人生を見直す自己チェック
研修でよく使う「自己チェック」の内容ですが、自分自身もチェックして「はッ」とすることがあります。
１．自己責任で生きていますか？
２．現在の自分の状況は過去の自分行動の結果であると認識していますか？
３．将来の自分は、現在の自分の行動の結果であると認識していますか？
４．周りを変えるより、自分が変わるほうが簡単であると知っていますか？
５．自分が変われば、周りも変わるということを知っていますか？
仕事でちょっと行き詰待ったときは、２，３番が
人間関係がうまくいかないときは、４、５番が、勇気を与えてくれます。
みなさん、どうですか？すべてイエスといえますか？
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会社の都合でクビ！
先日、社長から「業績不振で会社をやめてくれ、1か月分の給与を払うから」といわれました。言われるとおり、会社をやめないとといけないのでしょうか？（27歳Ｔさん）
退職や解雇については慎重に考える必要があります。まず、退職。解雇について整理してみましょう。
１．自主退職
労働者からの一方的な雇用契約の解約
２．定年退職
雇用契約の消滅 就業規則等に規定されたとおり。
３．合意退職
労働者と使用者が合意の上での雇用契約の解約。
・奨励退職
使用者からの退職奨励を労働者が受け入れた場合
・希望退職
使用者が退職者を募り、それを希望した場合
４．解雇
使用者からの一方的な雇用契約の解約。３０日前の予告（または予告手当）が必要。
・普通解雇
勤務態度不良や能力の著しい低下などによる解雇
（それ相応の理由が必要、解雇権の乱用はだめ）
・整理解雇
工場の閉鎖、事業縮小などによる解雇
５．懲戒解雇
使用者からの一方的な雇用契約の解約
解雇予告も予告手当の支払いもなく、退職金も支給されないのが一般的。
Tさんの場合は、上記３の合意退職（奨励退職）に当てはまると思われます。１か月分の給与を払うというのは、合意を得るための条件であって、「1か月分（30日の予告手当分）払うから、会社の都合で即解雇」というわけにはいきません。
したがって、Tさんが合意すれば退職になりますし、合意しなければ退職にはなりません。
よく経営者の中に予告手当を払えばいつでも解雇できると思っている人がいますが、この予告手当は解雇するための最低条件であり、それだけで解雇できるものではありません。
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退職勧奨面接の留意点
「人員削減の手順」の件ではお世話になりました。その中に退職勧奨面接というのがありますが、具体的にどのような内容になるのでしょうか？ポイントだけでも教えてください。（中小企業の経営者Ｂさんより）
簡単にポイントだけをお知らせします。あまり強引にならないように注意してください。
１．希望退職対象者の区分を行う。通常ＡＢＣの3ランクに分ける。
Ａ 今後も会社にぜひ残ってほしい人。
Ｂ 会社には残れるが、他の社員と代替も可能な人（辞めてもらってもよい）
Ｃ 会社には残ってもらいたくない人。ぜひ辞めて欲しい社員
２ 退職に希望退職説明の面接を行う
Ａ 希望退職の説明のみ行う（早期退職しないよう説得する）。通常1回のみ。引き留めのために追加することあり。
Ｂ 希望退職の説明を行い、自由意志で考えてほしいと付け加える。
Ｃ 希望退職の説明を行い、自由意志であると言いつつ、本人のために制度の利用を勧める。２回目、3回目と繰り返す。
３ 退職勧奨の面接の注意点（Ｃの場合）
・ 最後は本人の意思で「退職届」を書いてもらう
・ 長時間拘束しない、食事時間、休憩時間もとらずに続けない。
・ 業務を外して雑用ばかりさせない。
・ 「やめろ」「君は会社にとって不用だ」「無駄飯喰わせる余裕はない」など強権的言動はとらない。
いわゆる「肩たたき」という行為は、それ自体が「脅迫」や「強要」に至らない限り、法律上問題になることはない。 しかしながら、この行為を行うに当たっては、あくまでも対象となっている社員のプライドや感情を損なわないように、「きめ細かく」配慮し、その社員の「納得」を得たうえで、「心情」面からアプローチすることが重要である。
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ノルマ管理と目標管理
当社でも目標管理が導入されましたが、以前のノルマ管理のような気がして、非常に嫌悪感を覚えます。ノルマ管理と目標管理とどこが違うのでしょうか。
