快適な職場とは？
「厳しい仕事を喜びに感じる職場」が、働く人にとって快適な職場ではないだろうか。
本人が進んでやりたいと思っているか、それともやらされていると思っているかで、同じ仕事が苦痛になったり、喜びになったりする。
自分なりに明確な目標を持ち、その達成のために自分で考える、工夫 する、努力する。その過程に充実感があり、その達成には満足感がある。
自分で達成しようとする目標もなく、ただ機械的に作業をしていたのでは、つらさだけが残ってしまう。
「社員が自分の目標に向かって楽しく厳しい仕事をこなしている。働くことに喜びを感じ、生き生きしている。自発的に、使命感を持って働いている。重労働が苦にならない、逆に喜びを感じている。」
そのような職場が、経営者にとっても社員にとっても快適な職場と言えるのではないだろうか。
成果主義が機能する企業
成果主義について、色々批判的な意見が増えてきている。確かに、色々問題点も多いが、うまく機能している企業も無いわけではない。
そこで、成果主義が機能している企業の特徴を列挙してみた。これに当てはまる会社は、成果主義を導入したほうがよいであろう。
しかし、当てはまらない企業は、早く成果主義から脱却した方がよさそうだ。
１．企業は人なり
「教育は自己責任」という考え方が浸透しており、社員教育やＯＪＴなどはほとんど行わない。能力のある人間を外部から調達するという考えが主流である。
能力を高めるのは自己責任であり、その能力を使って成果を上げて初めて、企業に貢献したことになり、その成果に対して報酬を与えるとい考え方が浸透している。
逆に、企業内で人材育成をするという考えの企業には、成果主義は機能しない。
２．技術の伝承
企業特有の専門技術や管理技術を武器にしているのではなく、日々刻々と変わる最新技術を武器にしている。したがって、過去の技術を伝承するという必要は無く、最新技術をいかに取り入れ活用するか、の方が大事である。
過去に蓄積した技術ノウハウを武器にしている企業では、成果主義は機能しない。
３．企業風土
成果という物差しを通して、企業と個人は対等である。企業も帰属意識や忠誠心などは要求しない。あくまでも成果と報酬の関係である。
社員一人ひとりが個人事業主のような立場であり、社員一人ひとりが成果を上げれば、全体としての成果が上がるという考えである。
そこには協調性とか応援とかという考えは、存在しない。
「和」を尊ぶ企業では、成果主義は機能しない。
４．人事評価
人事評価は、報酬を決めるためのものであり、それ以外の何モノでもない。したがって、明確に判定できる数値目標が中心になる。
また、報酬を決める仕組みであるため、細かく規定しないと納得性が確保できない。フィードバックの面接も育成のための面接ではなく、報酬決定のための交渉の場である。
年功で上がってきた管理職では、成果主義は機能しない。
５．事業領域
高い成果を上げて、高い報酬を得ている人が存在するから、成果主義は機能する。能力がありそれなりの努力をすれば成果が上がり、報酬が高くなるというストーリーが成り立つからことが大前提である。
斜陽産業や事業そのものが陳腐化しており、自己努力が報われない事業、企業では成果主義は機能しない。
→ 成果主義の問題点
成果主義の見直し２
目標管理をしっかり機能させるための見直しの一つとして、次のような改善策が考えられる。
１．本来の役割に関してのアカンタビリティ（成果責任）を明確にした上で、それに関して「どのような成果を上げるか」という業績目標と、その成果を上げるために「どのようなことを実施するか」という遂行目標を区別して記述するようにする。
２．上記、業績目標、遂行目標の達成水準は経営目標に貢献できる水準とする。
３．さらに、チャレンジ目標として、経営方針等に基づいた課題を設定する。
４．目標管理一本ではなく、管理行動および勤務態度に関するプロセス（行動）の評価も行い、結果主義・競争主義にならないようにする。
５．処遇に連動する時には、取り合いにならないように、工夫する。頑張って会社の業績がよくならば、みなハッピーになるようにする。
６．すなわち、個人の評価よりも会社の業績を上げることが最優先である、ということを明確にする必要がある。
成果主義の見直し１
成果主義の導入ということで、目標管理１本で業績評価を行っている企業が、まだ見受けられるが、次のような点から見直しを図った方がよい。
１．目標管理一本で評価することは、個人目標、部門目標だけの達成を考えてしまい、他部門との連携や全社最適を考えなくなってしまう恐れがある。
２．目標管理（業績目標）一本で評価することは、結果を出すためのプロセスを顧みず、結果主義になってしまう恐れがある。仕事の進め方やノウハウの蓄積がおろそかになってしまう。
