自己評価の仕方
この度初めて自己評価を提出することになったのですが、所属部署が移ったばかりで、なんとも評価がしにくいところです。どうしたものでしょう。
自己評価の内容が不明なので詳しいことはいえませんが、自己評価の目的は
１ 自分自身が自己の仕事振りを振り返り、「気づき」を与えること
２ 社会的習熟度（客観的に自分を見つめることができるかどうか）をチェックすること
に、あると思います。特に２に関しては、独りよがりな自己評価では社会的習熟度が低いということになってしまいます。
例えば、
● 年配に多い例ですが、極端に低い自己評価をして、謙虚さを強調するとか
● 若い人に多いのですが、極端に高い評価をして、自己アピールする
のは、社会的習熟度が低いということになります。
（上司も社会的習熟度が低いとそれに惑わされますが、・・笑）
客観的事実に基づいて、自己評価なさるのがよいと思います。
新しい部署に移ったばかりということですので、事実や根拠のある部分はしっかり自己評価して、不明点な箇所については、標準点をつけた上で備考欄にその旨を記述しておくのがよいと思います。
自己評価の項目の内容によっては、新しい部署でも判断できるものもありますが、その点が不明ですので、上記のような回答でご容赦ください。
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パート・アルバイトの評価
私は飲食店の店長をしておりますが、開店して1年が経ち、そろそろ従業員の中から時給は上がらないのかといった声が聞こえてきています。
そこで、モラルの維持向上と、運営効率の向上を図るため、評価制度を作ろうと思うのですが、飲食業であること、１店舗でのパート・アルバイト対象であることから情意評価は出来ても、肝心の成績や能力の評価は個々人に当てはめるのがかなり難しく、ちょっと無理があるのかなぁと、思い始めています。如何なものでしょうか。（飲食店の店長さん）
パートアルバイトの方の評価ですが、あまり難しく考えないでお店のパートアルバイトの方に求める行動をチェックシート形式で書き出し、そのような行動を行っているかどうかを評価するようになさればいいのではないでしょうか。
例えば
１ お客様には、笑顔で感じのいい挨拶をいつもしている。
２ 商品知識が十分あり、お客様からの質問にいつも適切に応えている。
３ 忙しい状況であっても、常にお客さんの状況を察知し、イライラしているお客様には適切な声をかけている。・・・・・・など
を作成し、３～５段階で評価して、その合計点を処遇に反映するという方法はいかがでしょう。
自己チェックを行い、上司チェックとの差異を話し合うことで、育成にもつながります。
運用上の注意点として、何点取ったらいくら時給を上げるではなく、
何点以上は時給いくらという風に設定する方が、（あるいは併用する）
賃金の膨張を防止することができます。
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フィードバック面接の仕方
年功序列の賃金制度ですが、昨年末頃から人事考課制度を導入し、第１回の考課結果を面接にて個々に報告しました。１名だけ結果に対して異議の申し立てをして来ました。 本人に理由を言っても感情的になり、話が成立しません。皆さんはどの様に結果理由を本人に伝えているのでしょうか？（Ｎさん）
人事考課のフィードバック面接についてですね。
人事考課のフィードバック面接は、直属上司（1次考課者）が、過去半年間の仕事振り（行動や結果）に関して どこがよかった、悪かったかを確認し、今後の改善点や育成ポイントを話し合う場です。
事前に考課基準を公開してあり、事実に基づいた考課をしていれば 納得しないなどということはありえません。
もしそのようなことがあるとすれば、
１ 事前に考課基準や、考課ルールが公開されていない
２ 事実に基づいた人事考課がされていない
３ 考課ルールに基づいた人事考課がされていない
等が考えられます。
今後の対策として、
１ 考課基準、考課ルールを明確にする。
２ 考課者訓練等で考課の仕方をしっかり勉強する。
３ 被考課者訓練にて、考課される側も勉強する。
が考えられます。
蛇足ですが、この人事考課のフィードバック面接の中で 処遇上の話をする必要はありません。
「～～だからボーナスが多い」とか「昇給が少ない」などの話をする必要はありません。
このような話をすると、感情的になり意味のない（逆効果の）面接になってしまいます。
育成につなげるための面接であり、処遇の事前通告の場ではないということを、面接する側もされる側も認識する必要があります。
面接の流れについては、「評価の疑問」ホームページ版をご覧ください。
http://www.sabcd.com/
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秋田城 スタンプ
秋田城跡歴史資料館の駐車場の奥の階段を登ると、すぐ歴史資料館が見える。
受付でスタンプを押して、入館した。（観覧料は200円）
中には、お城全体の模型や成り立ちを説明する映像が放映されている。
駐車場の道路を挟んで反対側が、城跡公園になっている。登って行くと門が見える。
