目標管理の基本４
目標管理について、基本から考えてみよう。
基本的な考え方は同じであっても、その運用方法や目的によりいくつかの種類があり、自社がどのような目的で、どのような運用の目標管理を導入するのか、あるいは導入しているのか明確にする必要がある。
それを混同してしまうと本来の目的が達成できないばかりか、社内に不信感や混乱が生じ、逆効果となってしまう。
以前から行われている目標管理にこのようなものがある。「通常業務を行うのはあたりまえ、通常業務以外で何か改善するとか、自己啓発するとか、そのような内容の目標を設定しなさい」というものであり、以前から製造業で盛んに行なわれていた。
目的は働く人の動機付けであり、本人の自主性が重んじられた。（古典的目標管理）
これはこれでいいのであるが、最近各企業で導入されているのは、このような考え方ではない。
目的は課題達成であり、評価連動型である。目標項目は仕事そのもの、上記の例であれば、通常業務そのものが目標項目になる。（今日的目標管理）
通常業務は組織目標達成のための仕事と組織の役割としての仕事がある。
組織目標達成のための仕事は明確な課題として認識できるが、役割としての仕事というのは、多くの場合定型業務であり、その定型業務をどのレベルで行うかも目標となるということである。
目標管理の基本３
目標管理について、基本から考えてみよう。
マネジメント理論の中では、ある活動や課題に取り組むときに、一定期間後に実現する状態のことを指している。これを簡略化して「活動の目的や課題に、期間と到達レベルを加えたもの」と表現されることが多い。
何に取り組むかだけでなく、期末までにどれだけやる、どんな状態にする、というところまでを明確にすることで、達成度評価が可能なものとなる。
目標と方針の関係
目標管理における方針とは、目標を達成するための活動の方向づけや制約条件を意味している。
したがって、下位者の目標は上位の方針の範囲内で設定することになる。
目標の一般的意味合い（国語辞典／「大辞林」より）
・ そこまで行こう、なしとげようとして設けた目当て。
・ 射撃などの、的。「―に命中する」
・ 目じるし。
方針一般的意味合い
・ これから進むべき方向。目指す方向。「将来の―を立てる」「施政―」
・ 方位を指し示す磁石の針。磁針。
目標管理の基本２
目標管理について、基本から考えてみよう。
目標管理の基本的な考え方は「仕事のやり方をこと細かに指示したり、命令したりするような管理をするのでなく、担当者自身に最終的にどういう結果を得るのか、どこまでやるのかという目標を明確にさせ、その進め方や実行段階の管理を担当者に任せてしまうほうが成果が大きくなる。」ということである。
目標管理の基本１
目標管理について、基本から考えてみよう。
マネジメントの方法論の１つである。「目標によって」管理する対象は仕事や部下の活動であり、目標そのものを管理するのではない。
上司が一方的に担当者の仕事を割り振ったり細かく指示命令するのでなく、担当者自らが自分の担当する仕事についての目標（ゴール）を設定する。
仕事量の多さの評価
評価される側としての質問です。仕事量の大小はどうやって考課に反映されますか？
職能要件書の条件は全く同じという条件下のもとで仕事量に格段のちがいがある場合。二者の考課のポイントのちがいはどこになりますか。
ご質問のお答えします。Ａ君、Ｂ君の例で説明させていただきます。
１．Ａ君 仕事量適正、Ｂ君仕事量、通常の倍。等級相当の難易度で、どちらも完了の場合。
Ａ君 成績考課 標準Ｂ、能力考課も標準Ｂ
Ｂ君 成績考課 標準Ｂ＋１＝Ａ、能力考課または責任性が標準を上回るＡ
Ｂ君は、適正量を上回る仕事をこなしたわけですから、成績考課は、チャレンジプラスワンが適用されます。
また、時間内にそれだけの仕事をこなす能力または努力（場合によっては両方）が、プラスの評価になります。
２ Ａ君 仕事量適正、Ｂ君仕事量半分。等級相当の難易度で、どちらも完了の場合。
Ａ君 成績考課 標準Ｂ、能力考課も標準。
Ｂ君 成績考課 標準Ｂ、能力考課判断できず、便宜的に標準Ｂ。
ただし、Ｂ君が適正量を処理する時間全てを使って、半分の仕事量しかできなかったのであれば、能力がマイナスということになります。
人事考課の納得性を高めるために
ある企業の人事考課研修で、「人事考課の納得性を高めるためにどうすればよいか？」というテーマでグループワークを行ったら、「自己評価と同じにする」という意見が出た。
一瞬「えっ」と思ったが、よく聞いてみると「自己評価が上司の評価と同じになるように日頃から指導する。」ということであった。
他の企業では「自己評価に引っ張られて困る」とか、「自己評価が甘すぎて、面接で説明するのに苦労する」などの意見が出るが、なんとすばらしい意見だ。
この企業では、定期的に人事考課の研修を始めて5年目になるが、かなり人事考課の考え方が浸透してきていると安心した。
公正な賃金の考え方
社員の賃金を決める上で考慮しなければならないいくつかの原則があります。
ひとつは「同一価値労働同一賃金の原則」であり、これはさらに３つの要素が考えられます。
・ 内的公正
個々の社員の賃金は、それぞれの従事する仕事の価値に応じて支払わなければならない。