３．目標管理一本で評価することは、多くの場合数値目標になり明確に評価できることになるが、結果だけで評価することになる。
結果というのは、本人の能力・努力だけでなく、ラッキーアンラッキーに左右されることが多く、本人の能力・努力などが反映されない恐れがある。
見直しの方向については、次の記事で！
成果とは
「成果」という言葉の意味を辞書（角川類語国語辞典）で調べたら次のように書いてあった。
結果 ある物事が原因となって生じた状態。
成果 できあがった（よい）結果。まとまった結果。
ということは、成果は結果に含まれる。
「結果の中で、良い結果、または、まとまった結果のことを成果という」ということである。
例えば、営業の仕事で考えた場合、「売上が上がった」は成果である。「売上を上げるために営業活動（訪問）をしっかり行った」は成果ではなくて、行動や努力である。それでは、「売上は上がらなかったが、見込み客ができた、効果的な販促ツールができた」は成果といえるのだろうか。
結果というのは、「ある物事が原因となって生じた状態」ということであり、「見込み客ができた、効果的な販促ツールができた」ということも、「営業活動を行ったことにより生じた状態」と考えることができる。ということは、「見込み客ができた、効果的な販促ツールができた」は結果であり、成果ということになる。
しかし、「売上が上がった」という成果と、「見込み客ができた、効果的な販促ツールができた」という成果とは、ちょっと性質がちがうようである。
すなわち、成果には、企業業績に直結する「最終成果」と、その最終成果を上げるための「プロセス成果」があるということだ。
今までの失敗例を見ると、「最終成果」のみを成果として捕らえ、俗いう「結果主義」になってしまったというケースが多い。
うまく成果主義を機能させるためには、成果を「最終成果」と「プロセス成果」に分けて考え考えることが必要だ。
目標管理を使った人事考課
評価制度の検討を行っていますが、目標管理との連動の仕方がよくわかりません。目標管理と評価制度の関係はどう考えればよいのでしょうか。
どのような評価制度であっても、成果（期待役割）に関する評価項目は絶対に必要であり、その評価基準の設定が必要になってきます。
（成果の他に能力とか、態度とか、行動とかなどの評価も必要です。）
この成果の関する評価基準（達成水準）を、目標管理という手法を使って、毎期、上司と部下と話し合って決めるようにします。
ただし、制度を導入するだけでしたら、目標管理制度を利用する形にして後は当事者にお任せという風にした方が簡単ですが、その後の運用で不都合が生じてくる恐れがあります。
ですから、目標管理を利用して人事考課を行うう場合は、目標管理の研修をしっかり行い、目標設定がうまく出来るようにすることが大事です。
また、事前に各部署別に目標項目一覧表などを作成しておくことも効果的です。
最近は目標管理と連動した評価制度の会社が多くなっていますが、目標管理の教育をしっかり行うことが必要です。
人事制度で失敗しないための10ポイント
１． 人事制度は運用して初めて価値がある。
← 導入しただけではダメ。
機械設備も稼動して初めて成果を生み出す。導入しただけでは何も成果は生み出さない。
２． 業績が出るようになる人事制度が良い制度である。
← 新しい制度が良いとは限らない。
「他社が導入した」、「最新の～～」、「○○式」とかに惑わされない。
３． 自社の実情に合った制度を考える。
← 他社のまねをしても意味がない。
「自社の解決すべき課題は何か」をしっかり把握して、その課題解決に見合った制度にする。
４． シンプルな制度が一番よい。
← 理解できないと運用できない。
人事制度は社員に対する「あるべき姿のメッセージ」。社員が理解できない制度は意味がない。
５． 人事制度を賃下げの道具に使わない。
← 業績低下の原因は他にある。
業績の低下は社員の責任ではない。商品や産業のライフサイクル、事業領域、事業の仕方の問題の方が大きい。それらに対応するためには社員に、生き生きして仕事してもらわなくてはならない。
６． 人件費総枠を増やすことを目的とする。
← 個人評価だけでは組織風土の崩壊の恐れ。
会社業績を意識するような仕組みを作る。会社の業績が伸びることが「みなハッピー」になるような仕組みを作る。
７． 絶対評価で行う。
← 相対評価では、良いやり方を他人には教えない。
差をつけることや競争主義を強調すると、良い仕事の仕方やノウハウを他人には教えなくなってくる。会社としての仕事の水準がレベルアップしなくなる。
８． 勇気を持って評価フィードバックをする。
← 評価結果がわからないから納得しない。
社員は評価に不満があるのではない。評価結果をはっきり知らされないことに不満・不安がある。 上司が逃げずに「部下の不満」を聞いて、評価のすりあわせを行う。これが育成につながる。
