意味のある人事考課をするために
エラーのない公正な人事考課を行うためには、まず、仕組みを整備することが必要である。
せっかく人事考課を行うのであるから、結果としてよい影響を与えるようでないと意味がない。不信感を抱かせたり、やる気を低下させたりするような人事考課ならしない方がよい。
中途半端が一番悪影響を及ぼすことになる。人事考課を行うならしっかり行うことが大切である。
人事考課をしっかり行うための要件は次の通りである。
① 人事考課の仕組みをしっかり作る
② 評価基準と評価ルールを明確にする
③ その評価基準と評価ルールをしっかり浸透させる（上司、部下ともに）
ただし、これは「部下の評価をする上司の管理監督者としての意識が高い」ことが大前提である。
もし、そのような意識が低い場合は、人事考課の前に人事考課を行う管理監督者に対する教育が必要である。
管理監督者に「管理監督者としての、役割や心構えをしっかり植えつけ、経営意識を高める。」ことが、人事考課に限らず、その他の管理監督業務がスムーズに実施できることになり、全体のレベルアップにもつながることになるのである。
人事考課の「仕事の量」とは？
当社の成績考課の考課要素に「仕事の量」という項目があります。仕事の量が多いのが良い評価になるのであれば、業務の改善をせずに、仕事の効率を上げないほうが良いということになってしまい矛盾すると思うのですが、どう考えればよいでしょうか。
そうですね。「仕事の量」という言葉だけ見ればそのように考えられますね。ですが、人事考課での「仕事の量」というのはちょっと意味が違うのです。
成績考課（会社によっては業績考課、期待成果の評価、成果評価など）を明確に行うためには、本人の役割や目標を明確にし、個別にその達成度を判定していくようにするとよいのですが、定型的な仕事をしている部署・階層においては、「仕事の量」「仕事の質」という考課要素を採用している企業が多くあります。
その場合の、「仕事の量」という考課要素は一般に次のような考え方で行っています。
まず、成績考課（会社によっては業績考課、期待成果の評価、成果評価など）は、上司が与えた指示命令や分担された役割、目標などを達成したかどうかを判断する考課項目です。
その中の「仕事の量」ということですから、「上司が与えた指示命令や分担された役割、目標など」を量的な面から達成したかどうかを判断することになります。
すなわち、「上司が与えた指示命令や分担された役割、目標など」について、期限を守ったかどうか、期限における処理量は期待通りであったかどうか、を判定するということです。
「仕事の量」という考課要素は、決して仕事の量そのものが多いかどうかを判断するものではありません。仕事の量的な達成度（期限や処理量など）を判定するものです。
以上、よろしくお願いします。
人事考課と処遇との関係
人事考課の目的は、「人が活き活きと仕事をして、組織として高い業績を上げるようにする」ことだと思う。
そのためのひとつの手段として、人事考課により「メリハリのある処遇」を行う必要があるといわれるが、「メリハリのある処遇」が、「人が活き活きと仕事をして、組織としての高い業績をあげること」に結びつくのであろうか。
また、「メリハリのある処遇」に耐えうる公正な評価ができるのであろうか。どちらも、非常に難しいのではないだろうか。
金銭による「アメとムチ」は、長続きしないのではないかという懸念の他に、公正処遇を実現するために次のような問題も考えられる。
① 処遇に連動するから、過度の「公平・公正」な評価が求められる。
② 過度の「公平・公正」が求められるので、複雑な仕組みと細かな基準が必要になる。
③ その複雑な仕組みを運用するための教育や訓練が必要になる。
④ 制度の維持・運営に労力を使い果たし、制度の目的を見失ってしまう。
⑤ 結局、複雑な仕組みと細かな基準が制度をわかりにくくし、単なる処遇決定の仕組みになってしまう。
⑥ 不満はあるが、仕組みがよくわからないので、そのままになってしまう。
⑦ 面接で無理やり納得させるという会社もあるが、さらに面接に対する時間的・精神的負担が増加し、その内容によってさらに不満が大きくなる。
逆に、人事考課と処遇（賃金や賞与）との連動を弱くする（または切り離す）と次のようなメリットが出てくる。
① 過度に「公平・公正」にこだわらないシンプルな制度となる。
② シンプルな制度なのでわかりやすく、浸透しやすい。
③ お金との連動が弱いから、考課者の感情などが影響せず、ルール通り、基準通りに評価できる。
④ お金との連動が弱いから、評価される人も素直に評価結果を受け入れることができる。
⑤ 面接が上司部下との有効なコミュニケーションの場となる。
⑥ 個人の思惑に影響させず、組織目標に連動した目標設定ができる。
⑦ 評価することは、社員の「今の状態」を知ることとなり、それに基づいて政策を立てて実施することができる。すなわち「より適正な配置」「より有効な活用」などが可能となる。
⑧ 評価基準は組織が求める行動や能力の期待像を示しており、これを公開することで、社員にあるべき姿を表明することとなる。社員の行動を変え、能力の向上を促す。
人事考課は能力活用や能力開発、目標の共有化や職場のコミュニケーション強化のために行うものと考え、報酬決定の根拠は人事考課以外のもので考えるのがよいのではないだろうか。
すぐ修正したくなる人事担当
人事考課の点数の分布が偏るとすぐ修正したくなる人事担当がいる。
人事考課の導入当初、説明会などで「人事考課は育成のために行う」「絶対考課で行う」と言っておきながら、いざ評価結果がまとまると「点数が偏っている」「あそこの部署は甘い」などと言って、処遇のために無理やり点数を修正して、自分たちの思惑にあった分布に修正してしまう人事担当。
