人事考課で仕返しする上司
部下がいけないことをしているのに、その場では注意もしないで、後でそのことを理由に人事考課で減点する上司。
部下がいけないことをしている場合、その場で注意して指導することが大事なのに、その場では、何もアクションを起こさない。
しかし、これはまだ「事実」があるだけいい方であり、中には、事実がないのに「気に食わない」などの理由で人事考課の評価を下げるケースもある。
いずれの場合も、表面上は何も言わないで、こっそり人事考課の評価を下げる「卑怯な仕返し」を行う例である。
管理者意識が低い人、管理者の自覚がない人に人事考課の権限を与えるとこのようなことが発生し、上司との信頼関係や、会社への信頼感に悪影響を与えることとなる。
人事考課を行うのであれば、評価をする人たちの教育をすることが必要である。
個人の感情で評価する上司
人事考課を「部下そのものを評価する人物評価」だと思っており、性格や人柄を重視して評価する。
その結果、自分の性格に合った「自分好み」の部下の評価はよくなり、自分の性格に合わない部下の評価は悪くなる。
いのような、人事考課を個人的な「好き嫌いの評価」だと思っている上司がいる。
これでは、部下は仕事をするよりは上司のご機嫌をとったほうがよいということになり、努力の方向がずれてしまう。
人事考課は個人の感情や価値観で評価するのではなく、組織が定めた一定のルール・基準のよって評価するものである。
誰が評価するか
誰が評価するのか？その内容と役割を明確にする必要があります。
① 自己評価
処遇に連動するかどうかは別にして「会社が何を求めているのか」をしっかり認識するためにも、自己評価は絶対必要です。評価項目や内容を見ることで自己反省を促すことができるのです。
また、自己評価でどのような点数をつけるかで、本人の社会的習熟度を判断することができます。あまりにも高い点数をつけたり、極端に低い点数をつけるのは「ひとりよがり」であり、社会的習熟度が低いと判断せざるを得ません。冷静に、客観的に自分自身を見つめる目を養うように指導することが必要です。
② 上司評価
上司評価については、指示命令を与える直属上司が行う必要があります。指示命令をし、指導責任がある人が評価して初めて意味があります。
指導しない人や直接指示命令をしない人が評価しても意味がありません。
逆に、直属上司を飛び越えて、評価する人に目を向けてしまいます。指示命令系統をしっかりさせるためにも、直属上司が責任を持って評価することが必要です。
当然、評価する人たちは、事前に、評価の考え方や評価基準、評価ルールを勉強しておく必要があります。
③ ２次評価の意味
直属上司のその上の上司が２次評価を行う例もありますが、これは直属上司の評価をルール通り行われているかどうかチェックする程度であり、やはり直属上司の評価を優先すべきです。
１次考課者の評価を２次考課者が勝手に書き換えたり、２次評価の点数のみが処遇に反映するというようなことは絶対にしないようにします。
１次評価重視を徹底します。
人事考課と管理者の役割
人事考課や目標管理を余計なこと余分なことと思っている人がたまにいますが、決してそんなことはありません。
つまり、 「人事考課のために目標管理を行う、人事考課のために仕事振りを観察する、指導する。」のではなく、「管理者の役割として、目標管理や部下指導を行い、その結果を人事考課に反映する。」ということなのです。
ここで、管理者の役割について考えてみましょう。管理者の役割は大きく分けて次の８つです。
１ 仕事の管理
２ 部下の管理・指導育成
３ 報告
４ 上司の補佐・意見具申
５ 関連部署との調整
６ 業務の改善
７ 担当業務の遂行
８ 職場方針の設定と浸透
この中の仕事の管理、部下の管理、指導育成、職場方針の設定と浸透を、人事考課や目標管理を通じて徹底しようということなのです。
言い換えれば、人事考課や目標管理は管理者の役割をしっかり行うための手法（方法、手段）であるということになります。
人事考課が負担になると感じる人は、日ごろから管理者の役割を全うしていないということになります。
業績向上のための人事方針
１．人事考課の位置づけ
人事考課の考課基準は、会社が社員に対して期待していること、上司が部下に対して期待していることを書き表したものである。
決して昇給や賞与を決めるための基準ではないということを肝に銘じる必要がある。
会社の価値を高め、業績を伸ばし発展していくために、期待されることを明確にしたものが、考課基準である。
２．人事制度で業績を上げるとは
成績の優秀な社員はただ単に「やる気」があるだけでなく、よい成績が出るような「仕事の仕方」をしているはずである。
その優秀な社員のよい仕事の仕方を見つけて、それを考課基準して記述して公開する。
そうすることで、他の社員も優秀な成績を上げるための仕事の仕方がわかり、それを実行することで、優秀な社員に変わっていく。これこそが、会社として「成果を上げるコツ」なのである。
人事制度で成果を上げるというと、「金銭をエサにやる気を出させる」とイメージする人がいますが、そうではなく、成果の出る仕事の進め方を見つけて公開すること、またそれを考課基準に入れることが、成果につながるということなのである。
３．みなハッピーになる賃金制度
取り合いの賃金制度、賞与制度では、協力体制やノウハウの共有化はできない。
みんなが頑張れば、みんながよくなる仕組みにして、みんなが頑張るように働きかけするような仕組みにする。