９． 評価することが目的ではない。
← その後の指導が大事である。
評価によりできない点を明確にし、そこを指導することが評価の目的である。
１０． 人事制度は「人を育てる仕組み」である。
→ 業績向上につながる。
金銭によるアメとムチで社員を煽るのではなく、成果を上げれる社員を育てることが大事である。
被考課者研修
人事制度は何よりも運用が大事であり、その運用の中心となるのが人事考課である。人事考課を公正に行い、納得性を高めることが、人事制度の機能的運用に結びつく。
そして、その納得性を高めるために行われるのが「考課者訓練」である。「考課者訓練」とは、評価する人たちを対象に、人事考課のルールや評価基準などを事例研究を交えて勉強してもらう教育研修であり、人事考課の適正な運用には不可欠なものである。
これはこれで効果はあるが、実はもっと効果的な教育研修がある。それは「考課者研修」である。
「被考課者研修」とは、評価される人たちに、人事考課のルールや評価基準などを勉強してもらう教育研修である。
「被考課者研修」がなぜ効果的かというと、次のような理由が挙げられる。
① 評価される人が人事考課のルールや基準を知っていることで、評価結果だけでなく評価の理由（過程）が理解でき、仮に評価結果が悪くても納得できる。
→評価される人が人事考課のルールや基準を理解していないと、評価結果だけで感情的になり、仮に正当な評価であっても納得できない。
② 評価される人が人事考課のルールや基準を知っていることで、評価する方も今まで以上にしっかり勉強して、ルールや基準通りに実施するようになる。
→評価される人が人事考課のルールや基準を理解していないと、評価する方も気を抜いて、一生懸命勉強しない場合も出てくる。
③ 評価される人が人事考課のルールや基準を知っていることで、事前に努力できるし、評価結果も納得できる。
→評価される人が人事考課のルールや基準を理解していないと、どのような努力をすれば報われるのかがわからず、また、評価結果についてもなぜそのような評価になるのか納得できない。
などなど、「被考課者研修」には、メリットがたくさんある。
→ 被考課者研修の実施風景（抜粋） （ある独立法人での例）
好き嫌いによる評価
新しく人事考課制度を導入すると、「上司の好き嫌いにより評価されるのではないか」という不信感を持つ人がいる。そして、それば自分に不利益になるのではなかと反発する人もいる。
確かに、考課者訓練を実施したり、目標管理を導入し客観的に評価できるようにしたりしても、人間が行う以上「好き嫌いの感情」を完全に防ぐことは難しいであろう。
逆に「好き嫌いの感情」が入るのは当たり前と思ったほうがよいかもしれない。その上で、上司に好かれるように努力すればいいのではないだろうか。
上司だって評価される。自分の評価にプラスになるように仕事してくれる部下は好きになるであろうし、マイナスになる部下は嫌いになるのは当たり前のこと。
日ごろの付き合いは別にして、評価するときは、より公平に評価しようとするのは、上司自身のために絶対必要なことである。
中途半端な評価や感情的な評価により、部下が反発して部門の業績が落ちたら自分自身マイナスになってします。
部門業績をあげるためにも、より公正な評価をしようとするのは、ごく自然のことである。
年功序列時代の感情による人物評価をイメージしているのは、部下の方。
考課者は経営環境の厳しさを認識して、必死に公正に評価しようとしている。（危機感の不足している会社はそうでもないが、・・・・）
人事制度のコンサルタント
先日、ある会社で考課者研修の打ち合わせを行った。この会社は３年ほど前に外部コンサルタントを入れて、人事制度を整備したということで、制度自体はしっかりできている。
目標管理や面接など運用がうまくいないので、研修を実施したいとのことである。確かに、人事制度は導入しただけでは意味がなく、うまく運用して初めて意味がある。
本来であれば、その制度を導入したコンサルタントが運用まで責任を持って指導すれば、よいのだろうが、運用は苦手だということで、こちらのほうに依頼がきたようだ。
私の感覚から言えば、人事制度は運用して初めて意味があるから、「導入と運用」は切り離せないものと思っているが、導入だけのコンサルティングもあるのかと、ちょっと驚いた。
そこで、私なりに、「お勧めできない人事コンサルタント」のタイプを挙げてみた。
１．複雑な制度を導入したがるコンサルタント
← 理解できないようにすれば批判されない
２．分厚い基準書を作りたがるコンサルタント
← 費用を上げることができる
３．導入することが目的のコンサルタント
← 運用できなくても責任逃れができる