、仕事の基本はしっかり教え、勤務態度等については叱るほめるが必要です。
● 目標について
目標というと何か特別のもののように感じますがそうではありません。
● 目標管理について
上記のように毎日が目標設定の繰り返しなのですが、これを半年（１年）単位で明確にしたものが 目標管理制度です。
● 評価に関して
評価の中心は、上記のように目標達成度になりますが、これだけですと 結果主義一辺倒になってしまい、問題も生じます。
制度変更による賃金減額
新年度より、管理部門向け新人事制度が施行、今までの職能給の考え方から、職務給の考え方に大きく変換しました。私は、職務の再格付けで今までよりランクの低い格付けとなり、年収ベースで100万超の収入減となります。新人事制度説明会を聞く限り、通常あるはずの移行措置、昇格・降格要件はまだ決まっていません。
賃金制度をどうするかは、会社の人事権の裁量の範囲であり、 状況に応じて変更することは問題ありません。
ただ、賃金制度の変更を理由に、（賃金制度変更による格付けの違いにより） 個人の賃金を一方的に減額することは、違法となる判決があります。
行っている仕事が変わらないのに、制度が変わったからといって、賃金が減額になることは、大きな問題なあります。
現実的には職能主義から職務主義に変更する企業が増えており、それに伴って、能力はあるが行っている仕事の価値が低いということで、低い格付けになるケースは多くあります。
このような場合、本人とよく話をして、納得の上、導入します。 本人が納得するためには、それなりの移行措置が必要です。
移行措置を設けず、一方的を迫り、いやなら辞めろ、と言うような会社も ありますので注意してください。
人事考課制度の作り方
人事考課制度の導入を検討しています。ブロクの記事は大変参考になるのですが、必要な記事を見つけるのに苦労します。人事考課制度の導入に関する記事を教えてください。
そうですね。ブログではその都度の質問に答えているので、どうしてもバラバラになっていますね。
人事考課制度の作り方に関して、まとめたものはホームページ「評価の疑問」 に掲載しておりますので、こちらをご覧ください。
具体的には、次のように進められると良いと思います。（全て無料で提供しています。）
１．ＪＫ式人事評価制度作成の手引き（ＰＤＦ） をダウンロードして印刷してください。
２．この印刷した資料を手元において、ＪＫ式人事評価制度作成の手引きの動画 をYouTubeで視聴してください。
３．ＪＫ式人事評価制度作成の手引きに基づいた人事評価シートの見本（ＰＤＦ） をダウンロードして印刷してください。
４．この見本を参考に自社用の人事評価シートを作成してください。
５．人事考課基本研修の動画 をYouTubeで視聴してください。
最初に人事担当者が視聴して内容を理解してください。
その上で、考課者（できれば被考課者も含めた全員）にも視聴してもらってください。
６．これで人事考課制度の導入と人事考課研修ができます。
疑問点や不明点がありましたら、お問合せメールフォーム でご連絡ください。
７．考え方はわかるが、社内で作成するのは大変だという場合は、人事考課シートやマニュアルの完成品 を販売しております。
８．人事考課研修 も実施いたします。
人事考課の調整方法
人事考課の結果、各部門でバラツキがあります。技術系、事務系等部門間で平均点に差があり、全社一括で評価した場合に妥当かどうか疑問が残ります。このような場合、どうやって部門間格差を是正するのでしょうか。
ご相談にお答えします。
人事考課の調整は、「評価基準の明確化」や「考課者訓練」など事前に行う「事前調整」をしっかり実施すべきであり、考課後の「事後調整」は、理屈上は意味がないものです。
しかし、実際は、評価基準の不明確や考課力不足のため、甘辛やバラツキが生じ、処遇に活用するとき、事後調整せざるを得ない場合が見受けられます。この場合、次善の策として次のような方法で調整を行います。
１．数学的手法で行う
・ 各集団の平均値を求め、全体の平均点との差を個人の点数にプラスマイナスする。
・ 各集団の平均値と標準偏差を求め、標準偏差を使って区分する。
・ 各個人の偏差値を求め、その点数で使う。
２．人物比較法
・ 事前に等級ごとに標準人物を選定し、その標準者と各集団から３～４人選定し人を比較して、甘辛度をチェックする。
特に問題なければ、その集団からの考課結果を認める。問題ある場合は、その集団全員のチェックを行い再評価する。
・ あるいは、総合評価の区切り点の前後の人に関して、標準者と比較して調整する。