中には模型が。
さらに奥に進むと、また門が、
その奥に、古代の水洗トイレがあるらしい。
左の傾斜が、水洗で流れるところ。
中はやっぱりトイレ。
ちょっと怖い感じ。
これで続日本の100名城26登城になる。
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部門目標の考え方
会社の目標や方針を参考に部門目標を作成し、これをブレークダウンして各人の目標を設定したのですが、実際の仕事とずれが生じて妥当性がありません。部門目標はどのようにして設定すればよいのでしょうか？（ある病院のＷさん）
まず、目標管理の考え方を確認しておく必要があります。 目標管理にはいろいろな運用方法があります。 今実施している目標管理はどのようなものかにより、若干違ってきます。
ここでは、評価連動型目標管理ということで説明します。
基本的には会社の経営方針をブレークダウンした形で部門目標を設定するということでよいのですが、会社の経営方針は「今までやってきたことやいつもやっていること」を前提に、今期特に重点を置いていこうということを掲げることが多くあります。したがって、「今期重点においていこう」ということだけをブレークダウンして部門目標を設定すると、部門によっては現実の仕事とズレが生じることがあります。会社の経営方針には揚げていないけれど、今までもやってきていることも、部門として当然ある一定水準で行う必要があり、これも部門目標に組み込む必要があります。
以上のことを踏まえて、部門目標設定の手順を示すと次のようになります。
１ 各部門部署には、会社の経営方針があろうがなかろうが本来行うべき役割があります。その役割が何であるかを明確にした上で、今期その役割をどの水準で実施しどのような成果を生み出すかを決めたものが目標になります。
２ 会社の目標や方針が明確になっているのであれば、この水準や成果を会社の方針に沿って設定するになります。
３ また、今まで行っている仕事とはちょっと違うが、今期の会社方針に掲げられている内容で、部門の役割と関連するようなことも課題として目標項目に入れます。
このように設定すると次のような目標が出来上がります。
● 目標項目は部門も役割を果たすための項目で達成水準は会社目標達成に貢献する水準。
● 目標項目・水準とも会社の経営方針をブレークダウンしたもの
私はこれを「役割と課題」と呼んでいますが、この役割と課題を明確にしてそのゴールを設定することが、評価連動型目標管理成功の秘訣だと思っています。
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脇本城 スタンプ
JR男鹿線脇本駅を降りて、
徒歩で30分。やっと脇本城の入口に着いた。
ここから傾斜約35度くらいの道を７～８分登って行くと、脇本城跡案内所が見えてくる。
この案内所からさらに5分ほど歩くと、広大な城址が見えてくる。
広い広い城址である。
営業マンの成績連動賃金
営業社員の賃金を、営業目標の達成率と絶対金額で１００％連動するようにしたいのですが、どのように方法があるでしょうか？（営業社員２０人ほどの会社のＳさん）
１００％営業成績連動がいいかどうか別にして、そのような意向でしたら、
「年収＝営業社員の営業粗利額 × 目標達成による比率」
で計算するとよいと思います。
絶対額は営業粗利額に連動しますし、目標達成率も加味されます。
すべて数値で管理できますから、本人も自覚でき納得性があります。
月例賃金は今の形で支給して、賞与において精算するようにすればいいです。
例えば、粗利額が年間２０００万円で、標準比率を３０％（目標達成率100%の時の比率、目標達成率により上下する）とした場合、年収が６００万円となります。
既払い賃金が３６０万円（３０万×１２）の場合、賞与を差額の２４０万円とします。
標準比率をどれくらいに設定するか、各社の状況によりますが 一つの案としていかがでしょう。
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配転者の人事考課
いわゆる能力主義の人事考課制度ですが、まったく違った部門からの配転者の人事考課はどのようにするのでしょうか？ちなみに考課要目は成績考課、情意考課、能力考課に分かれています。（人事担当者Ｎさん）
成績考課は与えた仕事（目標）を達成したかどうかをみるものですが、いきなり異部門からの配転者に等級相当の仕事を与えても達成できないこと想定されます。そうすると会社も困るし、本人の評価も悪くなってしまい、配転者が不利になります。そのようなことを回避するため、配転当初は簡単な仕事を与えて、達成しやすいように考慮する必要があります。
考慮の方法は、通常、配転後半年間は等級より２ランク低い仕事、次の半年間は１ランク低い仕事を与え、1年後から等級相当の仕事を与えるようにします。低い仕事を与えることができない場合は等級相当であっても、チャレンジ＋１を適用して、上方修正します。
情意考課は、どの部署でも同じように求められるものですから、配転を考慮せず通常通り行います。