・ 個人間公正
同じ仕事をしていれば同じ賃金を支払わなければならない。
・ 外的公正
世間相場の賃金を支払わなければならない。
もう一つは「生活保障の原則」です。これは、誰もがある一定水準以上の生活を保障されなければならないという原則で、企業にとっては「再生産コスト」として考えます。
日本における賃金制度を考える場合、生活費の原則を考慮する必要があります。
生活費への配慮が社員の安心感をもたらしているということを考えますと、生活費に全く配慮しない賃金制度というのは、日本の社会ではまだ早すぎるような気がします。
さらに、賃金は企業における費用としての側面もあります。
人を雇用していくうえで、さまざまな費用がかかります。賃金はその最大の要素ですが、そのほか、厚生年金保険や健康保険などの社会保険料の雇主負担、福利厚生費や教育訓練費などが主要な費用となります。
最近とくに注意したいのは、人口の高齢化の進展とともに、労使折半負担である社会保険料の増加が予定されていることです。
すなわち人件費は、たとえ賃金部分が増加しなくても着実に増加していくことが確実なのです。
そこで企業としては、賃金のみならず、人件費全体をしっかりと把握していかなければなりません。
どの企業でも、可能な限り高い賃金を支払いたい、そして優秀な人材を確保したい、というのが偽らざる気持ちだと思います。
しかし企業の売上げや利益が限られているとすれば、それほど高い賃金を支払うわけにもいきません。賃金を引き上げるためには、社員１人当たりの付加価値を高める必要があります。
公正な賃金の考え方
社員の賃金を決める上で考慮しなければならないいくつかの原則があります。
ひとつは「同一価値労働同一賃金の原則」であり、これはさらに３つの要素が考えられます。
・ 内的公正
個々の社員の賃金は、それぞれの従事する仕事の価値に応じて支払わなければならない。
・ 個人間公正
同じ仕事をしていれば同じ賃金を支払わなければならない。
・ 外的公正
世間相場の賃金を支払わなければならない。
もう一つは「生活保障の原則」です。これは、誰もがある一定水準以上の生活を保障されなければならないという原則で、企業にとっては「再生産コスト」として考えます。
日本における賃金制度を考える場合、生活費の原則を考慮する必要があります。
生活費への配慮が社員の安心感をもたらしているということを考えますと、生活費に全く配慮しない賃金制度というのは、日本の社会ではまだ早すぎるような気がします。
さらに、賃金は企業における費用としての側面もあります。
人を雇用していくうえで、さまざまな費用がかかります。賃金はその最大の要素ですが、そのほか、厚生年金保険や健康保険などの社会保険料の雇主負担、福利厚生費や教育訓練費などが主要な費用となります。
最近とくに注意したいのは、人口の高齢化の進展とともに、労使折半負担である社会保険料の増加が予定されていることです。
すなわち人件費は、たとえ賃金部分が増加しなくても着実に増加していくことが確実なのです。
そこで企業としては、賃金のみならず、人件費全体をしっかりと把握していかなければなりません。
どの企業でも、可能な限り高い賃金を支払いたい、そして優秀な人材を確保したい、というのが偽らざる気持ちだと思います。
しかし企業の売上げや利益が限られているとすれば、それほど高い賃金を支払うわけにもいきません。賃金を引き上げるためには、社員１人当たりの付加価値を高める必要があります。
意欲を低下させる人事考課
新しく制度を導入するためには、かなりのエネルギー（人、金、時間など）が必要である。
せっかくエネルギーを使って人事考課を導入したのに、ルールも基準も明確でなく、「納得性のない評価」が行われ、その結果、「不信感」が増長され、働く人たちの意欲が低下してしまったら、全く意味のないことになってしまう。
人事考課を行うなら基準やルールを明確にしてしっかり行うこと、中途半端が一番いけない。
定型業務の目標
事務職の場合、毎年同じ仕事量だけやっていて、変動の有り様がないので考課も毎年同じとなってしまいます。
事務職や定型業務において目標をみつけ評価を上げるようにするには、どういう方法がありますか？
昔のチャレンジ型の目標管理では、通常業務以外の別の課題を目標に設定するという考え方でしたので、定型業務従事者は目標設定がしにくく，また「ネタ切れ」や「マンネリ」になってしまうようなことがありました。
今の評価連動型の目標管理では、通常業務そのものを目標に設定しますから本来行うべき仕事をそのゴールを明確にして、それを目標に設定します。
具体的には、今行っている仕事を大きく３～４つに区分します。
その区分した仕事をしっかり行うとはどういうことか、どうなったらしっかり行ったといえるのかを明確にします。
それを、あとから計測できるように表現したものが目標です。
これ以外に、１～２程度、通常業務の水準をレベルアップする目標（精度や効率）や部下後輩指導に関する目標を設定します。
これで5つ程度の目標が設定できます。評価を上げるには、これらの目標を期待水準を上回るように達成することです。
ホームページ「評価の疑問」に「総務課一般職の目標 」という記事がありますので、そちらもご覧ください。