３．事後調整における留意点・・・調整結果のフィードバック
・ 事後調整を行った場合は必ずその結果を考課者にフィードバックすることが必要である。
・ これは、部下の質問に対して説明するためであり、上司として当然知っておく事柄である。
・ また、今後の考課の改善のためにも調整結果をフィードバックすべきである。
・ 特に「あまい」管理者には厳重に注意する必要がある。あまくなる原因は「期待水準の低さ」と「部下へのゴマすり」が考えられるが、管理能力の低い上司ほど期待水準が低くなり、リーダーシップのない管理者ほど部下にゴマをするようになってくる。
したがって、人事考課の「甘い」管理者は管理者失格であることをしっかり認識させるべきである。
以上、よろしくお願いします。
人事考課の処遇への活用
人事考課の目的の一つに、公正処遇に結びつけることがあるが、何に結びつけるのか、どのように結びつけるのかをよく検討する必要がある。
１．何に結びつけるのか？
・ 賞与：半期ごとの考課結果を結びつける。
・ 昇給：年間の考課結果を結びつける。
・ 昇格：複数年の考課結果と昇格試験などの結果を結びつける.。
・ 昇進：考課結果だけでなくて、適性なども考慮する。
← 半期１回の人事考課で判断できるくらいの「人事考課の精度」が必要である。
２．どのように結びつけるか？
・ 評価ウエイト：結果とプロセスのバランスが大事。
・ 評価区分：取り合いの仕組みにならないようにすることが必要。工夫が必要。
・ 評価段階の格差：メリハリを大きくするのであれば、その前に「人事考課の精度」を高めることが必要。
無理をせず、人事考課の精度と納得性を高めながら進めるのが良いのではないだろうか。
人事考課が機能する組織
人事考課が機能するためには、上司の仕事と部下の仕事が連鎖していて、部下がよい仕事をすることが上司の仕事の成果につながるようになっていることが必要である。
そうなっていると、上司は部下の仕事に関心を持ちチェックする。指導もするし、アドバイスもする。適切な目標設定ができる。
逆に、上司は上司、部下は部下、バラバラに仕事をしており、仕事の連鎖がないと、人事考課は機能しなくなる。
上司は部下の仕事に関心がなくなり、チェックしない。指導もしない、アドバイスしない。目標設定も部下任せになってしまうからである。
民間企業の営業部門や製造部門はしっかりと連鎖した形になっているが、管理部門や自治体などでは連鎖していないケースがある。
人事考課をしっかり行うようにすることで、仕事が連鎖している組織に変えていく必要がある。
同僚・後輩とよい関係を保つための注意点
同僚・後輩との関係はうまくいっていますか？
１． 仕事上、協力を求めたり、協力を得たりすることに工夫している。
２． 仕事上はもちろん、仕事外でも積極的な仲間づくりのための努力をしている。
３． 後輩指導の方法や、問題の対処の仕方について、日頃からよく話し合っている。
４． 仲間の建設的な意見に耳を傾けるようにしている。
５． 自分の知識や経験を惜しみ無く後輩・部下に伝え、教えるようにしている。
６． 後輩・部下といつでもどこでも気楽に話せる雰囲気をつくるようにしている。
７． エチケット・マナーについては、いつも後輩・部下の模範になるようにしている。
８． ほめる時はきちんとほめている。
９． 後輩・部下が故意に規律を犯したようなときは、遠慮なく叱っている。
10． 成果が上がらないときでも、努力を認め、労をねぎらっている。
11． 自分が援助して成功した時でも、後輩・部下の功績にしている。
12． 後輩・部下が難問にぶつかった時、その打開策を一緒に考えている。
13． 後輩・部下の担当業務と必要能力を知っており、かつ教育必要点を把握している。
14．目先の利害にとらわれず、後輩・部下の将来を考えた長期的な視点も持っている。
15． 同僚とはいい意味でのライバル心を持っている。
指示命令を受ける時、報告する時の注意点
一般職レベルのチェックシートです。全部できていて当たり前。
① 呼ばれたらすぐ返事をしていますか。
② 呼ばれたらメモを持って聞きに行っていますか。
③ 質問がある場合は上司の話が終わってからしていますか。
④ 内容を正しくうけとったかどうか復唱して確認していますか。
⑤ メモは５Ｗ１Ｈで書いていますか。
⑥ 直属以外の上役から命令を受けた時は直属の上司にも必ず命令を受けたことを伝えていますか。
⑦ 急ぎかどうかいつまでやるのかを聞いていますか。
⑧ 報告は必ず命令された人にしていますか。
⑨ 仕事が終わったら必ず報告していますか。
⑩ 予定より長びくと思われる場合には途中で中間報告をしていますか。