ノルマとは、ソビエトなどの旧社会主義国などで労働者に与えられていた仕事の分担のことです。一方的に与えられた数値的な責任や義務を指します。目標とは「目的に、期間と達成レベルを加えたもの」であり、一方的に上司が決めるのではなく、よく話し合って決めたものという違いがあります。しかし、評価連動型目標管理では、上司の要望が優先するので最終的にはノルマのように押し付けられた様になってしまう場合もあります。したがって形式的にはほとんど同じになります。
それでは本当の違いは何でしょうか。
評価のための目標管理ではなく、業績向上、組織目標達成のための目標管理であるということです。そして、この組織目標達成のための目標管理をするためには、目標設定段階で大事なことが３つあります。
一つは、組織目標達成に貢献できる（連動した）目標であること。
二つ目は、本人が努力をすれば達成可能な水準であること。
三つ目は、上の二つが一致するように、指導育成や援助を行い、また、達成できるような仕組み作りや環境を作ることです。
ところが、組織の都合で達成不可能な目標を押し付け、何の支援や仕組み作りもしないで社員を苦しめる、というノルマ管理になっている場合があるのです。なかには、上司がサバをよんでわざと目標を上乗せして、それで安心しているケースもあります。これでは、目標管理とはいえません。
目標設定がいくら高くてもあまり意味がなく、問題はどれだけの成果を出したかで大事なのです。
そして、その成果を出すための仕組み作りや指導育成によって、組織全体の水準を上げることが目標管理の最大の利点です。そこを忘れてしまうと、ノルマ管理になってしまいます。
もう一つ、ノルマ管理と目標管理の違いがあります。
ノルマ管理は、ゴールを決めて、やり方方法も決まっている。（汗をかくだけ）
目標管理は、ゴールはある程度会社の要望で決まるが、やり方方法はある程度自分で考えて工夫する。（頭を使う）
これも、大きな違いだと思います。
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マイナスの利益目標
業績係数（達成率）について教えてください。
例えば
予算（目標） △10,000,000円 実績 △ 8,000,000円 差額 ＋ 2,000,000円
の時があったとすると、達成となるのか？
達成となるとどんな係数（達成率）の出し方をしたら良いのか？
教えてください。（マイナス予算が良くないのですが、こういう場合もあるので）
新規事業の立ち上げのときに、マイナスの利益目標を設定せざるを得ないときがあると思います。このような場合は、事前にどれだけマイナスを食い止めたら、どう評価するか決めておくと良いと思います。
それから、マイナスの利益目標になるような場合は、利益目標ではなく、売り上げ目標と、経費削減目標、あるいは原価低減目標などに分解して、設定すると良いと思います。
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いいかげんな成果主義
今期から今勤めている会社で成果主義が導入されました。半年前に事前連絡があり、準備に半年も掛けるのだからちゃんとしたものだろうと思っていたのですが、蓋を開けてみたら、名ばかりのような気がしてなりません。というのも、会社や部門の目標は曖昧なもので、個人の目標設定に際しても上司からは何のガイドラインも示されませんでした。評価基準も公表されないまま、導入に至ってしまい不安でいっぱいです。小さい会社ではこんなものなのでしょうか？（Ｎさん）
こんにちは、よくある「成果主義導入の失敗の例」ですね。
１．成果の出る仕組を作らないで、成果だけを社員に押し付ける経営者
２．経営者の成果責任を明確にしないで、社員の責任追及する経営者
３．賃金抑制のための理由付けとして成果主義を導入する経営者
４．権限を与えないで、やり方方法は従来どおりで、成果だけ求める経営者
・・・・・ 困った風潮ですね。 まず経営者自身が成果主義を実践してみることが必要です。
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人事院の外郭団体「日本人事行政研究所」の調査によると、「従業員個人の業績を賃金に反映する成果主義賃金制度を導入している企業の９０％以上が、評価基準などをめぐって問題を抱えている」とのことです。
（調査は同研究所が昨年１０月に実施し、東証一部上場企業を中心とする約１９８社から回答を得た。）
● 成果主義賃金を導入しているのは全体の６７％の１３２社。 以下問題点（複数回答）
１．評価基準の明確化が困難（６６％）
２．業務内容の異なる者の評価の調整が困難（６５％）
３．評定者の自覚や訓練の不足（５８％）
－など大半の企業が制度の導入による問題点を指摘する
● 特に問題がないと回答したのはわずか５％だった。
「成果主義賃金の導入は本格化しているが、運用に苦労していることがうかがえる」という状況であり、規模の大小にはあまり関係ないようです。
成果主義の賃金制度を成功させるには