日頃の仕事ぶりを見ていない人事担当が、自分たちの思惑で修正してしまうことが一番の問題と言える。
出た結果を修正するのではなく、事前に正しく評価できるようにルールや基準を明確にし、教育することが人事担当の役目である。
人事考課シートの見本
人事考課シートを見直ししています。参考に出来るフォームや資料が御座いましたら頂けませんでしょうか。
成果を評価するには目標管理が一番よいと思います。 各人のアカンタビリティ（成果責任）を明確にした上で、 今期どこまで行うかを事前に決めて、その達成度によって判断します。 アカンタビリティとは、何をするかではなく、それを行ってどのような成果を出すかということをいいます。
アカンタリティについて
→ http://www.sabcd.com/31mokuhyou/313mokuhyou.htm#3
目標管理カードの例は
→ http://www.sabcd.com/31mokuhyou/315mokuhyou.htm#1
● 能力に関して
能力を評価するためには、期待される能力像を明らかにする必要があります。 通常、職能要件書によって、職種別等級別に作成します。
職能要件書の例は
→ http://www.sabcd.com/01kihon/18kihon.htm#f6
能力は「何々ができる」「何々の知識がある」ということであり、実際の仕事と合わないケースがある。 （例えば、すごい知識があるけれど今担当している仕事は、簡単な仕事であるなど）
また、今、能力があれば明日もあるということになり、年功的要素が強いため 最近は初級職クラスのみ対象にして、中級以上では評価項目の対象からはずす傾向があります。
● 行動評価
能力の評価の変わりに、コンピテンシー（優秀社員の行動特性）を活用しての 行動評価を行う会社が増えています。
コンピテンシーについては
→ http://www.sabcd.com/01kihon/index.htm#04
コンピテンシーを使った考課用紙
→ http://www.sabcd.com/01kihon/17kihon.htm#34
http://www.sabcd.com/01kihon/20kihon.htm#54
http://www.sabcd.com/02jinnji/34teiann.htm#20
http://www.sabcd.com/02jinnji/38teiann.htm#37
http://www.sabcd.com/02jinnji/33teiann.htm#13
以上、参考にしてください。
職種による困難さの違いの評価
財政課という部署は、他に比べて業務の困難の度合いが高いと理解していますが、このことを能力の評価では考慮すべきかどうか。
職種別の難しさの違いについては、他の職種と比較して考慮するということはしません。他の仕事と比較するのではなく、あくまでも担当している仕事として必要な能力、すなわち本人の格付等級（あるいは職位、補職）に見合った能力があるかどうかの判断になります。
例えばスポーツで、１００ｍ１０秒で走るのと、１００ｍ５０秒で泳ぐのと、重量挙げのスナッチで２００キログラム挙げるのと、どちらが難しいかといっても、判断つかないと思います。
同じように、職種によっては、高い知識が要求される仕事もありますし、知識よりは対人対応能力が求められる場合や、体力が求められる場合など色々あり、他の職種との比較は難しいと思います。
他との比較ではなく、それぞれの職種で等級定義に照らし合わせて、等級ごとに求める能力に見合った能力があるかどうかの判断になります。
ちなみに、各競技の現時点での世界記録は次の通りです。
100メートル競走 9秒58 ウサイン・ボルト（ジャマイカ）
100m自由形 46秒91 セザール・シエロフィリョ（ブラジル）
重量挙げスナッチ 212.5 kg ホセイン・レザザデ（イラン）
目標の難易度設定の方法【まとめ】
目標の難易度設定の方法８
８．役割期待度と業務改善度により判定する方式
役割期待度と業務改善度をそれぞれ次の表より判定し、その2つの判定により難易度を設定する。
① 役割期待度
② 業務改善度
③ 目標の難易度（役割期待度×業務改善度）
９．まとめ
難易度設定の方法を色々紹介しましたが、あまり難しくなく成長に結び付くものがよいと思います。
そのような観点で考えると、中小企業では最後に紹介した「役割期待度と業務改善度により判定する方式」が使いやすいのではないでしょうか。
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目標の難易度設定の方法７
７．職務価値分析による方法
その目標を分析的に評価しその点数によってその目標の価値を決め、その目標の価値と本人の格付け等級により難易度を設定する。
〇 職務価値点数表
上記の職務価値分析表により各目標の総合点を出し、その目標が何等級の目標（点数の幅）に相当するかを判定する。
８．役割期待度と業務改善度により判定する方式（次回）
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目標の難易度設定の方法６
６．組織の期待度と個人の役割期待度により判定する方法
① 役割期待度
② 組織期待度
注意：「躍進」又は「前進」とする場合は、どういった点で躍進、前進なのか、そのポイントを記載すること。
③ 難易度決定表
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