能力考課は、格付け等級としてふさわしい能力がああうかどうかをみるものです。上記のように等級より低い仕事を与えた場合は、それができたとしても考課不能になります。
考課不能で空欄にすると処遇上不利益になるでしょうから、便宜上の処置として配転前の平均点を記入するなどして対応します。
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経理課長の目標
外資系の会社で、経理部の財務を担当している課長職です。 目標管理の期待できる成果を表したいのですが、どのように表せば良いのでしょうか？ 合理化とか、効率化とか、何％削減とは表示できるのですが、他の数値化、または、うまい表現はないでしょうか？（Ｓ課長）
目標管理にも色々あるのですが、外資系ということで、多分、評価連動型の目標管理だと思います。 その場合の考え方は次の通りです。
目標というと、何か特別のこととか、通常業務以外の別の課題という風にイメージする場合もありますが、そうではありません。 本来やるべき業務内容とそのゴールを明確にして、管理していこうということです。 本来やるべき仕事には、「役割」と「課題」があります。ですから、この役割と課題を事前に明確にすることが必要です。
それぞれの部署・部門には固有の役割があり、部門長（部長や課長）はもちろん、担当者もその役割を分担して全うする責任と義務がありあます。 その役割分担（または課題）を明確にしゴールを設定したものが目標となります。
設定の仕方は
１ 役割な何か（実際にどのようなことを行っているのか）を書き出す。（複数）
２ その役割を果たした場合どのような成果が出るか、その成果を特定する。
（その仕事をうまく行ったら、会社にどのような貢献ができるのか）
３ その成果の測定指標の選定を行う。
４ 経営目標や上位目標の達成に貢献できる水準を設定する。
です。ご自分の職務内容で行ってみてください。
他社の例で、経理部門としての成果目標項目の例は下記の通りです。
資本利益率、投資利益率、固定資産回転率、当座比率、流動比率、
月次決算所要時間、連結決算所要時日数、現金回収率、
請求書発行業務時間、支払いミス件数、修正伝票件数、処理リードタイム、など
なお、立場によっては 「いつまでに○○を～～の水準で完了する」「○○の導入をする（導入とは～～の状態になっていることを言う）」 という風な、遂行目標を設定したほうが、現実的な場合もあります。
以上、参考にしてください。
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賃下げはできますか？
社員５０人ほどの工場を経営していますが、業績の悪化が続き、賃金の引き下げを検討しております。合法的に賃下げはできるのでしょうか？（ある経営者Ｐさんからの質問）
雇用契約も「契約」ですから、契約の中身である賃金などの労働条件を変更するには、原則として、使用者・労働者双方の同意が必要です。したがって、労働者の同意のない一方的変更は無効となりま。逆にいえば、双方が合意すればよいということでもあります。
賃下げや減給には次のようなものがあります。
１ 減給処分
就業規則上の懲戒規定による減給処分
一回の減給額が平均賃金の一日分の半額を超えてはならず、かつ、一賃金支払期における総額がその期における賃金総額の十分の一を超えてはならない
２ 返上
管理職従業員などが本人の意思により賃金の一部を返上する措置（本人の真意であればＯＫ） 合意によると見なし合法
３ 役職交代による手当減額
役職手当が支給されており、役職が変わった場合、当然それに見合った手当に変更される。手当が引き下がることもあれば、役職を外れた場合は０になる。 使用者の配属権限に帰することであり、合法
４ 職務給の減額
職務給を採用している場合、職務が変わり職務給も変更になることは当然のことであり、職務給が引き下がることは当然ある。
５ 年俸制
年俸制はもともと、労働者の業績等に応じ、交渉の結果として賃金の減額がありうることを予定している制度であり、年俸制の根拠規定がある以上は、賃金減額は当然ありうる。 合法
６ 職能給の減給
基本的に職能給の減給はない。
合意による減給ルールがある場合はＯＫ。 合理的ルールがあれば合法
７ 制度見直しによる減給
仕事内容が変わらなく、制度が変わったという理由、あるいは新制度での格付けが変わったという理由で賃金を引き下げることは違法との判例あり。合意があればＯＫ。 合意がなければ違法
８ 年齢による賃金カット
一定年齢以上は００％カットというような賃金カットは労働者の合意があればＯＫ。通常、定年延長等の代替にて合意している。使用者の一方的な賃金カットは違法との判例あり。 合意がなければ違法
９ 業績不振による賃金カット
業績不振で整理解雇を防ぐための賃金カットについては、労働者の合意が得やすい。また、就業規則不利益変更の合理性に該当するケースが多い。 手続きを踏めば合法
今回の場合は上記の９に該当しますが、会社の状況をよく説明し、雇用の確保のために、「いたしかたがない」ということを納得してもらうことが必要です。
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