１．賃金には関係なく、成果を上げようという意識の高揚を図る。（夢、ロマン、働く意義）
２．成果が上がる仕組を作る。
３．成果を測る仕組を作る。成果以外の部分の評価のルールを付加する。
４．それによって評価の納得性を高める。
などが必要ではないでしょうか。
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家族手当の必要性
「成果主義なのだから、家族手当を廃止した方が良いのではないか」と、経営者から言われています。成果主義では、家族手当は必要ないのでしょうか？
家族手当とは、社員の生計費を補完するために支給される賃金であり、通常、扶養家族の人数によって金額を決めています。 これは、家族を抱えて生活費のかかる社員が安心して仕事に打ち込めるようにという意味があります。
最近は「結婚するしない、子供を作る作らないは個人の問題だから、そんなものに会社が家族手当を支給する必要はない」ということで、家族手当の廃止や減額の方向にあります。また、今まで家族手当が支給されるのは、多くは男性であり、男女差別が発生するということで、廃止の方向で検討しているところもあります。
確かに、労働対価という面で考えると、不公平な賃金のように感じがします。しかし、私は「生活保障」の面と「顧客の創造」の面から、もっと充実すべき手当だと思っています。
賃金には「生活保障の原則」と「労働対価の原則」の２つの側面があります。
現に、いくら成果主義といっても、フルコミッションで成果が出ないと賃金が０ということではなく、仮に成果が出なくても、明日がんばってもらうためにある一定水準の賃金が保障されています。
その保障されている金額が、家族数によって、保障にならない金額であれば、その保障は意味がなくなってしまいます。
やはり、ある一定金額は成績や能力と関係なく保障することで、安心して働ける環境が作れると思います。
したがって、賃金には生活保障の部分も必要であると考えるのが妥当でしょう。
以前は、年齢給などで年齢によって生計費を補うという考え方がありましたが、ライフスタイルが多様化している現在では年齢による生活費はほとんど予測できない状況であり、生活保障という観点から言えば、年齢より子供の人数のほうが大きく影響を及ぼしていると思います。
そう考えると、生活保障を家族手当により行うということは合理的であるということになります。
また、 「究極の顧客創造」は人を増やすことであり、子供を増やすことだと思います。少子化が進んでいる日本で、その防止策を打たないで、少なくなっているヒトの中（小さくなっているパイ）で、「顧客創造だ」といっても限界があると思います。
企業がまず行う「顧客の創造」は、社員が子供を作りやすい環境を整えることであり、個々の企業が永続発展のために、子供を作りやすい環境を作ることが必要であると考えます。そう考えると、家族手当（子供への手当）は非常に有効で意味のある手当になります。
顧客の創造という点で考えてみれば、その子供が自社の顧客に育ていくわけであり、子供がたくさんいた方が顧客はたくさん増えるわけです。家族手当を人件費という枠ではなく、販売促進費という枠でとらえ、より多く支給することで、子供を生みやすい環境を作ることができ、また、今いわれている「顧客の創造」とも整合性が出てくるわけです。
上記のような理由から、家族手当（特に子供に対する手当）を充実することが、良いような気がするのですが、いかがでしょうか？
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労働条件の不利益変更
労働条件の不利益変更の仕方を教えてください。
● 労働条件の基本
１．労働契約も「契約」ですから、契約の主要部分である賃金などの労働条件を変更するには、原則として、使用者・労働者双方の同意が必要です。
したがって、労働者の同意のない一方的変更は無効です。
２．現実には、多くの会社では就業規則で労働条件を定めており、その場合は使用者が就業規則を変更することで、個々の労働者の同意を得ないで労働条件を変更することが可能です。
しかし、その場合でも労働者に不利益な就業規則の変更（労働条件の切り下げ）は、それが合理的なものでない限り労働者を拘束しません。
ということは、合理的な理由があれば不利益変更ができるということです。
３．なお、賃金等の労働条件は、法令・労働協約・就業規則・労働契約などで定められますが、その効力は、効力の強いほうから労働協約、就業規則、労働契約の順になります。
たとえば、労働協約に違反する就業規則や労働契約は、その部分が無効となります。また、就業規則に違反する労働契約はその部分に限り無効となります。
● 不利益変更の合理的理由
