業績向上のための人事
業績向上のための人事の役割とは何でしょうか。
このブログでも成果向上型人事制度をご紹介しておりますが、人事制度だけでなく人事全体の役割としてみると次のように考えます。
１．優秀な人を採用する。（そのための仕掛けや広報活動を展開する）
２．優秀な人を育てる。（そのための仕掛けを作り推進する）
３．優秀な人を活用する。（適材適所の仕組みを作り推進する）
４．努力が報われるようにする。（合理的な賃金制度・評価制度を適正に運用する）
５．努力の方向がわかるようにする。（会社方針のブレークダウンの仕組みを作り運用する）
他にもあると思いますが、すぐに思いつくのは以上です。
３つに配分
昔、職能資格制度が導入されはじめたころ、配分する原資に限りがあるので３つに分けて配分するような仕組みであると説明されたことがある。
役職と等級を分離することで、名誉（等級）、権限（役職）、給与と賞与（お金）を別々に配分することができるということであった。
また、人事考課の反映に関しては、努力は昇給に、能力は昇格に、成績は賞与に大きく反映するという考えもあった。
最近は、有能な人には「仕事の機会」を与え、高い成果の人には「高いお金」を、努力した人には「褒め言葉」を与えるということも言われる。
３つに分けて配分すれば、それぞれが納得し丸くおさまということなのだろう。
たまたまの場合は別にして、恒常的に高い成果を出す人は、高い成果を出すだけの能力があり努力もしているということで、「独り占め」のほうがはっきりしていいのではないだろうか。
それぞれの組織風土があるので一概には言えないが、・・・。
パワハラに注意を
パワハラという言葉をよく聞きますが、どのような意味でしょうか？
パワー・ハラスメントの略で、職場の役職などの力関係による嫌がらせやいじめなどのことを言います。
定義としては
１． 一定の社会環境内における権力関係があり、
２． それを背景に、本来の業務範囲（業務に付随する指導・育成・命令等）を超えた権力行使がある。
３． そして、そのことが継続的に行われ、人としての尊厳・人格そのものを日常的に・違法に侵害される。
４． その結果、心身の耗弱・雇用（職場）環境の悪化が生じることです。
次に上げるようなことがあると、パワハラの危険性があると考えられます。
１． 部下にたばこや缶コーヒーなどを買いに行かせることがある。
２． 誘っても飲みに来ない部下は、その後冷たく接する。
３． トラブルが起きたとき部下のせいにしたことがある。
４． 陰口が気になり、部下の行動を監視したことがある。
５． 相性が合わない部下は無視したり、怒鳴りたくなる。
６． たびたび部下を説教している。
７． 取引先など社外で部下を怒鳴ったことがある。
８． イライラしたときに部下に愚痴を言うと、多少はすっきりする。
賃金の不満解消
例えば、昇給が少なかった、賞与が少なかったなど金額の不満に対して、それをすべて解消するように金額を上げることはできない。
しかし、そのような不満を持ったままではよい仕事ができないであろうから、何らかの方法でその不満を解消する必要がある。
･ 会社の業績とどう連動しているのか？
･ 自分の評価はどうなっており、その評価とどのように連動しているのか？
なお、いくらプロセスがしっかりしていても金額そのものが圧倒的に低いものであれば、黙って退職するので、不満は出ないだろう。
ＪＫ式人事考課制度作成の手引き
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人事考課制度を社内で作成した方は、どうぞ参考にしてください。
（無料公開：ＰＤＦファイルＡ４版２０ページ）
１．ＪＫ式人事考課制度の特徴
① 人事考課シートに評価基準が記載してあり、判断しやすく納得性も高い。
② 目に見える成果と行動に着目する育成型の人事考課である。
③ いきなり負担の大きい方法ではなく、簡単な内容のものから導入できる。
（社内の状況に応じて選択して導入できる。）
２．基本思想