金銭による極端な「アメとムチ」の賃金制度は、すぐ止める。
勤務態度の評価
「組織人としてふさわしい勤務態度であって欲しい」という勤務態度の評価項目は、組織風土を高めていく上で不可欠な項目です。
そして、これは他の評価項目と違い全社統一で考えていく方がよいでしょう。一般的に考えられる評価項目は下表の通りです。この中から３～５項目程度選定するとよいと思います。
規律性
日常の服務規律の遵守の度合い。定められた諸規則、諸規定、さらには上司の指示を守った度合い。職場の申し合わせ事項も含む。
責任性
自分に与えられた守備範囲を守ろうとする意欲・姿勢の度合い。自分の役割や立場を自覚し、自分に期待し求められているものを全力を傾注して果たそうとする態度や行動のことをいう。
協調性
チームの一員としての、他人の守備範囲をカバーする行動の度合い。お互いの仕事が円滑に行われるように自ら進んで上司、同僚、後輩と協力し合い、チームプレーに取り組もうとする行動や態度をいう。
積極性
改善提案・継続的なチャレンジ・自己啓発など「現状以上に」という意欲とその姿勢の度合い。現状に甘んじることなく創意工夫したり、場合によってはリスクテーキングする態度のことをいう。
経営意識
幹部としての自覚、全社的視野に立っての態度や行動の度合い。上記の規律性・責任性・協調性・積極性・安全意識などについては、すでに標準以上であり、さらに、求められるものである。
安全意識
安全ルールを守ろうという態度や行動のことをいう。
評価基準（例）は次のようになります。
協調性
４ 自分に余裕がない状況であっても、自分の責任を果たした上で、同僚などの手伝いをしていた。
３ 自分に余裕があるときは、いつも自分から、同僚などの手伝いをしていた。
２ 自分に余裕があるにもかかわらず、同僚などの手伝いをしようとしなかった。
１ 周りの人たちの仕事の邪魔をし､業務に支障をきたした。
期待行動の評価
「高い成果を上げるために、やるべきことをしっかりやって欲しい」という期待行動は、業績向上のためには不可欠なものであり、これを向上させることが安定的な業績の向上につながります。
また、この期待行動こそが指導のポイントとなるわけです。
期待行動は、期待成果を達成するために具体的にどのような業務をどの水準で（どのように）行うかということになります。
「何をするか」といことについては、数えきれないほどあると思いますが、ここでは重要業務ということで３～５項目に絞って設定します。
また、「どのように行うか」ということですから、評価基準は文章で表現することになります。
すなわち「しっかり行う、模範的に行う」とはどうすることなのかを文章で表現し、そのように指導するとともに評価をしていくわけです。
それぞれの業務について、「模範的に実施している」とはどのように実施することなのかを具体的にしていけばよいわけです。
評価基準を作るという風に考えると、「大変だ」と感じるかもしれませんが、実はこれが「当社のノウハウ」であり、成果を上げる方法なのです。
これを作成し、公開して、指導することで、会社の業績が上がるのです。
期待成果とは
期待成果とは、会社として「期待通りの成果を出して欲しい」内容であるが、その成果とは何なのかを明確にする必要がある。
成果には、企業業績に直結する「最終成果」と、その最終成果を上げるために確実に実施することが求められる「プロセス成果」がある。
例えば、農業で春に田植えをし、水をやり、害虫駆除をし、色々手をかけて、秋に米100俵を収穫した場合、米100俵が最終成果である。
「適切な時期に適切な方法で害虫駆除を完了する」ことがプロセス成果となる。
その仕事の全体を担当していたり、全体を管理している人は最終成果をゴールに、その仕事の一部（分担業務）を担当している人はプロセス成果をゴールにすることになる。
目標管理の場合は、この最終成果を目標にしたものを業績目標、プロセス成果を目標にしたものを遂行目標という。
今までの失敗例を見ると、「最終成果」のみを成果として捕らえ、俗いう「結果主義」になってしまったというケースが多いようである。
うまく目標管理を運用するためには、成果 を「最終成果」と「プロセス成果」に分けて考え考えることが必要だ。
ブログ記事「成果とは 」もどうぞ。
人事考課制度作成のポイント
どのような人事考課であっても、「期待成果」の項目と水準の設定が必要になってきます。
（能力とか、態度とか、行動とかの他にこの期待成果の評価は絶対必要です。）
この期待成果を会社で明確にして、考課シートに最初から書き込んでしまう（毎年変更は可能）のか、この部分を空欄にして、上司と部下と話し合って決めるという方法（目標管理）をとるのかで違ってきます。
制度を導入するだけでしたら、目標管理制度を利用する形にして後は当事者にお任せという風にした方が簡単ですが、その後の運用で不都合が生じてくる恐れがあります。（目標管理の研修をしっかり行い、目標管理の考え方が浸透すれば運用できるようになります。）
制度を導入し、機能的に運用していくためには、会社として基準をしっかり作っていくようにした方がうまく行きます。
もちろん、この基準を作るのは大変ですが、会社としてどのような成果を求めているのかを明確にするわけですから、当然必要なことなのです。
目標管理で個別に設定する場合であっても、期待成果を明確にした上で行うようにする必要があります。