賃金、退職金など労働者にとって重要な権利、労働条件に関し実質的な不利益を及ぼす就業規則の作成又は変更については、「そのような不利益を労働者に法的に受忍させることを許容できるだけの高度の必要性に基づいた合理的な内容のものである場合」において、その効力を生ずるものというべきである、と判例で示しています。（最高裁：大曲市農協事件、第四銀行事件など）
１． 労働者が被る不利益の程度
２． 使用者側の変更の必要性の内容・程度
３． 変更後の就業規則の内容自体の相当性
４． 代償措置その他関連する他の労働条件の改善状況
５． 労働組合等との交渉の経緯，他の労働組合又は他の従業員の対応
６． 同種事項に関する我が国社会における一般的状況等
の諸事情を考慮して，合理性判断をすべきであるとしています。
要するに，合理的であるかどうかは，就業規則変更の必要性と労働者の受ける不利益を比較考量してケースバイケースで判断すべきということです。
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採用条件とちがう
入社して１カ月たちますが、就業規則を見せてももらっていませんし、労働契約書（労働条件通知書）ももらっていません。また、週休２日制と募集要項には記載されていますが、週休２日になるのは月１度しかなく、今年いっぱい有給休暇がありません。賞与に関しても、実際はありません。会員権を売らなければ、ボーナスがないということです。残業がありながら、残業代は出ません。つまり、営業職なので、 会社（支店）のフロアーで仕事している時間帯は、就業時間に換算しないという方針みたいなのです。営業に出ている時間は８時間以内としても、週４０時間以上働いているのは間違いなく、残業手当もないので、労働基準法に違反していると思っています。どうすればよいでしょうか？（新入社員のＴさん）
採用条件と勤務実態が違うということですが 世間には、そのような会社がたくさんあります。（もちろん違法です） 特に営業会社に多いようです。
今お勤めの会社のことは知りませんが、一般的に 募集するときは、内勤スタッフ（営業以外）の社員の条件を記載し 営業部員は一応定めはあるものの、「売って何ぼ」の世界で、時間に関しては、無制限のようになっているようです。これも、上司の指示命令であれば、明確な時間外勤務となりますが 暗黙の了解で行っており、会社としては本人が自主的にやっている、と逃げてしまいます。
このような営業主体の会社は、営業マンの限度を超えた苦労の上で成り立っており、それによって、一部の成績のよい営業マンのリッチな暮らしと、会社幹部の贅沢と、会社建物の豪華さを築いています。
このような会社では、「売り上げ至上主義」であり、何時間営業しようが売り上げを上げなかったら 仕事をしたことにはなりません。
多分、就業規則見せて欲しいといえば、見せてくれるでしょう。（形だけは立派なものがあるはずです） いくら就業規則があっても、会社はそれを守る気持ちがないので意味がありません。 就業規則は法律上備えているだけだからです。 あるいは、訴えられたときのために、備えているだけです。
まだお若いようですので そのような会社とは早く見切りをつけたほうが良いのではないでしょうか。
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介護施設のパート職員の処遇
介護施設ですが、パート職員に対しての人事賃金制度の見直しを考えています。 介護業界のパートについては短期雇用で殆どが６～８カ月程度で離職してしまうのが現状であります。短期の業務に対しての能力や成果を人事・賃金面に反映させたいのですが何かよい方策はありませんでしょうか？（Ｋさん）
ひとつの方法として、望ましい行動、あるべき行動をチェックシート方式で列挙し 毎月（３ヶ月毎）、そのような行動を行っているかどうかチェックし、その点数の合計点で 時給が決まるようにすると良いと思います。時給はいくら増えるではなく、いくらになるということで毎回洗い替えにします。
なお、ご相談とは外れますが 介護施設において、パート職員をどのような位置づけにするのか、非常に大事になってきます。 安い労働力として消耗品的に考えるのか パート職員にもそれなりの賃金と責任自覚を与えて、ある程度の長期雇用を考えるかです。
同じ町で、２つの介護施設が前者の考えと後者の考えで運営しているところがあり、短期的には前者のほうが利益を出していましたが、今は職員からも利用者からも 不評になっているようです。後者のほうは、職員からも利用者からも評判がよく、うまく運営しているようです。
一度、パート社員の位置づけについて、徹底的に議論なさるのが良いと思います。 以上、よろしくお願いします。
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