人事考課制度は「社員を成長させ業績を向上させる仕組み」である。ただ単に賃金や賞与を決めるためだけのものではない。
社員が生き生きとやる気をもって働けるような仕組みつくりが大事である。決して、「金銭をエサにやる気を出させる」ということではない。
３．ＪＫ式人事考課の目的
① 公正に評価し指導する。 → 質の高い社員が増える。
② 質の高い社員が増える。 → 会社の業績が向上する。
③ 会社の業績が向上する。 → 社員の処遇がよくなる。
④ 社員の処遇がよくなる。 → 生き生きとやる気をもって働く。
⑤ 生き生きとやる気をもって働く。 → さらに、社員が成長する。
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人事考課の認識のズレ
ある企業の工場で人事考課に関するヒアリングを行った。人事制度や人事考課の制度上の目的や趣旨と、実際に考課を行っている人の認識が大きくずれていることにビックリした。
この会社は過去に考課者訓練等を実施したことがなく、制度の説明だけしか行っていないということであるが、やはり、制度を機能させるためには、それなりの教育が必要だと痛感した。
特に人事考課に関しては人事考課そのものに対する誤解が多く、ルールや基準以前の問題として管理者としての意識が低かったり、立場・役割を認識していなかったりする場合もある。
制度を作ることも大事であるが、それ以上に導入後の運用とそのための教育がもっと大事だと実感した。
残業の削減方法
残業を削減したいのですが、何か良い方法はないでしょうか？色々検討しているのですが、
① マネージャーの意識が低い。
② 賞与などに反映しようと思っても、「賞与よりは残業を多く欲しい」という意見が多い。
③ 必要な残業と不必要な残業が見分けられない。
という状況で困っています。何かアドバイスをお願いします。
難しい問題ですね。特効薬はないと思いますが、次のように地道に対応することが必要でしょう。
１． 残業のルールを明確にする。
残業の必要な時どのような手順で残業の指示・申請・承認を誰が行うのか。
２． 行った残業に対しては必ず残業代を支払うことを明確にする。
行ってしまってから、後で残業時間や金額をカットするのは絶対ダメ。（法律上はもちろん、この後記述する残業削減の対策上の悪影響を与える）
３． 管理職に対して、部下指導や部下の管理、仕事の管理など、管理職としての役割を自覚させ、またそれを実行するための方法を教育する。（時間がかかるが継続して実施する）
仕事の与え方や残業管理を徹底させ、必要のない残業はやらせないことを実行させる。さらに、必要な残業を仕事の配分方法の改善や部下指導により減らすようさせる。
４． その上で、管理職に対して、残業を減らすことが自分たちにメリットがあるような仕組みを導入する。
部門内の残業時間の削減目標をとか、単位時間当たりの仕事量の向上を目標にし、達成すると評価がよくなる仕組みにする。
これは教育とセット行って意味があるのであり、教育せずにただ評価に反映するでは、逆に反発を招くことがある。
５． 残業時間を減らした方が自分にメリットがある仕組みを導入する。
時間短縮のための改善案や工夫を推奨し、評価に反映する。
部門やグループとして時間短縮や残業を削減したら、評価に反映する。
６． 評価制度と業績連動賞与の導入により、業務改善をして残業を減らし会社の業績をよくすれば、結果的に自分の収入も増えるということが、目に見えてわかるようにする。
残業を減らすことが労使ともにメリットがあるということをわかるように教育する。
寛大化傾向（甘い評価）
自分の部下はかわいいし、他部門よりはよくみてやりたいという考課者の気持ちが、そのまま評価に現れ実際よりもプラスに評価してしまう考課エラー。
実際よりも甘い評価は、部下の能力開発の機会をなくしてしまい、結果的に「部下をつぶす」ことになってしまう。
また、甘い評価は部下にゴマをすっているか、部下の仕事がわからないかどちらかの証拠。甘い評価をする管理者は管理者失格と扱われる。
甘い評価は、考課される人考課する人の両方を不幸にする。